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De Rivoli à Bercy

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Guy Delorme

Chapitre XVI. Une aventure qui a bien tourné : la direction générale pour les Relations avec le public 1977-1979

Texte intégral

  • 1 Lors de la réunion en 1997, sous l’autorité d’un seul ministre, des deux administrations des Financ (...)

1La direction générale pour les Relations avec le public (DGRP), ancêtre de l’actuelle direction des Relations avec les publics et de la Communication1, est née d’un malentendu sur la réforme, considérée comme nécessaire par certains, du ministère des Finances.

2La seconde partie des années soixante-dix avait été fertile en difficultés économiques et sociales : les deux chocs pétroliers avaient bouleversé les relations commerciales internationales et sonné la fin des « trente glorieuses » ; le chômage atteignait des chiffres déjà préoccupants et l’inquiétude s’était emparée des esprits. Dans les situations de ce genre, il faut trouver un responsable : le ministère des Finances est un bouc émissaire idéal, d’autant que deux réformes fiscales, mal engagées – la suppression de la patente et la nouvelle taxation des plus-values – avaient focalisé sur cette administration les mécontentements, toujours nombreux, des contribuables.

3Que le ministère des Finances doive être réformé à intervalles périodiques pour s’adapter aux changements économiques et sociaux, cela n’est pas douteux : cette vieille administration en avait fourni maints exemples dans le passé et encore récemment avec la fusion des régies financières pour donner naissance à la direction générale des Impôts.

4Mais le projet avancé à l’automne 1976 n’était pas bon : il consistait à créer un secrétariat général, à l’instar de la formule du Quai d’Orsay. Pour un ministère comme les Finances, les avantages d’une telle organisation n’étaient pas évidents ; les inconvénients, en revanche, étaient sérieux.

5Les directions qui composent le ministère des Finances sont à la fois très différentes en raison des missions qu’elles exercent et très dépendantes les unes des autres du fait de la solidarité budgétaire qui les unit.

6En première analyse, tout distingue les services chargés du budget, du trésor, des impôts, des douanes, du commerce extérieur, des assurances, de la comptabilité publique ou de la concurrence, pour ne citer que les plus grandes directions : chacun de ces services a des missions qui ont leurs caractéristiques propres ; leurs collaborateurs sont formés et leurs organisations territoriales sont conçues en fonction de ces missions ; les procédures, le plus souvent de nature législative, sont différentes, parce qu’elles sont adaptées aux tâches. Bref, l’idée que ces services et leurs agents seraient interchangeables est une idée fausse.

7Mais il est vrai que toutes ces directions coopèrent au service d’une même politique financière, définie par les pouvoirs publics et mise en œuvre par le ministre des Finances.

8Quel aurait été le rôle d’un secrétaire général ? On ne le perçoit pas clairement, sauf à faire écran entre le ministre et les directeurs, ce qui n’est sûrement pas souhaitable, ou à se comporter en ministre de l’ombre, ce qui serait bien pire encore.

9Une autre solution fut retenue par Raymond Barre, alors Premier ministre et ministre des Finances, sur la base d’un rapport qu’il m’avait demandé. L’idée était simple : pour améliorer les services rendus, il faut rapprocher l’administration des finances de ses divers publics ; ainsi, les agents des finances, mieux informés des véritables problèmes de nos concitoyens, pourront les traiter avec plus d’efficacité ; et comme ces efforts seront déconcentrés, les chances de trouver des solutions adaptées seront accrues.

10De là est née la direction générale pour les Relations avec le public (DGRP), créée par le décret du 7 mai 1977. Je fus chargé de cette nouvelle mission, qui constitue un des meilleurs souvenirs de ma vie professionnelle. Le soutien, sans réserve, de Raymond Barre et des deux ministres des Finances avec lesquels j’ai travaillé, Robert Boulin et René Monory, constitua un atout décisif.

11Les difficultés étaient nombreuses.

12Les directeurs du ministère étaient réservés, sinon hostiles, parce qu’ils étaient légitimement soucieux de conserver la totale maîtrise de leurs relations avec les usagers de leurs administrations : heureusement, je comptais parmi eux beaucoup d’amis et je les avais associés aux réflexions qui conduisirent à la création de la DGRP ; ils savaient que ce nouveau service serait à leur disposition pour les aider à conduire les actions et les réformes dont ils avaient la charge.

13Les syndicats étaient sceptiques : pour eux, cette réforme était, au mieux, un gadget, au pire le prélude à des réorganisations toujours redoutées.

14L’opinion publique, enfin, était méfiante : rien de bon ne peut venir d’un ministère d’abord ressenti comme le percepteur de nos impôts.

***

  • 2 Cf. annexe n° 5.

15Pour surmonter ces obstacles, il fallait prendre des précautions, surtout d’ordre psychologique : j’étais convaincu, en effet, que, si nous emportions l’adhésion des personnels, le succès était assuré. Le texte du décret2 fondateur, dont Raymond Barre me laissa libre de le rédiger comme je le souhaitais, et l’organisation de notre nouvelle direction, contribuèrent à dissiper les malentendus.

  • 3 Cf. annexe n° 4.

16Dès l’origine, je pris soin de placer notre action sous le triple signe de la transparence, de la déconcentration et de l’expérience3.

  • 4 Les Notes bleues ont été créées par Michel Debré en 1966 avec un objectif bien précisé dans ses mém (...)

17La transparence était importante pour éviter que l’inquiétude, voire les fausses nouvelles, ne viennent contrecarrer nos efforts. La règle était donc qu’une information claire et complète serait donnée à propos de toutes nos opérations, depuis le stade du projet jusqu’au compte rendu final. Et la diffusion de cette information fit l’objet de beaucoup de soins afin que personne, du haut en bas de la hiérarchie et de Paris aux postes situés dans les départements les plus éloignés de la capitale, n’ignore nos actions. Nous avons largement diffusé Les notes bleues du service de l’information, qui avaient été créées quelques années plus tôt4 et qui constituaient déjà un bon support.

18Dans le même esprit de transparence, j’ai beaucoup utilisé le conseil du directeur général qui avait été créé par le décret.

19Ce conseil, que je présidais, groupait tous les directeurs du ministère. Sachant quelles sont leurs contraintes d’emploi du temps, j’avais proposé à sept d’entre eux, dont les directeurs ayant des services extérieurs, d’être membres permanents du conseil, mais tous les autres directeurs étaient invités à nos réunions ; naturellement, ils recevaient tous l’ordre du jour, les dossiers qui l’accompagnaient, et le compte rendu.

20Le conseil se réunissait une fois par mois, à date et heure fixes.

21Toutes les actions de la DGRP étaient soumises au conseil ; il en était de même pour tous les comptes rendus.

22La méthode utilisée pour l’adoption des dossiers par le conseil était inspirée par le même souci de transparence et d’efficacité : les projets étaient étudiés, puis mis en forme avec les collaborateurs des directions, qui nous apportaient un concours très actif dans les groupes de travail constitués à cet effet. Lorsque nous avions obtenu l’accord sans réserve de tous, le dossier était soumis au conseil, qui donnait son approbation finale.

23Cette méthode était appréciée par les directeurs : ils étaient sûrs que le projet ne soulevait pas d’objection technique de la part de leurs services et ils pouvaient concentrer leur attention sur les options majeures de la nouvelle direction.

24De mon côté, je pouvais faire état d’un consensus total de la part du collège des directeurs du ministère, ce qui donnait beaucoup de poids à nos initiatives.

25Une seconde précaution contribua à l’apaisement des esprits : j’ai déclaré, dès l’origine, et nous n’avons jamais dévié de cette ligne, que notre nouvelle direction serait une administration de mission, très légère, et qui ne ferait jamais double emploi avec les services traditionnels du ministère. Et pour bien prouver notre volonté, j’avais dit que mes collaborateurs, comparables à une équipe de football, ne dépasseraient pas quinze personnes. Comme les personnels du ministère étaient, en majorité, féminins, je me suis entouré de huit femmes et de sept hommes : c’était une façon discrète de rendre hommage aux femmes qui jouent un rôle important et souvent mal connu pour le bon fonctionnement de l’administration. J’ajoute que j’ai eu la chance d’être secondé par une équipe d’une exceptionnelle qualité, dont tous les membres étaient passionnés par notre mission.

  • 5 César fit faire un pont.

26Bien évidemment, une équipe aussi restreinte ne pouvait à elle seule engager une grande maison de 160 000 fonctionnaires sur la voie de la réforme. Non seulement ce déséquilibre n’était pas un handicap, mais, au contraire, il nous servit : reprenant à mon compte une vieille règle de grammaire latine, « Caesar pontem fecit »5, je donnais pour directive à mes collaborateurs de ne rien faire par eux-mêmes, mais de tout faire faire. Mon équipe souriait en pensant que je me prenais pour César, mais elle suivit cette orientation : le résultat dépassa nos espérances.

27Dans ce cadre, en effet, toutes les initiatives des services étaient intéressantes, toutes les bonnes volontés étaient précieuses. Or ni les unes ni les autres ne nous manquèrent, d’autant que nous avons surtout travaillé avec les agents des services extérieurs du ministère, principalement en province.

28Notre discours aux fonctionnaires des services locaux tenait en deux phrases : « Vous êtes les premiers responsables des relations entre l’administration et ses publics ; celles-ci sont bonnes, mais elles peuvent être encore améliorées. À vous de prendre des initiatives : nous, l’équipe de la DGRR nous sommes là pour vous aider, sûrement pas pour agir à votre place ».

29Ce discours rencontra un réel succès : cette méthode reconnaissait la valeur des équipes locales, leur connaissance du terrain, leur aptitude à découvrir des solutions adaptées, leur souci d’améliorer le service rendu au public. Bref, c’était un hommage, justifié, rendu à des fonctionnaires de qualité, trop souvent confinés dans des tâches d’exécution et auxquels les innovations sont généralement interdites.

30Notre troisième précaution relevait de la logomachie, voire de l’incantation : elle consistait à ne jamais employer le mot « réforme », pour lui préférer le mot « expérience ».

31La réforme, qui est toujours inquiétante, est facile à contrer car ses adversaires trouvent, aisément, les bons arguments pour la mettre en échec : le moment est mal choisi, les inconvénients du projet l’emportent sur ses avantages, d’autres solutions mériteraient une étude, etc. Et ce discours, habile, se pare souvent des vertus de l’intelligence, ce qui, en France, est un atout décisif.

32Tout autre est la situation lorsque l’on propose une expérience : il est difficile de s’y opposer sauf à passer pour un craintif, voire un imbécile, ce qui n’est jamais confortable. Nous présentions toujours nos expériences comme limitées dans le temps et dans l’espace : donc les tenter n’engageait pas à grand-chose. Et je répétais, inlassablement, que si l’expérience échouait, nous l’abandonnerions aussitôt ; si, au contraire, l’expérience était un succès, nous transmettrions immédiatement la responsabilité de l’opération à la direction normalement compétente et nous nous occuperions d’un autre projet.

33Cette tactique s’inscrivait dans le cadre de la stratégie globale de la nouvelle direction, puisque j’avais indiqué, dès l’origine, que la DGRP avait vocation à disparaître dès lors que, grâce à ses expériences et à son impulsion, chaque direction du ministère aurait mieux pris conscience des méthodes modernes à employer pour organiser ses relations avec ses publics et se serait dotée des moyens nécessaires pour atteindre ce résultat. C’est d’ailleurs ce qui s’est passé et la DGRP a pu être supprimée en 1987 dans sa forme initiale sans que les actions de relations publiques en pâtissent : bien au contraire, étant revenu au ministère à la fin des années 1990 pour exercer les fonctions d’inspecteur général chargé d’une division territoriale – la région de Bretagne – j’ai constaté que les responsables départementaux et régionaux des finances et leurs collaborateurs avaient complètement intégré cette préoccupation dans leur action quotidienne.

34Mais avant d’en arriver à cet heureux résultat, il fallait démontrer, grâce à des expériences réussies, que nous pouvions améliorer nos relations avec tous nos publics sans compromettre, bien au contraire, nos missions régaliennes. Tel fut l’objet des expériences engagées dans trois régions : la Bretagne, Rhône-Alpes et l’Aquitaine, et dans deux départements : le Val-de-Marne et le Cher.

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35Le choix de la Bretagne pour nos expériences intéressant le grand public et surtout les contribuables n’était pas neutre.

36Trop souvent, dans le passé, les Bretons avaient été les parents pauvres de la capitale, un peu oubliés dans leur lointaine province. Le président Pleven m’avait montré une circulaire administrative – du temps de la IVe République – où la carte de la France était amputée de cette excroissance gênante à l’ouest : il y voyait le symbole du comportement des fonctionnaires parisiens vis-à-vis de sa Bretagne.

37Ces critiques comportaient une part d’injustice, surtout depuis les vigoureux efforts d’aménagement du territoire engagés avec succès au profit de la Bretagne dans les années soixante. Il reste que ce sentiment d’être oublié existe encore : en donnant aux Bretons la priorité de nos efforts pour améliorer le service public, j’espérais mobiliser au profit de notre action toutes les bonnes volontés et, au minimum, provoquer un sentiment de sympathie favorable au succès de l’entreprise. Je savais aussi pouvoir compter sur les fonctionnaires, qui dans cette merveilleuse région sont, presque tous, bretons.

38Une autre raison, d’ordre tactique et moins avouable, avait dicté mon choix : quel que soit notre souci de transparence, je souhaitais engager nos expériences aussi loin que possible des redoutables chefs de bureau parisiens ; plus nous serions loin de Paris, plus on nous laisserait tranquilles, nous et les chefs de services départementaux et locaux. La Bretagne, à cet égard, était la région idéale, à une époque où les transports rapides et modernes actuels n’existaient pas. Bien entendu, je ne dévoilais pas cette arrière-pensée, me contentant de justifier mon choix en indiquant que mon bateau, mouillé à la Trinité-sur-Mer, était une raison suffisante pour m’attirer en Bretagne.

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39Nos expériences bretonnes, originales à plus d’un titre, ont, pour l’essentiel, réussi : elles ont souvent été généralisées dans toute la France.

40Conformément à notre stratégie, la déconcentration était la règle : le programme, d’une durée de dix-huit mois, fut conçu et mis en œuvre par les fonctionnaires bretons, notre petite équipe parisienne leur apportant seulement son aide technique et, parfois, financière. Le trésorier-payeur-général de Rennes, M. Suttin, acquis dès l’origine à cette réforme, joua un rôle décisif.

41Cette volonté de déconcentration augmentait les chances de succès : les fonctionnaires de Bretagne étaient mieux qualifiés que quiconque pour connaître les demandes du public, évaluer ses besoins, sentir ses réactions, juger les résultats. Cette méthode fut d’ailleurs très appréciée par les fonctionnaires eux-mêmes : lors de mon retour en Bretagne, comme inspecteur général chargé d’une région, j’ai rencontré en 1992 à la trésorerie générale de Brest un vieil agent qui m’a dit, en me serrant la main : « Monsieur l’inspecteur général, j’y étais ! » : il faisait référence à une expérience réalisée dans le Finistère en 1978, dont il avait été un des promoteurs actifs ; quinze ans après, cela constituait pour lui un grand souvenir.

42Pour prendre en charge ces expériences, j’ai suggéré aux quatre chefs des services financiers de chaque département (Trésor, Impôts, Douane,

43Concurrence) de se réunir dans une structure informelle qui prit le nom de « comité départemental des relations publiques ». À Rennes, chef lieu de région, le comité s’adjoignit les représentants de l’INSEE et de la Redevance, le conseiller commercial et même le délégué de la Caisse des dépôts.

44Ces petites équipes, présidées par le trésorier-payeur-général, étaient chargées de proposer, de préparer, et de coordonner les actions de tous les services en matière de relations publiques. Leurs méthodes de travail, dépourvues de formalisme, étaient souples et bien adaptées aux besoins. Elles ont aussi organisé la formation professionnelle de leurs collaborateurs pour les relations avec le public.

45Si curieux que cela puisse paraître, aucune instance, réunissant au niveau départemental, les patrons des divers services du ministère, n’existait alors. Notre initiative a comblé une lacune ; elle a été progressivement étendue à l’ensemble de la France et, dans les années 1990, ce comité a été institutionnalisé sous la forme du comité départemental des services financiers, chargé des tâches – nombreuses – d’intérêt commun de nos diverses administrations.

46Le premier effet de l’action engagée fut donc interne : cela fit tomber les cloisons qui existent entre les services. Favorisant une rencontre et un travail commun entre des fonctionnaires responsables de domaines voisins, cette organisation fit prendre conscience aux services de leur solidarité et de leur complémentarité pour mieux servir le public.

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47La démarche des équipes bretonnes commença par une analyse scientifique des besoins du public : nous pensions, en effet, que nos actions devaient être basées sur une connaissance approfondie des publics auxquels elles étaient destinées, et de leurs problèmes : à défaut, elles auraient un caractère artificiel.

48Cette étude de marché prit deux formes : un recensement des usagers et un sondage d’opinion. Les résultats, qui se recoupaient, permirent de dresser un programme adapté.

49L’inventaire des relations entre les publics et les administrations des finances fut réalisé par les fonctionnaires eux-mêmes, à partir des informations tirées des services en contact avec le public : analyse des réclamations et du courrier, statistiques des démarches effectuées par les contribuables, analyse des appels téléphoniques, etc. Cette étude, qui avait, en elle-même, une valeur pédagogique, fut riche d’enseignements.

50D’abord par le nombre des contacts : au total, plus de 10 millions par an, pour une population de 1 million de foyers environ. Ceci constitua une première surprise.

51Ensuite, par l’analyse qualitative de ces contacts, surtout dans le domaine fiscal. L’inventaire montra, en particulier, que de nombreuses démarches des contribuables étaient mal orientées, ce qui conduisait à en multiplier le nombre. De même, l’analyse des réclamations gracieuses ou contentieuses des contribuables – elles se comptaient par dizaines de milliers – permit d’isoler les principales causes des erreurs, souvent commises de bonne foi. Cela montrait les voies d’une action préventive.

52Le sondage d’opinion, réalisé par la SOFRES en octobre 1977, apporta aussi un éclairage précieux, autour de trois thèmes :

  • d’abord un grand besoin d’information sur l’organisation et le fonctionnement des services : pour 60 % des personnes interrogées, l’administration apparaissait comme un labyrinthe mystérieux ;

  • ensuite le sentiment d’une administration lointaine, donc connaissant mal les besoins du public et tenant mal compte des situations sur le terrain ;

  • enfin, et ce trait était heureusement plus positif, lorsque les usagers avaient réussi à exposer leur problème auprès du bon interlocuteur, le jugement sur la qualité du service reçu était assez favorable.

53Quelques-uns de ces jugements méritent d’être notés. Ainsi, pour les relations par courrier, les délais de réponse étaient considérés comme satisfaisants par 65 % des personnes interrogées, et les lettres bien présentées par 75 % et faciles à comprendre par 54 % des usagers.

54Au guichet, l’accueil était bon pour 56 % des personnes interrogées.

55La situation était plus préoccupante pour les relations par téléphone : l’opinion était bonne pour seulement 31 % des usagers.

56Tous ces chiffres, sans être très mauvais, indiquaient les voies du changement : les expériences retenues dans notre programme destiné au grand public allaient dans cette direction.

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57Pour dissiper l’ignorance sur l’organisation des services, et permettre ainsi aux usagers de trouver, facilement, le guichet compétent, il fallait répondre à une question simple : qui fait quoi ?

58Les services du Morbihan apportèrent une réponse de bon sens, mais riche de conséquences : un dépliant, établi par canton, décrivait, de façon pratique et claire, tous les services offerts aux habitants du canton, avec les précisions nécessaires sur les adresses, les heures d’ouverture, etc. La seule rédaction de ces petits documents fit prendre conscience des inconvénients résultant pour les usagers des différences d’organisation : par exemple les jours et heures d’ouverture au public des services des impôts et du trésor ayant des tâches connexes intéressant les contribuables, ne coïncidaient pas.

  • 6 Dans la même perspective, nous avons normalisé les appellations des services dans l’annuaire du tél (...)

59Ces dépliants, testés avec succès dans le Morbihan, furent ensuite publiés dans les autres départements6.

60Un centre de renseignement par téléphone, organisé sur le modèle d’une formule que j’avais observée aux États-Unis, fut expérimenté à Rennes : là encore, l’analyse statistique des appels fournit des indications utiles pour l’action.

61Pour aider les usagers dans des cas concrets et fréquents, face à une réglementation souvent complexe et parfois changeante, des dépliants d’information pratique ont été édités. Forts de l’expérience que nous avions faite lors de la campagne d’information sur la réforme de la TVA, en 1967, nous avons pris le risque juridique de limiter nos explications aux cas les plus fréquents : aucun contentieux n’est né de ces lacunes.

62Conçus à partir des questions le plus souvent posées par le public, ces dépliants offraient un service nouveau :

  • ils donnaient des renseignements sûrs, avec tous les détails pratiques indispensables pour leur exploitation ;

  • ils étaient rédigés avec des mots simples, évitant le vocabulaire juridique habituel, et ils étaient présentés de façon claire et compréhensible par tous.

63La diffusion de ces dépliants fut l’objet d’un effort spécial : le but était d’informer au bon moment et au bon endroit. Nous avons utilisé tous les relais d’information en choisissant, chaque fois, celui ou ceux qui seraient les mieux adaptés. Ainsi, un dépliant sur « Le changement d’adresse et vos impôts » fut distribué par les entreprises de déménagement.

64Ces dépliants sont maintenant de pratique courante dans tous les services des finances.

65L’accueil de nos concitoyens dans les locaux administratifs fut, aussi, un vaste champ d’expérience : l’idée était d’améliorer la réception du public par une série d’actions, inspirées de celles en usage dans une entreprise commerciale : présence d’une hôtesse d’accueil, matériel agréable, délais d’attente réduits, fléchage clair, etc.

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66Mais c’est au service des contribuables que les initiatives les plus importantes furent engagées. Le programme comprenait notamment deux actions d’envergure, l’une en février, pendant la période de déclaration des revenus, l’autre à l’automne, lors du paiement des impôts directs.

67L’effort engagé par la direction générale des Impôts depuis quelques années pour faciliter la souscription des déclarations fiscales en février fut amplifié de façon très importante en Bretagne.

68Nous avons d’abord multiplié les centres de renseignement, avec des horaires améliorés, ouverts dans nos services, mais aussi dans les mairies des zones rurales, les maisons de retraite, les casernes, et divers lieux publics : le succès fut à la mesure de nos efforts puisque, en février 1978, 103 000 personnes sur les 614 000 contribuables de Bretagne furent reçues et aidées pour rédiger leur déclaration, dont les trois quarts en dehors des heures et jours normaux de réception du public dans les bureaux.

69Ces méthodes ont été généralisées et, aujourd’hui, chaque département organise une campagne d’information et d’assistance en février, qui connaît un grand succès.

70Une expérience, tentée à Dijon, mérite aussi d’être citée : nous avons proposé à des étudiants en droit fiscal d’assurer des permanences pour informer et aider les contribuables lors de la rédaction de leur déclaration. La mairie de Dijon mit un local à notre disposition. Un inspecteur des impôts apportait son assistance technique et réglait les cas les plus difficiles. Ces travaux pratiques, très appréciés par les étudiants et leur professeur, furent un succès. Aujourd’hui, cette formule est utilisée dans plusieurs villes universitaires.

71Pour les industriels, les commerçants et les artisans, des réunions d’information ont été organisées à la demande des organisations consulaires et professionnelles.

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72Lors du paiement des impôts directs de l’État et des collectivités locales, à l’automne, les contribuables rencontrent trois séries de difficultés :

  • les unes résultent des règles de calcul de l’impôt, parfois mal comprises en raison de leur complexité. En outre, malgré les précautions prises, des erreurs matérielles peuvent se produire : évaluation de la valeur locative, changement de propriétaire, prise en compte des charges de famille, mesures intéressant les personnes âgées ayant des revenus faibles, constituent autant de cas dans lesquels une rectification ou des explications sont nécessaires. La charge en est confiée au service des impôts ;

  • d’autres difficultés sont traitées par les percepteurs, responsables du recouvrement : elles émanent de contribuables qui ne peuvent pas s’acquitter de leur dette fiscale dans les délais légaux pour des raisons diverses : chômage, maladie, ou plus simplement, demande adressée au service des impôts pour corriger une erreur ;

  • enfin, la pluralité des services compétents (perception, centre des impôts, cadastre), rarement installés dans la même ville et, plus rarement encore, dans le même immeuble, crée une difficulté supplémentaire pour l’usager.

Face à cette situation, l’effort engagé en Bretagne visait un triple objectif :

  • accélérer le règlement des difficultés ;

  • seconder les contribuables dans la rédaction des réclamations ;

  • éviter de faire supporter à l’usager les conséquences de la répartition des compétences administratives entre plusieurs services.

73Une première opération, réalisée à l’automne 1977, concernait surtout les impôts directs des collectivités locales (taxe d’habitation, taxes foncières, taxe professionnelle). Elle comprenait d’abord un effort d’information sur l’organisation des services : le trésorier payeur général de région et le directeur régional des impôts ont envoyé une lettre commune aux 960 000 contribuables assujettis à la taxe d’habitation pour leur expliquer auprès de quel service ils devraient effectuer des démarches afin de résoudre leurs problèmes.

74Mais, surtout, nous avons apporté une aide accrue pour résoudre les cas difficiles grâce à des bureaux d’accueil.

75Les services se sont efforcés de réduire les délais d’attente, d’accélérer le règlement des réclamations, de diminuer le nombre des démarches, d’éviter la répétition des erreurs dans l’avenir.

76Dans chaque centre des impôts, une cellule d’accueil fut créée, dès l’envoi des avertissements, pour recevoir les usagers tous les jours – et non pas deux matinées par semaine comme en période normale.

77Des dispositions analogues furent prises dans les perceptions.

78Les résultats furent souvent spectaculaires : la fréquentation des bureaux s’accrut dans une proportion très sensible, allant jusqu’à 50 % à Brest, Rennes et Vannes. Dans le Morbihan, 15 000 personnes furent reçues dont 9 000 en dehors des jours et des heures normaux de réception du public. Dans l’Ille-et-Vilaine, les mêmes chiffres s’établirent à 25 000 et 14 500. Ainsi dans la proportion de 60 %, les usagers ont bénéficié d’un service nouveau.

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79À l’initiative du Finistère, un document administratif original – la fiche de visite – apportait aux contribuables qui veulent présenter une réclamation deux services nouveaux.

80Le fonctionnaire chargé de l’accueil du public rédigeait lui-même ce document pour le compte du contribuable, à l’aide des renseignements qui lui sont fournis.

81La fiche de visite, qui constitue le support écrit de la réclamation, regroupe toutes les précisions nécessaires pour un règlement rapide du problème ; une copie de la fiche est remise au contribuable qui conserve ainsi une trace de sa démarche. Ce premier avantage répond à un besoin souvent exprimé car les contribuables éprouvent des difficultés pour rédiger une demande destinée à l’administration.

82Le second avantage du système n’est pas moindre car la fiche de visite évite au contribuable de multiples démarches, notamment s’il ne s’est pas adressé au service compétent. Ainsi, il arrive que le contribuable s’adresse, par erreur, à la perception pour un problème concernant le calcul de l’impôt, ou au service des impôts pour un problème de recouvrement.

83La fiche de visite permet d’éviter les conséquences de cette erreur d’orientation, particulièrement désagréables pour l’usager lorsque les services ne sont pas situés dans la même ville ou sont ouverts au public à des heures différentes. En effet, une copie de la fiche est transmise au service compétent qui pourra instruire la demande sans nouveau déplacement du contribuable.

84Grâce à ce système le contribuable n’effectue qu’une seule démarche, la réclamation est bien rédigée, et le règlement du problème est accéléré.

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85Toutes ces actions de relations publiques furent très appréciées. Le bilan que nous en avons tiré était positif. Trois évolutions méritent, à ce titre, de retenir l’attention :

  • d’abord, la forte augmentation (100 %) du nombre de contribuables reçus, dont les 2/3 en dehors des jours habituels de réception, et le succès des fiches de visite ;

  • ensuite, le plafonnement du nombre des réclamations alors que, au cours des années précédentes, ce nombre augmentait de 20 % par an ;

  • enfin, la forte croissance de la proportion des usagers satisfaits des explications reçues et qui n’ont pas formulé une réclamation après leur démarche. L’efficacité de l’accueil et l’intérêt que les usagers ont trouvé en recevant au bureau les explications qu’ils souhaitaient les ont conduits à ne pas engager une procédure contentieuse dans de nombreux cas.

86Ces deux derniers résultats montraient aux services de base qu’ils recueillaient les fruits de leurs efforts pour mieux accueillir les usagers : la charge du contentieux en était allégée.

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87Des expériences analogues avaient été engagées en Aquitaine et dans les départements du Val de Marne et du Cher : partout, les résultats, positifs, concordaient. Ces nouvelles méthodes de relations publiques furent alors généralisées dans tous les départements.

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88Dans mes fonctions antérieures – aux impôts, à la direction des Assurances, au cabinet du ministre – j’avais constaté que nos relations avec les entreprises petites et moyennes, industrielles, commerciales ou artisanales, n’étaient pas satisfaisantes.

89Elles se limitaient pour l’essentiel à des contacts, souvent conflictuels, avec les présidents parisiens des organisations patronales ; mais, sur le terrain, la méconnaissance voire la méfiance réciproques étaient la règle, ce qui nuisait au bon fonctionnement d’un secteur d’activité important pour notre économie.

90Les PME connaissaient mal les procédures, même favorables, instituées à leur intention, et elles ignoraient les contraintes générales auxquelles les pouvoirs publics doivent faire face dans la gestion de l’économie.

91Du côté des fonctionnaires parisiens, on avait une vision souvent péjorative de ces petites entreprises, notamment à travers la fraude fiscale. On préférait travailler avec les grands groupes, dont les dirigeants étaient issus des mêmes écoles que nous, qui parlaient le même langage, qui géraient des budgets importants et dont nous considérions, à tort, qu’ils constituaient – seuls – le moteur de notre expansion. Lorsque je dirigeais le cabinet de Jean-Pierre Fourcade, je me rappelle une amicale altercation avec le directeur des relations économiques extérieures, qui réservait tous ses moyens pour les exportations de grands projets, alors que je lui demandais de s’intéresser aussi aux exportations réalisées par les PME dans le secteur agro-alimentaire.

92Nous étions loin des méthodes en usage aux États-Unis, où, depuis longtemps, un ministère, la Small Business Administration, est chargé de cet important secteur.

93Il fallait donc changer ces comportements mais en prenant les précautions psychologiques et techniques nécessaires pour éviter les blocages ou, pire encore, les malentendus.

94Tel fut l’objet des journées d’études et d’information, dont le nom, volontairement neutre, cachait une ambition plus grande : il ne s’agissait pas seulement d’informer, mais surtout de réformer.

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95La journée d’études et d’information est une réunion de travail groupant, de préférence dans une ville de province, des chefs d’entreprises et des fonctionnaires et portant sur un thème d’actualité.

96La préparation, l’organisation, et le suivi de la journée d’études sont conçus pour atteindre trois objectifs :

  • d’abord mieux informer : les chefs d’entreprises ont à la fois trop et trop peu d’informations sur les procédures qu’ils peuvent ou doivent utiliser. La journée d’études est l’occasion de fournir une documentation claire, précise, et rédigée dans un langage accessible à tous ;

  • ensuite organiser une rencontre entre les fonctionnaires des administrations centrales, qui conçoivent les procédures, les fonctionnaires des services extérieurs, qui les mettent en œuvre et les usagers, qui les utilisent. Grâce à ce dialogue, ces trois catégories sociales devraient mieux se connaître, donc mieux se comprendre ;

  • enfin, engager une réforme des procédures qui apparaîtraient trop complexes, mal adaptées ou insuffisamment déconcentrées. Des procédures économiques et budgétaires simples et rapides, un interlocuteur administratif proche et capable de décider vite, constituent le préalable d’une amélioration des rapports entre les chefs d’entreprises et l’administration. La journée d’études fut à l’origine d’un double effort de simplification et de déconcentration.

97Une douzaine de journées d’études furent organisées dès la première année, sur des thèmes variés ayant un trait commun : l’étude des solutions administratives, fiscales ou financières récemment apportées à des problèmes économiques d’actualité.

98La liste des sujets éclaire cette orientation :

  • le financement des investissements des PME (Lyon, Bordeaux) ;

  • la déconcentration et l’assurance des procédures du commerce extérieur (Dijon, Lyon, Colmar, Quimper, Rennes) ;

    • 7 La journée d’études fut présidée par Michel Debatisse, président de la FNSEA. Elle réunit 220 agric (...)

    le régime simplifié d’imposition des exploitants agricoles7(Clermont-Ferrand) ;

  • les marchés publics : accès des PME, protection des sous-traitants, retards de paiement (Besançon) ;

  • la gestion des crédits d’équipement de l’État (Clermont-Ferrand) ;

  • les centres de gestion agréés et le régime simplifié d’imposition des PME (Dijon).

***

99Les journées d’études et d’information obéissaient aux mêmes règles que les autres expériences engagées par la DGRP, afin de bien répondre à l’attente des usagers. Ce résultat avait d’autant plus de chances d’être obtenu que la préparation, l’organisation et le suivi de l’opération étaient assurés au niveau local.

100La première expérience, en octobre 1987, fut réalisée à Lyon sur un thème d’actualité : le financement des investissements des PME. Elle nous permit de tester notre méthode. Raymond Barre, alors Premier ministre et ministre des Finances, présida la séance de clôture et annonça plusieurs décisions répondant aux problèmes soulevés : ceci donna un grand poids à notre initiative et facilita l’organisation des journées suivantes.

101Une étude menée sur le terrain au cours des mois précédant la journée d’études permettait de bien définir le thème et de recenser les usagers intéressés. Des groupes de travail, associant des chefs d’entreprises et des fonctionnaires des services extérieurs dressaient des schémas de réflexion à partir de leurs expériences personnelles ; ces documents préparatoires étaient envoyés à Paris afin que les fonctionnaires des administrations centrales, responsables des procédures, puissent préparer leurs réponses.

102La journée d’études elle-même comportait deux parties : des séances de travail en commissions, réunissant des usagers et des fonctionnaires, et animées par les auteurs des schémas préparatoires ; une séance plénière en fin d’après-midi pour tirer les conclusions.

  • 8 À titre d’exemple, la journée d’études du 9 décembre 1977 à Bordeaux, sur le thème : « Le financeme (...)

103Le programme de la journée, préparé avec le concours actif et très précieux des organisations consulaires et professionnelles8 était conçu pour favoriser la connaissance mutuelle : diffusion de listes des participants, avec tous les renseignements pratiques nécessaires pour situer chacun d’entre eux, relations avec les rapporteurs, qui appartenaient toujours à la catégorie des usagers, participation de nombreux fonctionnaires répartis entre les groupes de travail, et, naturellement, déjeuner en commun soigneusement organisé.

104La séance plénière, en fin de journée, permettait de dresser l’inventaire des problèmes étudiés et des solutions suggérées. À Lyon, le rapport de synthèse fut présenté au Premier ministre par le président de la fédération des industriels de Rhône Alpes ; il y avait là plus qu’un symbole : nous voulions montrer que, dépassant les conflits habituels, chefs d’entreprises et fonctionnaires parlaient un langage commun pour proposer, conjointement, des solutions.

105Cette première journée d’études et d’information eut un réel succès : 550 chefs d’entreprises de la région Rhône Alpes et 55 fonctionnaires dont 20 Parisiens y participèrent. Et Raymond Barre, tirant les conclusions de nos travaux antérieurs dans les commissions préparatoires, put annoncer plusieurs décisions intéressant la région. L’une d’entre elle facilita le développement de SIPAREX, première véritable société de capital-risque, et projet remarquable dû aux efforts de ses promoteurs, au premier rang desquels il faut citer Dominique Nouvellet.

106Les suites données à la journée d’études et d’information avaient une grande importance pour que notre volonté de dialogue soit crédible. Nous avions donc fixé une règle simple : dans le délai d’un mois, une information précise, sous forme de notes bleues, était envoyée à tous les participants avec les réponses apportées par les administrations compétentes : tantôt il s’agissait d’un complément d’information, tantôt d’une décision, tantôt d’un projet de réforme engagé, plus rarement d’une explication pour justifier le statu quo.

  • 9 Les notes bleues du ministère des Finances, 1978.

107Le bilan de ces premières journées9 d’études publié à la fin 1978 fut très positif.

108Une documentation pratique, sous forme de brochures ou de simples dépliants, traitant des questions juridiques, financières ou fiscales posées par les chefs d’entreprise, fut largement diffusée ; la presse régionale et surtout la presse professionnelle constituaient un excellent relais.

109Le dialogue entre chefs d’entreprises et fonctionnaires parisiens fut fructueux. Au cours des neuf premières journées, 2 357 chefs d’entreprises et 306 fonctionnaires, dont 106 Parisiens, se rencontrèrent.

110Enfin, de nombreuses décisions touchant tous les domaines de l’action administrative, depuis la simplification et la déconcentration jusqu’à des réformes de fond furent prises par le ministre ou par les services parisiens.

111Les enquêtes d’opinion réalisées après chaque journée d’études confirmaient cette appréciation positive.

112À la question : cette journée a-t-elle été très utile ou plutôt utile ? la réponse était favorable dans 78 % à 95 % des cas selon les réunions.

  • 10 Cf. annexe n° 8

113D’autres appréciations, plus techniques, venaient éclairer nos analyses initiales sur l’utilité de ces réunions10.

114Du côté des fonctionnaires, l’appréciation était également très favorable : oserai-je même citer la réflexion d’un participant qui m’avoua n’avoir jamais rencontré un chef d’entreprise moyenne ! L’évaluation effectuée après ces journées d’études était très bonne, puisque 88 % des fonctionnaires estimaient que la réunion était utile ou très utile.

***

115Nos relations avec la presse étaient presqu’inexistantes. La règle, en effet, était que seul le ministre, ou, en son absence, le directeur de son cabinet, avait des contacts avec les journalistes.

116J’avais connu cette situation, d’abord comme responsable de services importants, puis comme directeur du cabinet de Jean-Pierre Fourcade, ministre de l’Économie et des Finances de 1974 à 1976, et cela m’avait semblé peu satisfaisant.

117L’information sur la politique économique et financière du gouvernement ne relève, à l’évidence, que du ministre. Mais on avait tiré de ce principe, indiscutable, des conséquences excessives : toutes les communications, même les plus anodines et les plus techniques, passaient par le cabinet : par suite, il était presqu’impossible de les adapter aux nécessités locales et la méconnaissance réciproque entre les chefs des services financiers locaux et la presse était totale.

118Ainsi, un communiqué purement technique, indiquant que la campagne de vente des vignettes-auto commencerait tel jour du mois de novembre, était préparé par le bureau compétent de la direction générale des Impôts et transmis pour visa au cabinet du ministre ; il était ensuite envoyé à tous les directeurs départementaux des services fiscaux pour remise à la presse locale, avec interdiction de changer même une virgule et sans ajouter le moindre commentaire pratique.

119Le résultat était une très mauvaise image de l’administration des finances dans la presse, surtout régionale et locale. Nos communiqués étaient publiés au plus mauvais endroit, en quinzième page, perdus au milieu des annonces légales et sans aucune explication. Mais là n’était pas le plus grave : cette absence de relations avec les journalistes rendait très difficile, voire impossible, toute initiative de notre part vis-à-vis de la presse ; or ceci est souvent nécessaire, soit pour expliquer des règles techniques, soit pour orienter les usagers, soit même pour réfuter des erreurs.

120L’armée, pourtant qualifiée de « grande muette » avait depuis longtemps compris l’importance d’une relation organisée avec les journalistes. Le Service de l’information et des relations publiques des armées (SIRPA) me semblait, à cet égard, un modèle. Lors d’une séance d’études à laquelle j’avais participé, trois aspects de l’organisation du SIRPA avaient retenu mon attention : d’abord une distinction très claire entre les informations réservées au seul ministre de la Défense, et celles qui pouvaient être données au niveau des unités ; ensuite, une formation technique approfondie donnée aux officiers responsables de la communication ; enfin, une forte déconcentration : dans chaque unité, si petite soit-elle, un officier était responsable, sous l’autorité du commandant d’unité, des relations avec les journalistes. Ainsi, ces relations s’établissaient à un niveau très proche de la base, ce qui permettait de faire face, avec célérité et précision – qualités très appréciées par les journalistes – à toutes les circonstances.

121Je proposais de nous inspirer de ce schéma et nous avons engagé trois expériences, à Rennes, Lyon et Dijon sous la forme d’un centre d’information placé sous l’autorité du trésorier-payeur-général de région ou du directeur régional des impôts. Dans chaque service départemental, un correspondant assurait le relais auprès des journalistes locaux.

122Les initiatives, rendues possibles par notre choix d’une structure décentralisée, furent nombreuses et habiles. Rapidement, un climat de confiance s’instaura entre journalistes et chefs de service des finances. Nous avons découvert le rôle décisif de la presse locale dans la circulation de l’information. Surtout, de part et d’autre, on apprit à se connaître, sur le plan professionnel mais aussi sur le plan humain ; à Rennes, le trésorier-payeur-général fut coopté par le club des journalistes bretons et sa participation à leur déjeuner mensuel fut utile en plus d’une occasion. Du côté des journalistes, on découvrit, parfois avec surprise, une administration de qualité où des femmes et des hommes dévoués au service du public appliquent, avec intelligence et discernement, les lois que nous nous sommes, démocratiquement, données.

  • 11 Cf annexe n° 6, Bulletin de liaison et d’information de l’administration centrale de l’Économie et (...)

123J’utilisais aussi ces nouvelles relations pour organiser une amicale compétition entre nos services à l’instar de ce que j’avais observé aux États-Unis11.

124Au début de 1978, j’avais fait un stage à Washington dans les services centraux de l’administration fiscale américaine.

125L’Internai Revenue Service (IRS) est un service fédéral du département du Trésor ; il est chargé de l’assiette et du recouvrement des impôts fédéraux, c’est-à-dire, pour l’essentiel, l’impôt sur le revenu et l’impôt sur les sociétés.

126L’IRS est un service très important, qui emploie, sur tout le territoire des États-Unis, 85 000 agents et qui gère les dossiers fiscaux de 85 millions de contribuables et de 3,2 millions de sociétés.

127L’IRS accorde une place de premier plan aux services d’information et d’assistance du contribuable. Le premier chapitre de son rapport annuel est consacré à cette activité.

128Trois motifs sont déterminants dans cette orientation.

129Le premier est connu : le système fiscal américain d’impôt sur le revenu est fondé sur le « self assessment » ; même si la loi est rédigée dans des termes aussi contraignants qu’en France, chaque citoyen est censé participer volontairement à l’établissement de l’impôt. En contrepartie, l’administration lui fournit une aide importante.

130Le second motif tient à la complexité de l’impôt sur le revenu américain. La notice explicative de la déclaration des revenus souscrite en février par les personnes physiques avait 48 pages.

131Enfin, l’IRS accorde une grande importance à ses relations publiques du fait de leur rentabilité : cette action est considérée comme un des meilleurs moyens pour alléger les tâches et pour prévenir les contentieux, donc pour améliorer la productivité du service.

132Les programmes d’action de l’IRS étaient très nombreux et plusieurs ont inspiré nos propres réalisations. Dans ce cadre, la presse jouait un rôle très important, à la fois pour associer l’opinion publique aux efforts engagés et pour organiser une saine compétition entre tous les services.

133Ce deuxième objectif était atteint avec des moyens très simples. Les coupures de presse relatant une opération – réussie – de relations publiques étaient envoyées chaque jour à Washington, par télécopie. La revue de presse correspondante était remise au cabinet du secrétaire au Trésor pour son information et, simultanément, elle était diffusée aux directeurs de l’I.R.S. dans les cinquante États. Le but avoué était de faire connaître, sur tout le territoire des États-Unis, les actions intéressantes afin que chacun puisse s’en inspirer. Mais le résultat le plus sensible était de provoquer une véritable émulation chez les directeurs moins souvent cités dans la revue de presse du secrétaire au Trésor.

134À une échelle plus modeste et avec des moyens moins modernes, nous avons utilisé le même système : chacun savait que les articles de la presse locale, qui étaient envoyés à la DGRP, étaient l’objet d’une attention particulière des directeurs et du ministre : la seule lecture de cette revue de presse était un tableau d’honneur.

135Je me rappelle l’initiative, habile, du comité des relations publiques du Morbihan : il invita les correspondants à Vannes des trois principaux journaux régionaux – Ouest France, La Liberté du Morbihan et Le Télégramme de Brest à assister à une réunion du comité. Cette invitation rencontra un grand succès : enfin, des journalistes allaient pénétrer dans cette administration mystérieuse et traditionnellement fermée à tout contact avec la presse. Le comité présenta aux journalistes les divers programmes engagés dans le département et les premiers résultats obtenus. Un dossier complet fut remis aux invités. Le lendemain, des pages entières, en général très flatteuses, étaient consacrées à nos actions dans ces trois journaux.

136Cette initiative, que je m’employai à faire connaître dans nos trois régions d’expérience, suscita bien des émules.

***

137Ces expériences d’un nouveau type de relations avec la presse furent un succès. En particulier, et contrairement aux craintes exprimées à l’origine, la distinction entre l’information sur la politique financière, qui relève du ministre, et l’information sur les procédures, qui gagne à être décentralisée, fut facilement respectée.

138Après quelques années, ces expériences furent généralisées avec la création, dans chaque région, d’un centre régional pour l’information et la communication (CRICOM). Le CRICOM est placé sous l’autorité du trésorier-payeur-général de région ou d’un des directeurs régionaux des finances. Avec une petite équipe de collaborateurs qui ont reçu une formation adaptée, il est au service des administrations financières de chaque département pour les aider dans leurs relations publiques et dans leurs liaisons avec la presse. Simultanément, chaque chef de service départemental ou régional organise ses propres relations avec la presse en fonction de ses besoins.

139Le journaliste Guy Thomas animait une émission polémique chaque matin, sur Europe 1, à une heure de grande écoute : il « épinglait » des fonctionnaires coupables d’avoir commis un abus de pouvoir aux dépens d’un pauvre Français moyen, sans défense devant une administration anonyme, sans cœur et toute puissante.

140À la direction générale des Impôts, d’ailleurs rarement prise comme cible, cette émission irritait beaucoup mes collègues, même si ces cas, isolés, ne condamnaient pas l’ensemble. On parlait même de déclencher un contrôle fiscal contre Guy Thomas : sans doute s’agissait-il d’une mauvaise plaisanterie, car les vérifications ne sont jamais engagées sur ces bases ; mais cette boutade était révélatrice d’un état d’esprit.

141Une attitude radicalement opposée me sembla plus habile : j’invitai Guy Thomas à déjeuner au cercle des directeurs du ministère, pour lui exposer notre programme. Il fut très intéressé, d’autant que je lui promis un bilan de nos efforts, après quelques mois d’activité. Il apprécia surtout la proposition de me transmettre les cas individuels les plus criants, afin que je puisse en tirer les leçons pour notre action future ; naturellement, je lui communiquerais alors les résultats de notre enquête, ce qui lui permettrait de valoriser son émission.

142Cette dernière proposition, quand elle fut connue de mon conseil, créa un certain trouble : cette inquiétude n’était pas fondée car je ne me rappelle pas avoir reçu une seule réclamation de Guy Thomas pendant toute cette période.

  • 12 Cf. annexe n° 9.

143En revanche, quelle ne fut pas notre agréable surprise, le 18 mai 1979, soit deux ans après le début de nos efforts, à 7 h 15 du matin, d’entendre l’émission12 de Guy Thomas entièrement consacrée à notre action. Il fit, pendant dix minutes, un commentaire très élogieux : pour les quelques trois millions d’auditeurs d’Europe 1 à cette heure-là, il dressa un bilan positif de nos expériences bretonnes, soulignant avec pertinence la nouveauté introduite dans nos relations avec les usagers, et décrivant les résultats avec les mots simples et les phrases claires qu’un journaliste sait trouver pour atteindre tous ses auditeurs. Même s’il nota, en terminant, qu’« en dépit des bons résultats obtenus, il reste encore beaucoup à faire », le ton qu’il employa n’était pas polémique mais sympathique. Ce fut, pour notre équipe et pour tous ceux qui, dans les régions d’expérience s’étaient engagés à mes côtés, la meilleure conclusion.

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Notes

1 Lors de la réunion en 1997, sous l’autorité d’un seul ministre, des deux administrations des Finances et de l’Industrie, Dominique Strauss-Kahn a rétabli l’appellation d’origine et décidé que la direction des Relations avec les publics et de la Communication serait une des trois grandes directions transversales, assurant des prestations de services pour l’ensemble du nouveau ministère.

2 Cf. annexe n° 5.

3 Cf. annexe n° 4.

4 Les Notes bleues ont été créées par Michel Debré en 1966 avec un objectif bien précisé dans ses mémoires : « Je veux faire œuvre de pédagogue ». Mémoires, Gouverner autrement 1962-1970, op. cit., Albin Michel, 1993, p. 70-71.

5 César fit faire un pont.

6 Dans la même perspective, nous avons normalisé les appellations des services dans l’annuaire du téléphone, en utilisant quatre mots-clés faciles à mémoriser : concurrence, douane, impôt et trésor public.

7 La journée d’études fut présidée par Michel Debatisse, président de la FNSEA. Elle réunit 220 agriculteurs.

8 À titre d’exemple, la journée d’études du 9 décembre 1977 à Bordeaux, sur le thème : « Le financement des investissements des PME » fut précédée d’un important travail de préparation assuré par la chambre de commerce et d’industrie, l’union patronale de l’Aquitaine, l’association régionale des PMI, la SDR Expanso, les délégations régionales de la Caisse nationale des marchés de l’État, du Crédit national, de la COFACE.

9 Les notes bleues du ministère des Finances, 1978.

10 Cf. annexe n° 8

11 Cf annexe n° 6, Bulletin de liaison et d’information de l’administration centrale de l’Économie et du Budget, n° 81, Avril-Juin 1978.

12 Cf. annexe n° 9.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2000

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