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De Rivoli à Bercy

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Guy Delorme

Chapitre XIII. Naissance d'une administration fiscale moderne 1969–1973

Texte intégral

Deux premiers ministres seulement ont servi le président Pompidou : Jacques Chaban-Delmas de juin 1969 à juillet 1972 et Pierre Mesmer jusqu'à la mort du Président le 2 avril 1974.

Les événements internationaux - entrée de la Grande Bretagne dans le Marché commun en juin 1971, crise monétaire liée à la fin de la convertibilité du dollar le 15 août 1971, première crise du pétrole en septembre 1973 - ont beaucoup pesé sur nos affaires intérieures. Et la gestion de celles-ci fut rapidement handicapée par la maladie du Président, même si celui-ci y fit face avec une énergie et un courage qui forcent l'admiration.

  • 1 Mémoires de Michel Debré, Gouverner autrement 1962-1970 op. cit., p. 150, Albin Michel, 1993.

1Dès son arrivée à la tête de la direction générale des Impôts, en 1967, Dominique de la Martinière s'engagea, avec son intelligence et son dynamisme peu communs, dans la grande tâche de la fusion des régies. J'ai soutenu avec passion cette réforme qui était sans égale dans l'administration ; elle était la condition d'un progrès décisif pour l'accomplissement de notre mission fiscale au service de l'efficacité économique et de la justice sociale. Nous avons reçu un appui sans réserve et marqué par une totale confiance de la part de Michel Debré, qui avait donné à cette fusion une priorité absolue1 : il approuva toutes les réformes, même les plus risquées, et il nous donna les moyens budgétaires indispensables. Sans cette volonté du ministre, rien n'eut été possible.

  • 2 Cf. chapitres IV et V
  • 3 Citée par Georges Égret. Journée d'études du Comité pour l'histoire économique et financière de la (...)

2La fusion des régies était une entreprise considérable, car tout séparait les 60 000 agents des impôts répartis entre trois régies, et même quatre, si grande était l'autonomie du Cadastre : l'histoire, les traditions, la culture, même l'origine sociale, et, naturellement, les compétences, les installations matérielles, l'organisation, les règles de gestion du personnel. Même les syndicats étaient spécialisés. J'ai évoqué les souvenirs de cette situation2 ; une anecdote permettra3 d'en illustrer les effets.

3Lors de la création de la TVA, en 1954, la question s'était posée de savoir comment seraient traités les investissements au regard du droit à déduction : en bonne logique, on aurait dû aligner le système sur celui des amortissements. Il n'en fut rien car la régie des indirectes, responsable de la nouvelle TVA refusa de passer sous la tutelle de celle des contributions directes, compétente en matière de bénéfice, donc d'amortissement : de là est née la règle des cinq ans.

4L'objectif de la fusion était clair : réunir les régies au sein d'une administration des impôts moderne, organisée à partir des nouvelles tâches issues des réformes fiscales récentes et, surtout, en fonction des catégories de contribuables que nous devions contrôler mais aussi seconder dans l'accomplissement de leur devoir fiscal.

5Mais les problèmes à résoudre étaient considérables. Pour me limiter à l'essentiel, j'en citerai trois, qui donneront la mesure de l'entreprise.

6D'abord un problème humain redoutable, car il relevait de la psychologie autant que de la sociologie. Ces milliers d'agents étaient, viscéralement, attachés à leur régie d'origine, qui constituait une sorte de famille, où l'on se succédait de père en fils, où les relations humaines étaient souvent très solides, où la solidarité s'exprimait jusque dans l'existence de mutuelle et de syndicat majoritaire propres à chaque régie. Et cet attachement avait sûrement une réelle valeur humaine et technique.

7Comment faire accepter alors une réforme qui menacerait ces liens affectifs et qui bouleverserait des usages très anciens et souvent respectables ?

8Le recrutement, la formation, la gestion du personnel désormais unifiés allaient transformer ces structures. La vie quotidienne de chacun serait modifiée en profondeur, qu'il s'agisse des modalités pratiques de rémunération, d'affectation dans un poste, de mutation, de promotion.

9La mise en place d'une hiérarchie unifiée, à tous les niveaux, illustrait bien cette difficulté : comment faire accepter l'autorité d'un agent d'une régie sur ceux des deux autres, à la direction du département comme à la tête d'un centre ou d'une recette des impôts ? J'ajoute que cette fusion allait entraîner une forte réduction des emplois de commandement : au lieu de trois patrons par département, il n'y en aurait plus qu'un. Et il en serait de même dans toutes les unités de base. Or ce changement, source d'une réelle économie, était aussi lourd de conséquences négatives pour le déroulement de carrière des meilleurs agents.

10La seconde difficulté se situait au niveau de la formation : la fusion des régies signifiait, pour la quasi totalité de nos 60 000 collaborateurs, une extension de compétence. En effet, la nouvelle organisation devait reposer sur une polyvalence accrue des services, afin de mieux répondre aux besoins des contribuables. De plus, la réunion des anciennes régies en une seule administration des impôts allait, nécessairement, entraîner des passages fréquents d'un service dans un autre : il fallait donc que nos agents reçoivent une formation commune. Mais on ne pouvait ignorer la technicité de beaucoup de tâches fiscales : le géomètre du cadastre, le conservateur des hypothèques, l'évaluateur des domaines, sont des spécialistes dont la formation ne peut être banalisée. Même les tâches strictement fiscales requièrent, souvent, des compétences particulières. Il fallait donc concevoir et réaliser un immense programme de formation, adapté à nos nouvelles tâches et à notre organisation moderne et fusionnée. Bien entendu, l'informatique et ses perspectives fascinantes étaient omniprésentes dans nos projets.

11L'École nationale des impôts, installée depuis peu à Clermont-Ferrand avait jeté les bases de cette formation commune, au moins au niveau des jeunes inspecteurs. Mais il fallait s'occuper surtout de tous les personnels en place, cadres ou employés, pour fournir à chacun, si possible pas trop loin de sa résidence administrative, la formation dont il avait besoin.

  • 4 À l'origine, ces nouvelles unités administratives s'appelaient : inspection fusionnée d'assiette et (...)

12La troisième difficulté était d'ordre matériel, donc budgétaire. Les milliers d'agents des régies étaient installés dans des locaux dispersés, souvent vétustes et généralement de faible surface, les unités de travail de chaque régie étant, généralement, limitées à une dizaine de personnes à l'échelon du canton. Pour être efficaces et modernes, les nouveaux centres des impôts4, implantés au niveau de l'arrondissement, allaient regrouper trente à cinquante agents. Un local adapté à cette nouvelle organisation était nécessaire : il fallait, le plus souvent, soit le construire, soit l'aménager à partir d'un bâtiment existant, mais avec des travaux importants. Pour accélérer les opérations immobilières, nous avons fait dessiner, à Paris, un modèle de centre, conçu pour répondre à toutes nos exigences matérielles et informatiques. Ensuite, chaque directeur départemental faisait réaliser l'opération par un architecte local en respectant les impératifs architecturaux et climatiques de son département.

13Mais le problème majeur était d'ordre budgétaire : nous avions besoin de plus de 770 centres des impôts et autant de recettes pour couvrir tout le territoire ; cela représentait une dépense considérable. Là encore, l'appui de Michel Debré fut décisif : il nous donna les moyens nécessaires pour que la période de transition entre l'ancienne et la nouvelle organisation, très difficile à gérer, soit aussi courte que possible.

14La configuration générale de nos nouveaux services avait été expérimentée à Chartres depuis quelques années : elle donnait satisfaction. Il fallait maintenant passer à l'acte.

***

15J'étais convaincu, et Dominique de la Martinière partageait cette opinion, que pour réussir une réforme d'une telle ampleur, il fallait l'adhésion totale et la coopération active de nos directeurs départementaux et régionaux des impôts.

16Cela supposait une modification radicale des relations qui régissaient, de tout temps, les rapports entre ces hommes, au demeurant de grande qualité, et la direction générale : ils étaient seulement des chefs de services administratifs, exécutants fidèles, mais sans marge de manœuvre, des ordres reçus d'en haut. Il fallait les transformer en présidents de filiales, associés à l'élaboration de la stratégie de leur société-mère, et pleinement responsables, dans leur département, des moyens humains et matériels nécessaires à leur action.

17Ce changement nécessitait des signes, parfois d'ordre psychologique ; je n'en citerai qu'un exemple, qui fera sourire d'étonnement le lecteur de la fin des années quatre-vingt-dix. La règle était que, jamais, le directeur général et ses très proches collaborateurs ne se rendent en province pour rencontrer un directeur ; c'était toujours le directeur qui « montait » à Paris, pour des entretiens techniques avec les services centraux ou une visite de politesse au directeur général. Le seul fait d'inverser cette pratique a eu des effets importants. Je me rappelle mon premier voyage, à Besançon ; jamais, un membre de la direction générale n'était venu en Franche-Comté ; les proches collaborateurs du directeur n'avaient jamais vu le directeur général ou le directeur général adjoint. La surprise était telle que l'équipe de direction voulait me faire un cadeau ! J'eus toutes les peines du monde à limiter ce présent à une montre.

18Mais il fallait aussi des réformes de fond, touchant notamment les règles de gestion du corps des directeurs et les pouvoirs qui leur étaient confiés. Sur ce second point, nous n'avons pas toujours pu aller aussi loin que nous l'aurions souhaité, du fait des règles très contraignantes du statut de la fonction publique ou de la procédure budgétaire. Sans compter l'hostilité déclarée de nos syndicats contre toutes les formes de déconcentration.

***

19Je me suis beaucoup occupé de deux réformes, modestes dans leur contenu mais, finalement, assez lourdes de conséquences positives pour l'avenir : les séminaires de directeurs et la communication interne.

20Ma première initiative a consisté à organiser, chaque année, des séminaires de directeurs, à l'instar de formules depuis longtemps en usage dans les grandes entreprises.

21Si curieux que cela puisse paraître, jamais les directeurs n'avaient été réunis pour réfléchir, en commun, sur des sujets d'intérêt majeur concernant le fonctionnement de leurs services. Certes, il y avait, d'ailleurs rarement, des réunions, surtout au niveau régional ; mais il s'agissait seulement de la communication orale des ordres de la hiérarchie.

22Mon idée était tout autre : je voulais réunir nos directeurs et nos cadres supérieurs de l'administration centrale pour une réflexion approfondie, sur un pied d'égalité et dans un cadre propice à ces études, sur des choix de grande importance touchant l'avenir de notre maison.

23Dans les bureaux de la direction générale, mon projet ne recueillit pas une adhésion générale et enthousiaste. Les sceptiques étaient nombreux : que pouvaient nous apporter nos directeurs de province que nous ne sachions déjà ? Il y eut même quelques adversaires qui redoutaient une mise en cause de leur autorité séculaire : si les directeurs prenaient la parole, de surcroît en groupe, c'est-à-dire presqu'en corps constitué, où allait-on ?

24Une objection, qui cachait une opposition de fond, me rendit service : on me dit que, accablés par leur charge quotidienne, les chefs de bureau parisiens n'auraient pas le temps de préparer les rapports introductifs destinés aux travaux des séminaires. La réponse était simple : la rédaction de ces rapports serait confiée aux directeurs eux-mêmes.

25Cette solution, contraire à toutes les traditions, ne pouvait plus être contestée ; elle se révéla riche de conséquences techniques et surtout psychologiques. Dans les premiers temps, nos directeurs rédacteurs de rapports avaient du mal à réaliser qu'ils pouvaient écrire sans contrôle et diffuser leur rapport sans visa de la direction générale. Certains téléphonaient à mon secrétariat pour me proposer un exemplaire avant la diffusion générale : j'ai toujours refusé.

  • 5 Archives du ministère des Finances. B.50.552 - Séminaire de 1970.

26Lors du premier séminaire, tenu en février 1970, le directeur de Bordeaux écrivait dans son rapport5 : « Il est bon de souligner que c'est la première fois, à ma connaissance, que l'administration, dans un esprit libéral, a proposé à ses agents de diffuser, en un nombre d'exemplaires important, un texte qui n'aura pas été, au préalable, soumis à son examen... Je considère que cette confiance totale doit être regardée comme une idée force qui doit désormais caractériser les relations [entre les directeurs et l'administration centrale] ».

27L'organisation matérielle des séminaires fut l'objet de soins attentifs : le résultat final en dépendait.

28L'idée première était que le séminaire soit l'occasion d'une rencontre de travail entre nos directeurs et les chefs de bureau de l'administration centrale. Il ne fallait pas être trop nombreux, afin de garder au séminaire un caractère convivial. Nous avons donc été conduits à organiser, chaque année, six séminaires.

29Bien entendu, les séminaires se réunissaient dans des hôtels de province, adaptés à ce genre de réunion. Comme nos séminaires se tenaient pendant la basse saison touristique, nous obtenions des tarifs très intéressants, ce qui nous permettait d'inviter nos directeurs dans des hôtels de très bon standing : cet aspect n'était pas neutre car il montrait aux participants l'importance que la direction générale attachait à ces travaux.

30Nous examinions avec soin l'installation matérielle des salles, notamment pour les réunions de sous-groupes de travail mais aussi les séances de détente et la restauration. La palme, de ce point de vue, revenait au centre de conférence du Crédit mutuel du Bichenberg, où nous sommes allés plusieurs fois.

31Dans ce bâtiment, magnifiquement situé au sommet d'une colline alsacienne, tout était conçu pour le succès d'un séminaire.

32Les salles de réunions, parfaitement équipées des matériels les plus modernes, étaient parfois situées en encorbellement au milieu des sapins enneigés. Même les éléments des tables de travail avaient été dessinés pour que, quel que soit le nombre des participants, les échanges puissent s'organiser, sous la présidence des responsables du groupe, dans les meilleures conditions.

33Quant aux lieux de repos, ils étaient simples et propices à la détente souvent nécessaire après des débats parfois passionnés. Je me rappelle avoir organisé un tournoi de tennis de table, dont les éliminatoires successives occupèrent tous les temps de repos du séminaire. Lors du tirage au sort, je suis tombé sur un jeune directeur, qui était un excellent joueur. « Ne me faites pas le coup de la partie de billard de Daudet », lui ai-je dit en commençant à jouer : il a souri et m'a battu. La finale opposa un membre de la direction générale à un directeur : je ne me rappelle pas qui a gagné ; en revanche, je me souviens parfaitement de l'excellente ambiance qui animait les supporters des deux champions, où se trouvaient mêlés sans distinction de grade et d'origine, tous les participants du séminaire.

34Nos séminaires duraient trois jours, au cours desquels alternaient les travaux de groupes, sur la base des rapports introductifs des directeurs et les séances plénières.

35La plus grande liberté régnait dans les groupes de travail, toujours animés par un directeur, choisi par le groupe. Les échanges entre directeurs étaient très riches, échanges d'expériences, notamment, qui créaient une saine émulation. Quant aux cadres de l'administration centrale, ils apportaient leur vision d'ensemble en même temps qu'ils s'enrichissaient au contact d'hommes du terrain.

36Le rapport final sur les travaux des groupes était présenté par un directeur en séance plénière et celle-ci était souvent présidée par Dominique de la Martinière : c'était l'occasion de découvrir, derrière les fonctionnaires disciplinés et orthodoxes, des hommes pleins d'imagination et animés par le désir de rénover la vieille maison à laquelle ils étaient très attachés. Le ton, en la matière, fut donné par les rapports présentés lors du premier séminaire tenu à Dieppe en février 1970 : M. Guérin, récemment nommé directeur après une importante activité à la direction générale, fit prévaloir des principes très modernes de commandement dans les nouvelles directions, et surtout un ancien secrétaire national du syndicat CGT des impôts, chargé depuis peu d'une grande direction de l'Ile-de-France, fit une brillante démonstration sur le rôle d'un patron moderne et efficace.

37Les conclusions de nos séminaires prenaient rarement la forme de directives ou d'instructions obligatoires : il me semblait, en effet, que la force de persuasion des idées ainsi mises en commun serait beaucoup plus grande si nos conclusions se présentaient seulement comme le constat d'un consensus entre hommes aux responsabilités comparables mais aux personnalités différentes.

38Après le séminaire, je rédigeais moi-même le compte-rendu, qui était très largement diffusé à tous nos directeurs et dans les bureaux de Paris. Bien entendu, je m'efforçais de traduire, aussi fidèlement que possible, les conclusions auxquelles nous étions parvenus. J'avoue, cependant, avoir parfois glissé dans le compte-rendu quelques orientations qui me semblaient importantes mais qui n'avaient pas reçu tout le soutien souhaitable.

39Les comptes-rendus n'avaient pas « force exécutoire », ce qui nous dispensait de présenter les réformes qu'ils suggéraient au comité technique paritaire central. Il n'y avait pas là, de ma part, une quelconque volonté de tourner les règles fixées par le statut et selon lesquelles les réformes touchant l'organisation de l'administration sont présentées, pour avis, au comité technique paritaire avant décision. Je suis en effet convaincu que cette forme de concertation avec les responsables syndicaux est très utile. Mais, dans la pratique, et sous la pression permanente des syndicats, l'administration me semblait parfois aller trop loin dans cette voie.

40Quant aux décisions relevant de la compétence de l'administration centrale, et nécessaires pour donner un contenu concret aux suggestions formulées par les directeurs, il fallait qu'elles soient prises très rapidement : la règle était que, dans les trois mois suivant le séminaire, toutes les propositions auraient été examinées, et, lorsque cela était possible, mises en œuvre. Dans le cas contraire, une explication serait diffusée à tous.

***

41Les premiers séminaires de directeurs, réunis en 1970, portaient sur un thème de grande actualité : « L'organisation du commandement dans l'administration moderne ».

  • 6 Les nouvelles directions départementales unifiées des services fiscaux ont été mises en place le 1e (...)

42Dans chaque département, la nouvelle direction fusionnée des services fiscaux était installée depuis quelques mois6. Nous avions donc suggéré aux participants de réfléchir à la meilleure façon, pour ce nouveau directeur, de bien assurer son commandement.

43Tout, ou presque, était à inventer dans cette nouvelle direction unifiée, qui réunissait autour du directeur une petite équipe de hauts cadres aux origines variées et aux missions très diverses.

44Il fallait surtout imaginer une nouvelle méthode de commandement, adaptée à des effectifs importants, pouvant atteindre, voire dépasser 1 000 collaborateurs dans le département, et capable d'animer et de contrôler des services locaux aux missions complexes et organisés sur des bases nouvelles.

45Il fallait introduire des procédures modernes de gestion, basées sur la déconcentration et la direction participative par les objectifs.

46Il fallait concevoir un nouveau type de relations entre l'administration centrale et le directeur départemental, conciliant l'indispensable unité de l'ensemble avec les nécessaires marges d'initiatives des responsables locaux.

47Il fallait organiser sur des bases nouvelles la communication interne, et, notamment, les relations avec les organisations syndicales.

48Bien entendu, un soin particulier devait être apporté aux relations avec tous les usagers de l'administration, puisque cette grande réforme avait d'abord pour objectif d'améliorer le service du public.

49Les travaux de cette première série de séminaires de 1970 furent très fructueux : l'organisation des directions et les méthodes de commandement, définies par les participants, se sont révélées excellentes ; elles sont toujours en vigueur.

50Les sujets des séminaires des années suivantes, toujours choisis après une concertation avec les directeurs, permirent de traiter d'autres problèmes importants : je pense, en particulier, au contrôle fiscal ou à l'informatique. Les résultats furent aussi positifs.

***

51La communication interne m'a beaucoup occupé pendant ces années.

52Une bonne diffusion de l'information est la condition du bon fonctionnement d'une grande entreprise - et la DGI est une grande entreprise. Or la situation n'était pas satisfaisante.

53Les instructions administratives nécessaires pour asseoir et recouvrer l'impôt étaient bien diffusées, surtout depuis la réforme réalisée dans les années 1970 pour moderniser la documentation de base.

54Il n'en était pas de même pour toutes les informations concernant le fonctionnement de l'administration : en pratique, les organisations syndicales disposaient d'un monopole de fait, grâce à une habile utilisation des procédures paritaires et à un excellent système de diffusion.

  • 7 Ordonnance du 4 février 1959.

55Le statut7 de la fonction publique organise une participation des fonctionnaires à la gestion de leurs administrations, au sein de deux organismes importants :

  • la commission administrative paritaire (CAP) dont les membres représentant le personnel sont élus, compétente pour toutes les questions intéressant la gestion du personnel : recrutement, notation, promotion, mutation, discipline ;

  • le comité technique paritaire (CTP) dont les membres représentant le personnel sont désignés par les syndicats, compétent pour les problèmes relatifs à l'organisation des services et à la modernisation des méthodes.

56Ces deux organismes ont pour traits communs :

  • le caractère paritaire de leur composition, le président qui représente l'administration, ayant une voix prépondérante ;

  • le caractère consultatif des avis.

  • 8 Cf. ci-après chapitre XVIII.

57Ces deux organismes sont très utiles pour une bonne concertation avec les représentants du personnel. J'en ai fait maintes fois l'expérience, et les comparaisons que j'ai pu faire plus tard8 avec le comité d'entreprise me conduisent à penser que notre méthode de participation est meilleure que celle du secteur privé.

58Mais le système avait des conséquences critiquables en matière d'information, du fait d'un usage qui s'était progressivement institué dans les deux organismes paritaires et d'une certaine négligence de l'administration centrale pour organiser sa propre communication vers nos directeurs et nos services extérieurs.

59Un exemple, emprunté au projet de mutations pour convenance personnelle, permettra d'illustrer cette remarque.

60Les mutations pour convenance personnelle sont une des décisions auxquelles les fonctionnaires attachent le plus d'importance. L'explication est aisée : chacun rêve de retourner dans sa ville, à la rigueur son département d'origine. Comme les recrutements étaient, et sont sans doute encore, réalisés surtout dans le Sud de la France et en Bretagne, la plupart des jeunes fonctionnaires commencent leur carrière dans le Nord ou en Ile-de-France. Et ils vont utiliser la procédure des mutations pour retourner, par des sortes de sauts de puce successifs, de Lille à Marseille ou à Quimper où ils arriveront après trois ou quatre étapes au Centre de la France.

61On comprend, dans ces conditions, l'importance que les syndicats attachent aux règles qui président à la préparation d'un mouvement de mutations, et le soin avec lequel ils veillent à ce qu'elles soient respectées. Ces règles font une large place à l'ancienneté, combinée parfois avec d'autres critères destinés à assurer le bon fonctionnement du service, comme, par exemple, la règle d'une durée minimum de séjour dans un emploi, afin d'en assurer une bonne gestion. Mais tout est mis en œuvre, et cela est tout à fait normal, pour éviter tout arbitraire ou, pire encore, tout favoritisme.

62L'affaire se complique si l'on songe qu'un projet de mutation concerne non pas quelques fonctionnaires, mais, par le jeu des « cascades », des milliers d'agents.

63Prenons le cas d'un inspecteur affecté dans un centre des impôts de Toulouse, et qui atteint l'âge de la retraite. L'administration va publier la vacance de son poste et demander aux candidats de se manifester. Du fait de l'ancienneté assez élevée des agents en poste dans ce département, il est probable que la priorité sera donnée à un inspecteur en fonction dans un centre des impôts de la Haute-Garonne éloigné de Toulouse, et qui désire se rapprocher du chef-lieu pour des raisons personnelles. Sa mutation va ouvrir une nouvelle vacance, sur laquelle des agents un peu moins anciens et en poste dans le Massif central peuvent espérer obtenir satisfaction. Et ainsi de suite, peut-être jusqu'à Lille ! Une seule vacance peut donc provoquer, en cascade, de nombreuses mutations.

64Et, dans une administration où chaque catégorie d'agents (A, B, C) se compte par milliers, les vacances ouvertes chaque année, du fait de la retraite, de la démission, ou du décès, sont très nombreuses.

65Cela signifie qu'à chaque publication des postes vacants (en général au printemps, afin que les nouvelles installations soient réalisées à la fin de l'été, avant la rentrée scolaire), ce sont des milliers d'agents qui vont manifester leur candidature avec la mention : « sur tout poste susceptible de se libérer dans les départements suivants..... ».

66Le projet de mutation est donc un volumineux dossier, établi avec des moyens informatiques par le service du personnel selon les règles fixées, et indiquant les affectations retenues pour des centaines, voire des milliers d'agents. Il est soumis, pour avis, à la commission administrative paritaire, mais celle-ci ne propose jamais une modification concernant un agent, puisque le projet a été préparé en respectant les normes antérieurement fixées, au demeurant après avis de la CAP.

67Cela ne signifie pas qu'il s'agisse d'une formalité : le fait que le projet soit présenté à la CAP donne à tous la certitude que les futures affectations seront prononcées de façon conforme aux règles et dans la transparence, ce qui a beaucoup de valeur. Mais cela signifie que le projet présenté à la CAP est en fait le projet définitif et que les affectations qui seront décidées quelques jours plus tard par le directeur général sont celles-là même qui figurent dans le document présenté à la CAP pour avis.

68Les représentants syndicaux à la CAP tiraient un habile parti de cette situation : dès le début de la séance, leurs suppléants sortaient avec un exemplaire du projet de mouvement et téléphonaient aux secrétaires départementaux de leurs syndicats pour annoncer les mutations intéressant les agents du département. Et les responsables syndicaux du département annonçaient aussitôt la bonne nouvelle aux fonctionnaires concernés. La publication du Bulletin officiel des impôts, quelques jours plus tard, n'intéressait plus personne.

69Lorsque j'ai été chargé de présider les CAP, j'ai considéré que ce circuit d'information pouvait créer une fâcheuse confusion dans l'esprit des agents : comme l'information la plus importante pour leur vie personnelle et familiale leur parvenait par leur délégué syndical, ils pouvaient penser, même de façon inconsciente, que la décision était prise par les syndicats. De là à croire que les syndicats sinon dirigeaient, du moins cogéraient l'administration, il n'y avait qu'un pas, et cette confusion était néfaste.

70Il fallait rétablir, au minimum, une égalité de traitement entre les responsables syndicaux et la hiérarchie. Pour atteindre ce résultat, j'ai prévu la diffusion du projet de mouvement à nos directeurs, en même temps qu'il serait remis à la CAP. Et comme il faut toujours être loyal avec les représentants syndicaux, j'ai exposé ce nouveau dispositif lors d'une séance de travail avec les secrétaires nationaux des syndicats.

71Ce fut un beau tollé : mes interlocuteurs avaient immédiatement compris que cela leur ôterait un puissant moyen d'accès au personnel, et de liaison quasi officielle avec les agents.

72Le délégué FO me menaça même d'un recours devant le Conseil d'État : j'allais violer la loi puisque le statut de la fonction publique avait prévu la consultation de la CAP et pas celle des directeurs ! La riposte était facile : rien ne nous interdisant de consulter la hiérarchie avant d'arrêter le projet, nous enverrions aux directeurs un document baptisé « avant-projet » et cet envoi serait adressé huit jours avant la CAP.

73Pour mes interlocuteurs, le remède était pire que le mal et ils ne pouvaient que s'incliner. De mon côté, j'ai pris soin de ne pas créer un nouveau déséquilibre, qui eut été, cette fois-ci, préjudiciable aux syndicats : il a donc été convenu que le projet de mouvement serait envoyé aux directeurs par la poste, la veille de la CAP : ainsi les directeurs recevraient l'information à l'heure même où s'ouvrait la séance de la CAP. Et, pour que les directeurs de l'Ile-de-France, qui faisaient prendre directement leur courrier à la direction générale, ne soient pas avantagés, il fut décidé que, en ce qui les concernait, le dossier serait déposé dans leur casier le jour de la CAP à 9 heures.

74Cette réforme, en apparence modeste, fut très appréciée par nos directeurs : ils avaient, enfin, la primeur d'une information importante pour les agents et pour leur service et ils pouvaient en faire état auprès de leurs collaborateurs.

75Je me rappelle la réflexion de l'un d'entre eux, venu nous faire ses adieux au moment où il partait à la retraite : « Vous m'avez procuré une grande satisfaction. Lors de la récente CAP, les responsables syndicaux du département m'ont proposé, comme ils le faisaient depuis toujours, de me communiquer les noms des fonctionnaires du département figurant dans le mouvement, et j'ai pu leur répondre que je les connaissais depuis le matin ».

***

76La situation était assez comparable pour tout ce qui concernait le fonctionnement ou l'organisation des services. Les projets, soumis pour avis au comité technique paritaire (CTP), étaient aussitôt diffusés, sur tout le territoire, par les secrétaires nationaux des syndicats, avec leurs commentaires, et, bien entendu, sans les nôtres. Il en était de même pour toutes les informations recueillies par les syndicats lors des audiences chez le directeur général ou dans les groupes de travail constitués pour explorer un projet de réforme.

77Et cette diffusion de l'information par les instances syndicales était particulièrement performante, car les syndicats avaient mis au point un système de transmission très efficace, à base de journaux, de bulletins d'information rapide, voire de messages téléphoniques : dans des délais remarquablement brefs, ils touchaient les 60 000 fonctionnaires des impôts, et même nos directeurs qui trouvaient souvent dans cette documentation une information que la direction générale avait négligé de leur adresser.

78Lors d'une grève assez importante de l'automne 1970, grève surtout provoquée par l'inquiétude due à la fusion, les syndicats avaient mis en avant, parmi les motifs du mécontentement, une insuffisance de l'information : j'ai utilisé cette revendication, justifiée, pour mettre en place un système d'information interne rapide et efficace.

79Le dispositif était simple et peu coûteux. La formule variait selon la catégorie de diffusion : les seuls directeurs, ainsi que les chefs de bureau de l'administration centrale, tous les chefs de service, ou, diffusion la plus large, la totalité des agents.

80La diffusion la plus fréquemment utilisée intéressait les directeurs : le document, intitulé « Note d'information rapide », de couleur vert clair, et imprimé par le cadastre, était très court - deux pages au maximum - et il permettait d'informer nos directeurs dans des délais très rapides : en pratique, un texte rédigé avant 15 heures était sur le bureau de chaque directeur le lendemain à 9 heures.

81J'ajoute qu'une certaine compétition s'est établie entre la hiérarchie et les organisations syndicales, chacun désirant dépasser l'autre sur le terrain de la communication : l'information de tous ne pouvait qu'y gagner.

***

82Cette période de grandes réformes de nos services fut aussi celle des grandes grèves. Pouvait-il en aller autrement ? Je ne le pense pas, car le changement, rapide et parfois total, imposé à ces trois régies, attachées à des traditions séculaires et convaincues d'assurer un service public de qualité, était difficile à accepter.

83Ces grèves ont été parfois très dures à vivre, aussi bien pour le personnel que pour la direction. La plus importante se déroula à l'automne 1970 et elle prit d'abord la forme, la plus dangereuse, d'une grève administrative.

  • 9 Portant le numéro 4T.B.ter. Les initiales TB se rapportaient à un nouveau « tableau de bord » perme (...)

84Le prétexte en était la création d'un nouveau compte rendu9 statistique, en matière de contrôle fiscal : les secrétaires nationaux des syndicats exploitèrent habilement la crainte du personnel à l'égard de tout ce qui ressemblerait, de près ou de loin, à une gestion fondée sur les notions d'objectifs, donc de rendement.

85Mais le vrai motif de ce mouvement était ailleurs : on était au seuil de la fusion, qui allait passer d'une simple expérience à Chartres à une réalité vécue dans toute la France. Et cela inquiétait beaucoup les agents, auxquels, peut-être, la hiérarchie n'avait pas assez expliqué les objectifs de la réforme, et, surtout, les précautions et les contreparties qui permettaient d'en atténuer, voire d'en supprimer, les inconvénients pour le personnel.

86Les syndicats décidèrent d'abord de « suspendre » - c'était leur expression - l'application de la circulaire du 20 juillet 1970 qui avait institué le compte rendu contesté. Puis la grève administrative s'étendit à l'automne à de nombreuses procédures, menaçant de paralyser les services et la collecte de l'impôt.

87Cette forme de grève, qui n'est pas très loyale, est très difficile pour la direction, car elle ne se prête à aucune négociation, ni, a fortiori, aucune réaction permettant d'assurer la continuité du service public.

88En décembre, la situation s'éclaircit brusquement : les syndicats lancèrent un ordre de grève générale et illimitée à partir du 15 décembre.

89C'était la faute à ne pas commettre : d'abord parce qu'une grève se termine toujours, ensuite parce que le moment - proximité des fêtes de fin d'année - était mal choisi.

90Nous avons réagi par la suspension de tous les congés, fondée sur la menace que la grève, d'abord administrative et maintenant générale et illimitée, faisait peser sur la continuité du service public.

91Comme les fêtes de Noël étaient proches, l'effet fut immédiat, notamment sur les cadres, d'autant que, dès le second jour de la grève générale, une nouvelle circulaire précisait que, dès la reprise du travail, le régime normal des congés serait rétabli.

92Le taux de participation baissa rapidement : 80 % le premier jour, 50 % le second 40 %, le troisième, qui marqua la fin du mouvement.

93L'accord passé avec les syndicats comportait plusieurs engagements touchant l'organisation et l'information des services : chargé de le mettre en œuvre, j'ai réuni un groupe de travail avec les responsables syndicaux pour démontrer notre volonté de tenir toutes ces promesses, ce qui fut fait au cours des premiers mois de 1971 dans un climat serein.

94En revanche, le problème des retenues sur salaires pour fait de grève souleva une contestation passionnée et des contentieux très nombreux.

95En droit strict, il fallait réduire les traitements du mois de décembre du montant correspondant aux journées de grève, soit une, deux, ou trois journées selon les agents. Or, toutes les procédures aboutissant au paiement du salaire sont engagées dès les premiers jours du mois, car du fait des contraintes tenant au droit budgétaire et aux règles de la comptabilité publique, il faut près de quatre semaines pour aboutir au paiement du traitement à la fin du mois.

96La grève s'étant étendue sur un à trois jours, selon les agents, entre le 15 et le 17 décembre, il était presqu'impossible d'effectuer les retenues sur les traitements payés fin décembre.

97La seule solution consistait à effectuer une retenue sur les salaires d'un mois suivant : en raison des délais nécessaires pour effectuer le recensement exact des journées de grève et pour mettre au point la procédure, la retenue serait appliquée aux traitements de mars 1971.

98La réaction des syndicats fut immédiate : nous commettions un abus de pouvoir en nous faisant justice à nous-mêmes puisque nous prélevions, d'autorité, le montant de notre créance sur les salaires normalement dus pour mars. Selon les syndicats, la seule solution correcte consistait à émettre des ordres individuels de reversement, au nom de chacun des 50 000 agents ayant participé à la grève et à les adresser aux percepteurs, compétents pour encaisser les créances de l'État.

99Une telle procédure, outre qu'elle exigeait un travail administratif très lourd, était vouée à l'échec : beaucoup de grévistes auraient, sans aucun doute, refusé de payer spontanément, et les percepteurs n'auraient probablement pas mis beaucoup d'énergie pour engager des poursuites contentieuses contre des collègues et pour des montants unitaires, somme toute, assez faibles.

100Nous avons donc opéré les retenues sur les traitements de mars et des recours ont été aussitôt déposés devant les tribunaux administratifs de tous les départements. Dans la moitié environ des cas, nous avons perdu, le tribunal administratif ayant considéré que nous avions commis un abus de pouvoir. Nous avons naturellement fait appel.

101L'arrêt du Conseil d'État, prononcé en 1974, nous a finalement donné raison.

102Mais, au-delà de cette bataille juridique, il fallait analyser les causes profondes et sérieuses de cette grande grève : ce n'est jamais à la légère que des salariés arrêtent le travail et cette réalité, bien connue dans le secteur privé, est encore plus vraie dans l'administration, où les agents sont très attachés à la continuité et à la qualité du service public.

  • 10 Archives ministère des Finances B - 19245 - Rapports du directeur régional d'Orléans et du directeu (...)

103Pour nos directeurs souvent plus perspicaces que nous parce que plus proches de la vie quotidienne des agents, trois causes10 jouaient un rôle majeur :

  • la fin de l'« artisanat fiscal » ;

  • l'inquiétude devant la modernisation et les réformes de structure ;

  • le mauvais fonctionnement des échelons de commandement et, notamment, une direction générale trop éloignée et anonyme et une mauvaise communication.

104Le climat social agité de 1970, avec l'affaire Lip et les manifestations étudiantes, comme les événements politiques marqués par la renaissance du Parti socialiste et les progrès de l'union de la gauche ne semblaient avoir joué aucun rôle.

105Cette analyse a directement influencé nos décisions et notre action au cours des années suivantes. En particulier, l'effort engagé pour mettre en place des méthodes de commandement modernes et un système de communication interne efficace, s'en trouva conforté.

***

106Le bilan de la fusion fut, rapidement, positif.

107À l'automne 1970, nous pouvions déjà faire état de résultats significatifs : toutes les directions départementales unifiées étaient opérationnelles depuis juillet 1969, les 787 recettes des impôts, remplaçant 1 800 postes comptables, étaient en place depuis le 1er janvier 1970 ; 418 centres des impôts sur un total de 780, fonctionneraient au 1er janvier 1971 : le casier fiscal était, enfin, une réalité. Au total, 25 000 agents avaient, en deux ans, changé soit de fonction, soit de structure, soit de patron, soit de collaborateurs, soit de tout à la fois.

108Les travaux immobiliers nécessaires étaient réalisés dans de bonnes conditions, grâce à notre procédé de construction semi-industrialisée : les coûts étaient inférieurs de 15 % et les délais réduits à six mois, au lieu de dix-huit mois dans une formule classique. Pour la seule année 1970, nous avions réalisé 91 000 m2 nouveaux dans ce cadre.

109À cette date, nous avions parcouru la moitié du chemin qui nous mènerait à la fusion totale.

  • 11 La revue Entreprise du 29 mars 1973, n° 916, consacra un très long article à la fusion des régies.

110Celle-ci était pratiquement acquise au printemps 197311. Dominique de la Martinière pouvait démontrer, chiffres à l'appui, et nous étions fiers d'avoir collaboré à cette grande œuvre, que la direction générale des Impôts était, désormais, une maison moderne, apte à remplir les trois objectifs qui lui avaient été fixés par Michel Debré en 1967 :

  • mieux appréhender la matière imposable ;

  • en réalisant de forts gains de productivité face à un développement constant des opérations ;

  • et avec le souci permanent d'améliorer les relations entre l'administration et les contribuables.

***

1. L'affaire Dega

111À l'automne 1971, Le Canard Enchaîné lança une violente campagne de presse contre Jacques Chaban-Delmas, alors Premier ministre. Ce journal satirique soutenait, avec des arguments habilement tirés de la complexité des textes fiscaux, que Jacques Chaban-Delmas ne payait pas d'impôt, insinuant par là même soit qu'il fraudait soit qu'il bénéficiait d'avantages injustifiés, en sa qualité d'homme politique. Tout ceci était complètement faux mais l'opinion, alléchée par un parfum de scandale, est prompte à s'emballer, surtout quand il s'agit d'un responsable politique et de fiscalité.

112La campagne commença le 3 novembre 1971, par la publication de la déclaration de revenus de Jacques Chaban-Delmas et elle se développa ensuite pendant de nombreux mois et jusqu'à l'automne 1973, en liaison avec des poursuites judiciaires engagées à la même époque contre un inspecteur des impôts, nommé Georges Dega, pour complicité de fraude fiscale et corruption.

113La simultanéité de ces deux évènements semble avoir été interprétée par l'entourage du président de la République Georges Pompidou comme le signe d'une manœuvre de Valéry Giscard d'Estaing contre Jacques Chaban-Delmas, l'un et l'autre ayant vocation à une future candidature présidentielle. La grande presse s'en mêla, toujours prête à s'enflammer dès que l'élection présidentielle est enjeu. On alla jusqu'à insinuer que toute cette affaire n'avait pu être engagée qu'en l'absence du directeur général des impôts, Dominique de la Martinière, qui était malade lors du dépôt de la plainte contre l'inspecteur Dega : j'avais donc signé la lettre saisissant le procureur de la République, et, comme j'étais un « ancien » du cabinet de Valéry Giscard d'Estaing, tout me désignait comme l'exécuteur des basses œuvres du ministre des Finances.

114La vérité était tout autre : la chronologie et le rappel des faits sont ici nécessaires pour démêler, dans une affaire qui m'a beaucoup affecté, le vrai du faux.

115Quelques mois avant ces événements, deux inspecteurs des finances vérifiant des services dans un département d'Ile-de-France avaient mis à jour les manœuvres relevant de la prévarication d'un agent des impôts : les procédures disciplinaire et pénale, aussitôt engagées, s'étaient déroulées sans incident particulier. Des informations recueillies lors de cette enquête donnaient à penser qu'un autre agent, en fonction dans l'ouest de Paris, se livrait aux mêmes agissements délictuels.

116Dominique de la Martinière réagit aussitôt avec vigueur : sa droiture et la haute idée qu'il se faisait des devoirs d'un fonctionnaire des impôts ne pouvaient tolérer de telles fautes, heureusement d'ailleurs rarissimes. Mais on ne disposait d'aucun renseignement précis : il mit donc en place un dispositif qui pousserait le coupable à se démasquer. Le résultat ne se fit guère attendre et des présomptions très sérieuses conduisirent Dominique de la Martinière à organiser une opération conjointe de la police judiciaire et de l'Inspection des finances dans un service du XVIe arrondissement de Paris où travaillait l'inspecteur Dega. En pratique, il avait prévu que, sur dépôt d'une plainte pour fraude fiscale, fondée sur l'article 1741 du Code général des impôts, la police, forte d'un mandat du juge d'instruction, effectuerait une perquisition simultanée dans le service, au domicile de l'agent soupçonné et au bureau de son frère, qui exerçait l'activité de conseil fiscal. Simultanément, l'Inspection des finances engagerait une vérification dans le service soupçonné. Naturellement, ces opérations devaient être déclenchées à l'improviste.

117Ce dispositif fut mis en œuvre comme prévu le 26 novembre 1971 à 16 heures.

118Quelques semaines plus tôt, Le Canard Enchaîné avait publié, dans son édition du 2 novembre, la déclaration de revenus de Jacques Chaban-Delmas. Rien dans cette divulgation ni dans les commentaires qui l'accompagnaient ne pouvait permettre d'établir un lien avec l'opération de police en préparation. J'ajoute que le dossier individuel de Jacques Chaban-Delmas n'était pas détenu dans le service de l'inspecteur Dega. Il reste que, vraisemblablement, cet agent se sentait, depuis quelques semaines, visé par les recherches que Dominique de la Martinière avait ordonnées et il a peut-être été à l'origine de cette fuite qui, dans son esprit, aurait été un signe, en langage codé, dans notre direction, signifiant « ou bien vous arrêtez ces premières enquêtes, ou bien je divulgue d'autres informations fiscales gênantes pour des personnalités politiques ».

119Le jour fixé pour l'opération policière, Dominique de la Martinière était malade et j'assurais l'intérim. Lorsqu'on m'apporta le dépôt de plainte pour signature, je lui ai téléphoné et il me confirma en tout point le dispositif. Il ajouta « Informe le cabinet ». Ce que je fis aussitôt auprès de Jacques Calvet, alors directeur du cabinet ; celui-ci me suggéra d'en parler au ministre qui était dans le bureau voisin. J'ai exposé à Valéry Giscard d'Estaing les lourdes présomptions qui nous conduisaient à la décision, grave, de déposer une plainte contre un de nos agents. Sa réaction fut immédiatement positive, ce qui ne me surprit pas. Je ne me rappelle pas si je lui ai ou non indiqué le nom de l'agent soupçonné ; cela n'avait d'ailleurs aucune importance et, l'eusse-je fait, que cela n'aurait rien changé à sa décision puisque ce nom, comme celui de la quasi-totalité des milliers d'agents des impôts, ne pouvait pas lui être connu. Lorsque je sortis, il me dit, comme cela était normal dans une telle affaire : « Tenez-moi au courant ».

120J'ai aussitôt signé le dépôt de plainte et l'opération s'est déroulée comme prévu. Dès le soir, j'ai pu indiquer au ministre et à Dominique de la Martinière, que les premiers renseignements recueillis étaient lourds de signification. En particulier, un cahier, comportant des comptes fiscaux évidemment trafiqués, au nom d'une trentaine de contribuables, fut découvert au domicile de Dega. Et son collaborateur immédiat, contrôleur des impôts, fut surpris en train de traiter des dossiers de contribuables dans les locaux de son frère, Édouard Dega, conseiller fiscal dans le même quartier.

  • 12 Édouard Dega, alors inspecteur des impôts, avait travaillé au cabinet de Jacques Chaban-Delmas, alo (...)

121Le mercredi suivant, Le Canard Enchaîné publiait un long article sur cette action judiciaire en dévoilant les liaisons12 qui avaient existé entre Jacques Chaban-Delmas et les deux frères Dega : nous découvrîmes avec stupeur cet enchevêtrement qui allait nourrir, pendant de longs mois, une violente campagne d'insinuations mettant en cause le Premier ministre et ses relations avec son ministre des Finances.

122L'enquête judiciaire et fiscale, aussitôt engagée, vint confirmer les premiers soupçons relevés lors des perquisitions initiales. Elle permit de démontrer le mécanisme de la corruption : l'inspecteur proposait son « aide » à un important contribuable peu scrupuleux, moyennant une « commission » fixée à 20 % de l'économie d'impôt qu'il lui faisait réaliser. Les comptes fiscaux découverts à son domicile, très bien tenus, faisaient apparaître, pour chacun de ses « clients », la liste complète des revenus imposables et, en regard, celle des revenus réellement imposés ; les revenus qui avaient « disparu » était marqués d'un z. Sur la différence de charge fiscale, très exactement calculée, l'inspecteur prélevait sa rémunération. Et, précision qui ferait sourire si l'on avait le cœur à s'amuser dans un tel bourbier, il mettait cette somme en recouvrement en trois échéances : les deux premiers tiers en janvier et en mai, et le solde à l'automne.

123Quelques mois plus tard, l'inspecteur Dega, ses rares complices et la plupart des trente contribuables inculpés furent condamnés : peines de prison, ferme pour Dega, avec sursis pour quelques contribuables et fortes amendes pour tous.

124Mais ce verdict n'arrêta pas la campagne de presse, qui se poursuivit pendant dix-huit mois. La perspective d'une élection présidentielle anticipée, alimentée par la maladie du président Pompidou, les maladresses de Jacques Chaban-Delmas qui se défendit très mal, enfin le goût, pas toujours très sain, de nos compatriotes pour les calomnies, expliquent, sans doute, cet acharnement contre un homme honnête et qui n'avait commis aucune fraude.

125Pour ma part, j'en ai beaucoup souffert : pendant presque deux années, la sortie hebdomadaire du Canard Enchaîné ou de Minute me donnait de graves soucis. Surtout, la réserve qui s'impose à un fonctionnaire m'empêchait de répondre aux insinuations dont ces journaux, souvent repris par la grande presse nationale et régionale, étaient remplis. Enfin, j'étais très affecté pour Jacques Chaban-Delmas, dont j'admirais l'action courageuse en direction d'une démocratie sociale moderne, d'autant que j'étais présenté comme l'instrument de cette campagne. Or je n'y étais pour rien : l'action judiciaire avait été engagée sans que je sache - et d'ailleurs comment aurais-je pu le savoir quand on se rappelle que les agents du fisc se comptent par dizaines de milliers - les liens qui avaient existé entre Jacques Chaban-Delmas et le frère de l'inspecteur Dega. Quant à Valéry Giscard d'Estaing, je peux aussi témoigner qu'à l'origine des poursuites, il n'a pas su et il ne pouvait pas savoir que cette affaire pouvait toucher le Premier ministre.

126Cette triste histoire eut une ultime conséquence : mon éviction de la direction générale des Impôts en novembre 1973, après quatorze années de travail passionnant et, me semble-t-il, utile.

  • 13 Michel Debré, Entretiens avec Georges Pompidou, Albin Michel, 1996, pages 89 à 93 et 184 et 185.

127Au début de l'automne 1973, Dominique de la Martinière avait été nommé président d'une grande société nationale. Tout permettait de penser que je lui succéderais. Il n'en fut rien, après deux mois d'intérim, le président Pompidou ayant refusé cette nomination sans doute pour les motifs que j'ai évoqués. Valéry Giscard d'Estaing me le laissa entendre lorsqu'il me proposa une autre fonction et j'en ai trouvé la trace dans les mémoires de Michel Debré13 : ses conversations avec Georges Pompidou, rapportées avec beaucoup de précision, montrent que le président était convaincu de l'action délibérée de Valéry Giscard d'Estaing, et de mon rôle personnel, terminant par ces mots : « Je vais vous parler de l'affaire Delorme. J'ai dit à Giscard : je ne veux pas que Delorme devienne directeur général des impôts ! Eh bien, savez-vous ce que fait Giscard ? Il ne nomme personne et Delorme se trouve chargé de l'intérim ! ».

128Pour moi, ce fut une période difficile, et je n'oublie pas les témoignages de sympathie que j'ai reçus, notamment de mes amis, directeurs au ministère, et de plusieurs responsables politiques. Michel Debré me téléphona un soir pour m'apporter son soutien tout en ajoutant : « Je ne suis pas bien en cour en ce moment et si j'interviens en votre faveur à l'Élysée, cela risque plutôt de vous nuire ». Quant à Valéry Giscard d'Estaing, il régla ma situation avec beaucoup d'attention, en me suggérant d'accepter le poste de directeur des Assurances, afin, me dit-il, « que l'opinion sache que vous n'avez en rien démérité ».

129Ce que je fis, tout en conservant des liens intellectuels, et même quasi affectifs avec l'administration des impôts, à laquelle je dois les plus beaux souvenirs de ma vie professionnelle. Heureusement, la suite me donna souvent l'occasion de retrouver des fonctionnaires fiscaux pour lesquels j'éprouve - pourquoi le cacher ? - beaucoup de sympathie, et la fiscalité que je considère comme une science du droit fascinante.

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Notes

1 Mémoires de Michel Debré, Gouverner autrement 1962-1970 op. cit., p. 150, Albin Michel, 1993.

2 Cf. chapitres IV et V

3 Citée par Georges Égret. Journée d'études du Comité pour l'histoire économique et financière de la France, 14 novembre 1997 à Bercy, sur « L'harmonisation européenne des taxes sur la valeur ajoutée, 1960-1977 ».

4 À l'origine, ces nouvelles unités administratives s'appelaient : inspection fusionnée d'assiette et de contrôle (IFAC) ; le nom, plus simple, de centre des impôts a ensuite prévalu.

5 Archives du ministère des Finances. B.50.552 - Séminaire de 1970.

6 Les nouvelles directions départementales unifiées des services fiscaux ont été mises en place le 1er juillet 1969.

7 Ordonnance du 4 février 1959.

8 Cf. ci-après chapitre XVIII.

9 Portant le numéro 4T.B.ter. Les initiales TB se rapportaient à un nouveau « tableau de bord » permettant de suivre l'exécution du programme de contrôle fiscal.

10 Archives ministère des Finances B - 19245 - Rapports du directeur régional d'Orléans et du directeur de l'Aisne.

11 La revue Entreprise du 29 mars 1973, n° 916, consacra un très long article à la fusion des régies.

12 Édouard Dega, alors inspecteur des impôts, avait travaillé au cabinet de Jacques Chaban-Delmas, alors président de l'Assemblée nationale. Peu après Édouard Dega démissionna de l'administration.

13 Michel Debré, Entretiens avec Georges Pompidou, Albin Michel, 1996, pages 89 à 93 et 184 et 185.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2000

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