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Les entreprises françaises face à l’Allemagne de 1945 à la fin des années 1960

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Jean-François Eck

Troisième partie. Les retombées des relations avec l'Allemagne

Chapitre VII. Des entreprises françaises transformées ?

Texte intégral

1Placées, surtout à partir du début des années 1960, dans un climat de concurrence croissante, les entreprises françaises voient au cours de la période leurs résultats s’améliorer, leurs structures se diversifier, leurs modes de gestion se transformer. Dans ce processus, quelle part doit-on attribuer à l’intensification des liens avec l’étranger ? La recherche de débouchés commerciaux, la création d’implantations directes, la multiplication de relations technologiques avec de nouveaux partenaires semblent, a priori, constituer autant de facteurs propices au changement, que la mutation ait été recherchée pour elle-même ou qu’elle résulte indirectement d’une confrontation avec l’étranger favorable à des comparaisons et expérimentations qui débouchent sur des adaptations ou des choix générateurs de transformations. C’est ici le processus même de modernisation, réussie ou limitée, volontaire ou subie, brutale ou progressive, qui est en cause.

2Il est tentant de l’observer dans le cas allemand. Dans quelle mesure les relations avec l’outre-Rhin ont-elles permis aux entreprises françaises d’augmenter leur chiffre d’affaires, de diversifier leurs activités, de faire progresser leurs bénéfices et leur rentabilité, d’élargir leur clientèle ? Plus spécifiquement, pour celles d’entre elles qui ont déjà atteint le stade de la multinationalisation ou qui y accèdent durant la période, quel a été l’apport de ces relations ? S’agit-il d’une étape importante dans l’apprentissage de la multinationalisation ou seulement d’un facteur favorable parmi d’autres ? Enfin, l’intensification des relations avec l’Allemagne a-t-elle eu des conséquences sur les modes de gestion, que ce soit au niveau des objectifs poursuivis ou des techniques mises en oeuvre ? Chacun sait l’importance qu’a eue, pour le capitalisme français, tout au long de la période, sa confrontation au « défi américain ». Mais, dans l’expérience du contact avec l’étranger, ne faut-il pas faire place aussi à des pays plus proches géographiquement, même s’ils peuvent paraître à certains égards tout aussi lointains que l’Amérique ?

3C’est à l’ensemble de ces phénomènes qu’il convient à présent de s’attacher, sans oublier les contreparties négatives, les hésitations, voire les oppositions que souvent ils suscitent. Pour les retracer, nous avons délibérément privilégié les deux cas qui permettent, grâce à la qualité de leurs archives comptables, de suivre l’évolution sur la longue durée d’une façon à la fois sûre et cohérente : ceux des Compagnies de Saint-Gobain et de Pont-à-Mousson. Ils fournissent des indications dont il n’est évidemment guère possible d’apprécier la représentativité, mais qui, par leurs similitudes et leurs différences, permettent une vue cohérente des processus évoqués.

I. EFFETS DE TAILLE, EFFETS DE RENTABILITÉ

A. LA CROISSANCE ET LA DIVERSIFICATION DES ACTIVITÉS

4Pour mesurer les conséquences qu’ont eues sur les entreprises françaises les relations entretenues avec l’Allemagne, plusieurs méthodes sont possibles. La plus simple consiste à partir des chiffres d’affaires et à tenter de savoir quelle part y représentent les ventes en Allemagne, qu’il s’agisse d’exportations proprement dites ou de l’activité des établissements possédés outre-Rhin. Pour rudimentaire qu’il paraisse, le calcul n’est pas toujours aisé.

5À la Compagnie de Saint-Gobain, on dispose de séries continues permettant de connaître la croissance du chiffre d’affaires de la succursale allemande, les VEGLA, durant toute la période 1948-1969 et de le comparer à celui de l’ensemble du groupe.

  • 1 En l’absence de comptes consolidés des VEGLA, nous avons dû renoncer à tenir compte de l’activité d (...)

6Ainsi, si l’on élimine les deux premières années, marquées par la faiblesse du point de départ et par l’ampleur des fluctuations monétaires, le taux de croissance annuel moyen du chiffre d’affaires des VEGLA, pour la période 1950-1969, est de 8,9 %, chiffre nettement supérieur à celui que connaît au même moment l’ensemble des établissements propres du groupe, filiales exclues (5,7 %)1. Mis à part deux fléchissements, l’un, peu marqué, en 1961, l’autre, beaucoup plus important, en 1967, la progression est régulière. Elle est toutefois caractérisée, comme celle de l’ensemble de l’économie allemande, par la tendance à un progressif ralentissement : 15,7 % par an de 1950 à 1955, 7,7 % de 1955 à 1960, 5,3 % de 1960 à 1965, 6,8 %, il est vrai, de 1965 à 1969. Au contraire, celle de l’ensemble du groupe est plus incertaine. Elle connaît, en francs constants, quelques années de recul, comme en 1949, 1952, 1962, date à partir de laquelle la progression devient très lente et fait même place à une quasi-stagnation que la cession des établissements chimiques à Pechiney-Saint-Gobain, filiale commune créée en 1960, n’explique sans doute qu’en partie. Calculés par périodes quinquennales, les taux de croissance annuels sont de 11,5 % de 1950 à 1955, 8,4 % de 1955 à 1960, -1,7 % seulement de 1960 à 1965, 4,7 % de 1965 à 1969.

7Il résulte de ce décalage une nette tendance à l’affirmation du poids de la succursale allemande dans l’activité du groupe Saint-Gobain. Même si les données ci-dessous doivent être considérées avec prudence, compte tenu des modifications de structure survenues au cours de la période, le chiffre d’affaires des VEGLA représente une part régulièrement croissante de celui des établissements propres de la Compagnie.

  • 2 Pour les VEGLA : comptes d’exploitation et rapports mensuels d’activité, Archives Saint-Gobain, CSG (...)

Graphiques 20 et 21. Chiffres d’affaires des VEGLA et de la Compagnie de Saint-Gobain de 1948 à 19692

8VEGLA

9Saint-Gobain

  • 3 Calculée par rapport aux établissements propres, filiales exclues.

Tableau 30. Part des VEGLA dans le chiffre d’affaires des établissements Saint-Gobain3

Tableau 30. Part des VEGLA dans le chiffre d’affaires des établissements Saint-Gobain3

10Dans cette évolution globale, quelle place convient-il d’attribuer aux différents types de produits fabriqués par les VEGLA ? Pour l’apprécier, il faudrait disposer d’une décomposition du chiffre d’affaires global des VEGLA. Malheureusement, celles-ci ne présentent pas de bilans consolidés durant cette période. Nous avons donc dû reconstituer les chiffres, en rajoutant au chiffre d’affaires des établissements possédés par les VEGLA celui de leurs filiales, pour une part correspondant à la part du capital détenu par elles. Les indications des graphiques suivants sont donc approximatives. Elles n’ont pas moins utiles.

11Dans les activités de Saint-Gobain en Allemagne, la tendance à la diversification est nette. On l’observe surtout à partir du début des années 1960, à travers le renforcement de la part relative des activités d’isolation. Grâce à l’acquisition d’importantes participations, en particulier celle de Grünzweig und Hartmann, grâce aussi à la modernisation de ses propres fabrications, notamment par l’introduction du procédé TEL, Saint-Gobain réalise dès 1963 40 % de son chiffre d’affaires dans l’isolation. Il s’agit d’ailleurs non seulement de production de matériaux isolants, comme la ouate et la fibre de verre, les matières plastiques, les panneaux réfractaires en tous genres, mais aussi de leur montage et de leur installation auprès de la clientèle. En 1967, cette activité représente à elle seule près de la moitié du chiffre d’affaires des VEGLA. Elle dépasse alors nettement l’ancienne spécialisation glacière, rajeunie pourtant par la production de glaces trempées et bombées pour la confection de pare-brise qui était devenue le principal domaine d’activité durant la période 1957-1963.

12Une comparaison avec les données recueillies pour l’ensemble du groupe s’impose. Elle montre qu’à la fin des années 1960, la Compagnie de Saint-Gobain est davantage tournée vers l’isolation en Allemagne que dans ses autres pays d’implantation. Devenue déjà pratiquement majoritaire dans le chiffre d’affaires réalisé outre-Rhin, cette activité ne représente encore que moins du tiers du total pour l’ensemble de la Compagnie. Tout se passe comme si les établissements possédés en Allemagne montraient à l’ensemble du groupe Saint-Gobain une voie, lui fournissaient un exemple que celui-ci adopte ensuite progressivement, quoiqu’à un degré nettement moins poussé.

Graphique 22. Part des différentes catégories de produits dans le chiffre d’affaires des VEGLA et de leurs filiales de 1950 à 1967 (en %)

Graphique 22. Part des différentes catégories de produits dans le chiffre d’affaires des VEGLA et de leurs filiales de 1950 à 1967 (en %)
  • 4 Rapport d’activité du groupe Saint-Gobain, 1967. (Ici, il s’agit de chiffres consolidés.)

Graphique 23. Part des différentes catégories de produits dans le chiffre d’affaires de la Compagnie de Saint-Gobain en 19674(en %)

Graphique 23. Part des différentes catégories de produits dans le chiffre d’affaires de la Compagnie de Saint-Gobain en 19674 (en %)

13La diversification vers les activités autres que verrières est donc l’une des clés permettant de comprendre le renforcement de la part relative des VEGLA au sein du groupe Saint-Gobain durant la période. D’autres entreprises françaises établies en Allemagne suivent une démarche différente. La Compagnie de Pont-à-Mousson par exemple utilise ses participations allemandes de deux manières apparemment opposées, qui aboutissent cependant au même résultat. La première, semblable à la stratégie des VEGLA, peut s’analyser comme un renoncement progressif à la monoactivité originelle : on l’observe à Halberger Hütte, vouée initialement, comme sa maison mère, à la production de tuyaux de fonte. La deuxième revient au contraire à se spécialiser dans des domaines bien choisis pour leur rentabilité ou leurs débouchés : c’est la voie retenue pour l’autre filiale sarroise du groupe, les Forges et aciéries de Dilling, possédées par Pont-à-Mousson en commun avec ses associés de « Marmichpont ».

14Halberger Hütte diversifie progressivement ses activités. Pour la fabrication des tuyaux, elle doit s’adapter à la concurrence faite à la fonte par d’autres catégories de matériaux : béton précontraint, amiante-ciment, matières plastiques, acier... Les deux premiers ont été dès les années 1920 utilisés pour les canalisations destinées à l’équipement urbain. Or, sur ce plan, la situation diffère profondément en France et en Allemagne. Alors qu’en France la Compagnie a réussi à contenir le danger, en prenant le contrôle de la firme Everite en 1933 et en concluant un accord avantageux avec Eternit-France, il n’en est pas de même sur le marché allemand où rien ne vient freiner la concurrence de la filiale allemande d’Eternit. À partir des années 1950, Halberger Hütte subit donc cette première concurrence, provenant surtout de l’amiante-ciment.

  • 5 Note de Jean-Arthur Varoquaux à René Favier, directeur commercial de la Compagnie de Pont-à-Mousson (...)

Tableau 31. Concurrence entre fonte et amiante-ciment sur le marché allemand des canalisations5

Tableau 31. Concurrence entre fonte et amiante-ciment sur le marché allemand des canalisations5
  • 6 Roger Martin, Patron de droit divin..., op. cit., p. 158-159.
  • 7 Note de Romain Arbogast, ingénieur chargé des fabrications plastiques, à Michel Paul-Cavallier, au (...)

15Elle affronte également celle des matières plastiques, employées après guerre pour certaines catégories de canalisations. Le groupe Pont-à-Mousson en fabrique en France même, notamment dans son usine de Foug qui produit des tubes en polychlorure de vinyle à partir de 1952, et contrôle un producteur indépendant, la Société pour la fabrication d’objets moulés (SOFOM)6. Il s’intéresse aussi, on l’a vu, aux offres de Pechiney pour acquérir une sous-licence du procédé Ziegler de fabrication du polyéthylène et rentre en contact avec Hoechst pour améliorer la qualité du produit, « en particulier en matière de canalisations enterrées »7.

16Mais la voie retenue pour freiner en Allemagne la concurrence faite à la fonte par ces matériaux de substitution est différente. Elle passe essentiellement par l’entente avec les autres producteurs qui sont confrontés aux mêmes problèmes. En juillet 1955, sont lancées simultanément trois filiales communes destinées à produire des tuyaux en béton, ciment et matières plastiques. Possédées à parts égales par Halberger Hütte, Buderus et Gelsenkirchen, elles ont la forme de sociétés à responsabilité limitée : AZET (Asbest-Zement Gesellschaft für Rohr-und Baumaterialherstellung) pour l’amiante-ciment ; HAGEWE Spannbeton pour le béton précontraint, Omniplast pour les matières plastiques. La direction incombe à Buderus pour la première, Halberger Hütte pour la deuxième, Gelsenkirchen pour le troisième. Ce choix n’a rien d’arbitraire, puisque HAGEWE reçoit la licence de brevets de la SOCOMAN (Société commerciale et minière d’Afrique du Nord), une filiale de Pont-à-Mousson présente en Algérie et Tunisie, ce qui désigne Halberger Hütte pour en assumer la direction. Pour financer cette triple création, une holding commune est fondée, la GEROBAU (Gesellschaft für Baumaterial und Rohrherstellung), qui obtient du Crédit Sarrois deux prêts : 150 millions de F à moyen terme garantis par la CECA et 1 600 millions de F sous forme de facilités de caisse.

  • 8 Lettre de Pierre Single à Michel Paul-Cavallier, 27 février 1956, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 5 (...)
  • 9 Note sur HAGEWE provenant des services d’Halberger Hütte, sans indication d’auteur, 24 septembre 19 (...)

17Il y a donc un équilibre quasi parfait entre les trois firmes, même si leur capital social diffère, celui d’AZET (3 millions de DM) étant le triple des deux autres (1 million de DM seulement pour HAGEWE et Omniplast). La tentative ne conduit pourtant qu’à des résultats commerciaux et financiers décevants. HAGEWE ne parvient pas à s’imposer sur le marché allemand des grosses canalisations. En février 1956, elle est écartée d’une adjudication lancée pour l’approvisionnement en eau de la ville de Stuttgart à partir du lac de Constance. Sa concurrente, Dyckerhoff & Widmann, l’emporte grâce à la supériorité du matériau proposé, l’armature du tuyau étant renforcée par une âme de tôle garantissant son étanchéité8. Elle parvient certes à obtenir en septembre 1957 des contrats de fourniture et de pose de conduites en béton précontraint pour la Grèce et la Turquie9. Sur le marché intérieur allemand, ses succès semblent plus précaires. D’autre part, le coût de l’installation de son usine, sise à Oetigheim, près de Rastatt, s’avère supérieur aux prévisions, contraignant Halberger Hütte à emprunter 2 millions de DM auprès de la Bayerische Hypothekenbank. Les premiers résultats bénéficiaires n’apparaissent qu’en 1961, pour s’évanouir à nouveau lors de la récession de 1967. Quant aux deux autres filiales, elles ne réussissent guère mieux. Omniplast, installée à Hoechst, près de Francfort, ne procure de bénéfices qu’à partir de 1960 et AZET, à Bonn, est dans une situation pire encore, puisqu’il lui faut attendre 1967 pour y parvenir.

18En fait, la concurrence la plus dangereuse subie par la fonte dans la confection des canalisations provient du tube d’acier. Indispensable pour les oléoducs et gazoducs desservant les régions productrices ou consommatrices d’hydrocarbures, son marché s’étend très rapidement à la fin des années 1950, marquées par la modification de la donne énergétique et la découverte des gisements sahariens. Il faut cependant que les tubes puissent résister à de fortes pressions, d’où la nécessité de recourir à des techniques sans soudure originales. Dans ce but, Pont-à-Mousson s’associe en 1957 à la Compagnie française des métaux et à SIDELOR pour fonder la Compagnie des tubes de Normandie. Le groupe fabrique aussi dans son usine de Belleville des tubes à grand diamètre destinés au pipeline de Bougie à Hassi-Messaoud.

  • 10 Note de Jean Cavallier à Roger Martin, 21 mai 1959, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70
  • 11 Lettre de Roger Martin à André Grandpierre, 3 juin 1959, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 685. (Zarz (...)
  • 12 Roger Martin, Patron de droit divin..., op. cit., p. 188-189.

19Or, dans cette stratégie du tube d’acier, l’Allemagne occupe une place non négligeable, à la fois en tant que partenaire technologique et fournisseur privilégié. En mai 1959, Jean Cavallier, qui dirige alors les Fonderies de Pont-à-Mousson, reçoit du konzern sidérurgique Hoesch des propositions de cession de licence pour fabriquer des tubes minces à soudure hélicoïdale. Il estime que « le moment approche où nous aurons à définir une ligne de conduite et une politique pour ce genre de canalisations », d’autant plus que plusieurs concurrents des Fonderies, parmi lesquels De Wendel et Lorraine-Escaut, occupent déjà des positions dans ce domaine10. Un mois plus tard, à l’occasion du Congrès mondial du pétrole à New York, Roger Martin entre en contact avec les dirigeants d’un autre konzern sidérurgique allemand, Phoenix Rheinrohr. Ceux-ci lui proposent un contrat de longue durée pour la vente de tôles, mais aussi une entente à l’exportation et même un projet de construction en commun d’une usine dans un pays étranger, « au Canada par exemple ». Informés que la Compagnie est déjà en rapport avec Hoesch dans ce domaine, ils déclarent ne pas être hostiles a priori à l’idée d’» une combinaison à trois » et rassurent leurs interlocuteurs en leur précisant qu’ils n’ont aucun lien avec les autres fabricants français de tubes. En retour, Roger Martin leur confirme « combien nous compt[ons] sur eux pour la fourniture des tôles dans l’affaire du pipeline de Zarzaïtine »11. Les contacts alors noués à New York dépassent donc le cercle strictement nord-américain des « utilisateurs de tubes [...] et autres clients possibles » auquel fait allusion dans ses mémoires le futur directeur général de la Compagnie de Pont-à-Mousson12 : l’Allemagne en fait partie, même si ce n’est qu’au second plan.

  • 13 Voir sur ce point Danielle Rousselier-Fraboulet, Les entreprises sous l’Occupation. Le monde de la (...)
  • 14 Procès-verbal de la conférence de direction d’Halberger Hütte, 16 juin 1947, Archives Pont-à-Mousso (...)

20Elle permet aussi à Halberger Hütte de diversifier ses activités dans un autre domaine : la construction mécanique. L’origine de cette orientation est pourtant purement circonstancielle. Elle provient d’une décision prise en janvier 1940 par le séquestre allemand qui gérait alors l’affaire : le rachat d’une usine de constructions navales située à Ludwigshafen et appartenant à des capitaux suisses. Devenu Halberger-Ludwigshafen, celle-ci entretient durant la guerre d’étroites relations avec certaines entreprises françaises, notamment avec la Compagnie de constructions mécaniques Sulzer, établie à Saint-Denis. Celle-ci fabrique à façon, à partir de fontes moulées livrées par Halberger Hütte, des pièces pour moteurs destinées à Ludwigshafen, complémentaires d’autres productions faites directement pour les besoins de la Kriegsmarine13. Lorsque, après 1945, les dirigeants mussipontains recouvrent la libre disposition de leur filiale sarroise, cette usine, excentrée par rapport à la Sarre, fortement déficitaire, ne les intéresse guère dans un premier temps. Ils cherchent à la revendre ou à « échanger nos parts contre celles de sociétés situées moins loin de Brebach et dont les fabrications nous sont plus familières »14. Ces projets n’aboutissant pas, il leur faut bien pourtant redéfinir les activités confiées à Ludwigshafen. L’option retenue s’avère, à long terme, judicieuse. Elle consiste à filialiser l’usine, devenue désormais Halberger Maschinenbau und Giesserei GmbH, au capital possédé à 100 % par Halberger Hütte, et à la spécialiser dans les pièces pour moteurs d’automobiles, les compresseurs et les pompes centrifuges. La filiale est rendue partiellement complémentaire de la fonderie de Brebach qui, elle-même, outre les tuyaux et la fonte de moulage, confectionne aussi des chemises pour cylindres, culasses et vilebrequins. Les comptes se redressent peu à peu. En 1957, neuf années, il est vrai, après la maison mère, ils redeviennent bénéficiaires.

  • 15 Procès-verbal du conseil de surveillance d’Halberger Hütte, 21 juin 1966, Archives Pont-à-Mousson, (...)

21En 1960, la Sarre étant redevenue partie intégrante de l’espace économique allemand, il n’y a plus de raisons pour maintenir sous deux raisons sociales différentes Halberger Hütte et sa filiale de Ludwigshafen. Les deux entreprises sont donc réunies en un seul ensemble, composé de deux divisions autonomes : Brebach et Ludwigshafen. La première reste fidèle à ses métiers traditionnels : tuyaux et canalisations en fonte, raccords, radiateurs, pièces de moulage, robinetterie... Elle écoule aussi sur le marché les sous-produits de son activité principale, comme la fonte brute, le laitier, le ciment. Quant à la seconde, elle se spécialise dans la fabrication des pompes et pièces détachées pour automobiles, où elle a pour clients tous les grands constructeurs allemands : Volkswagen, Opel, Ford. Sans doute ses résultats dépendent-ils des fluctuations du marché automobile et, plus profondément, des décisions stratégiques prises par les constructeurs, qui peuvent être tentés d’intégrer ces fabrications dans leurs propres usines. Mais, comme l’explique le directeur général d’Halberger Hütte au conseil de surveillance, en réponse au représentant du personnel qui s’inquiète de « ce que deviendrait notre situation si Opel et Ford créaient chacun leur propre fonderie », « ces importants clients n’au[ront] pas intérêt à se rendre indépendants des fournisseurs de fonte [s’ils] trouvent chez nous la régularité des livraisons et la haute qualité à des prix attrayants »15.

  • 16 Procès-verbal du conseil de surveillance d’Halberger Hütte, 23 novembre 1965, Archives Pont-à-Mouss (...)

22De toute façon, quel que soit le risque encouru, la spécialisation retenue s’avère porteuse. Elle est d’ailleurs complétée par l’amorce d’une stratégie financière. Halberger Hütte prend des participations ou se rapproche d’autres constructeurs de pompes allemands. La firme Pleuger, établie à Hambourg, devient sa filiale, tandis que, non loin de là, à Itzehoe, SIHI (Siemen und Hinsch GmbH) conclut avec elle une communauté d’intérêts. Des rachats d’actions ont également lieu, chez Wauquier en France, chez Idromeccanica en Italie, cette dernière, sise à Milan, étant présentée comme « une firme sérieuse, bien dirigée, qui dispose d’ateliers de construction et de réparation de pompes et qui, en dehors de nos propres fabrications de Ludwigshafen, assure [en Italie] la vente des pompes Pleuger, Sihi et Bornemann16 ». Toute une stratégie s’esquisse donc, nourrissant l’ambition des dirigeants de faire de la division de Ludwigshafen un pôle majeur de l’industrie des pompes outreRhin. Il n’est pas surprenant de constater que, durant les six années où les deux divisions coexistent au sein de Halberger Hütte, la croissance rapide du chiffre d’affaires de Ludwigshafen lui permet de renforcer sa part au détriment de Brebach.

  • 17 Registre des assemblées générales d’Halberger Hütte, 1961-1966, Archives Pont-à-Mousson, PAM Hist 0 (...)

Graphique 24 et tableau 32. Parts des usines de Brebach et de Ludwigshafen dans le chiffre d’affaires d’Halberger Hütte17

Graphique 24 et tableau 32. Parts des usines de Brebach et de Ludwigshafen dans le chiffre d’affaires d’Halberger Hütte17
  • 18 Note de François de Villepin à Michel Paul-Cavallier, 20 novembre 1951, Archives Pont-à-Mousson, PA (...)

23Ainsi, dans cette entreprise qui, au lendemain de la guerre, consacrait encore l’essentiel de son activité à la fonderie de tuyaux selon les méthodes les plus traditionnelles, la diversification s’est peu à peu imposée, en un processus qui résulte moins d’une stratégie volontaire que du hasard, puisque l’acquisition de l’atelier de Ludwigshafen n’était nullement planifiée au départ. En 1951 encore, la Compagnie de Pont-à-Mousson déclinait l’offre qui lui était faite de racheter un constructeur de machines-outils de Sarrebruck, Ehrhardt und Sehmer, malgré l’avis contraire des dirigeants de sa filiale sarroise. Elle jugeait cette firme davantage capable d’intéresser d’autres entreprises de construction mécanique comme Delattre et Frouard, laissant ainsi la voie libre à une reprise par la famille Röchling, associée au constructeur de pompes Klein, Schanzlin und Becker18. Quinze ans plus tard, Halberger Hütte réalise près de la moitié de son chiffre d’affaires dans la vente de pompes et de pièces pour moteurs d’automobiles. C’est souligner l’importance d’un processus dans lequel le développement des marchés, l’approfondissement des relations avec les firmes d’outre-Rhin ont joué un rôle important.

  • 19 Note de Michel Paul-Cavallier à André Grandpierre, 23 novembre 1950, Archives Pont-à-Mousson, PAM 7 (...)

24Quant aux Forges et aciéries de Dilling, l’autre filiale sarroise de la Compagnie de Pont-à-Mousson, elles fournissent un exemple caractéristique, non pas de diversification, mais au contraire d’extrême spécialisation dans un « créneau porteur ». Contrôlées par une holding, la Société des Mines et usines de Redange-Dilling, qui est l’émanation du consortium « Marmichpont », les Forges et aciéries de Dilling sont sorties de la guerre en médiocre état. Les installations ont été fortement endommagées. Elles ne peuvent plus être approvisionnées commodément en minerai de fer depuis la Lorraine, la voie ferrée utilisée avant guerre depuis Bouzonville n’étant rouverte qu’après un délai de plusieurs années. De plus, les disponibilités financières ont été asséchées malencontreusement par une décision prise en 1943 par le séquestre allemand. Comme à Halberger Hütte, celui-ci a procédé à l’achat de deux entreprises situées hors du territoire sarrois : une fonderie à Mannheim, une usine de construction ferroviaire à Heidelberg, la Fuchs Waggonfabrik AG. Toutes deux s’avèrent fortement déficitaires et posent aux dirigeants français de délicats problèmes. Après de vains efforts pour obtenir des commandes de la Deutsche Bundesbahn, la Fuchs Waggonfabrik est revendue en 1957. Quant à la fonderie de Mannheim, il faudra attendre 1960 pour la céder à une autre entreprise locale, la Pfalzgusswerk Walter Mock. Les Forges et aciéries de Dilling représentent donc un sujet d’inquiétude pour leurs actionnaires. En novembre 1950, au vu des résultats d’exploitation, Michel Paul-Cavallier se demande « quel est l’avenir de Dilling », remarquant que « ce n’est pas [ainsi] que l’on arrivera à faire quelque chose, même en utilisant au maximum l’amortissement technique »19.

  • 20 Note d’André Grandpierre à Michel Paul-Cavallier, 5 mars 1954, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 579. (...)

25Or, en vertu d’une convention tacite passée entre les participants de « Marmichpont », aux Forges et aciéries de Dilling, la responsabilité des opérations incombe à La Marine-Saint-Etienne, même si la part du capital social détenue par Pont-à-Mousson est supérieure. Comme l’écrit plaisamment André Grandpierre, « c’est Marine-Saint-Etienne qui mène les violons à Dilling »20. Le conseil de surveillance y est donc longtemps présidé par Théodore Laurent, auquel succède son fils Jacques en 1953, puis, à partir de 1958, Henri Malcor, alors directeur général du groupe. Sous l’impulsion de ce dernier, Dilling réussit un remarquable redressement, grâce à une spécialisation judicieuse.

  • 21 Les brames sont des lingots d’acier dégrossis, longs d’1,5 mètre et épais de 10 à 20 cm. Rappelons (...)
  • 22 Rapport sur la modernisation de la tôlerie forte, adressé par Mesquin, des Forges et aciéries de Di (...)
  • 23 Conseils de surveillance de Dilling, 1948-1962, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70578 et 84 399. Il s’ (...)

26L’entreprise se consacre de plus en plus aux échanges avec la SOLLAC (Société lorraine de laminage continu), au capital de laquelle elle participe à hauteur de 21 %. Elle livre à la SOLLAC de l’acier laminé, sous forme de brames et de coils21. Elle développe sa propre production de tôles, en particulier les tôles fortes de grande épaisseur, dont certaines sont livrées galvanisées, et laisse à la SOLLAC la production des tôles minces et moyennes. Décidé dès juillet 1949, sept mois après la fondation de la SOLLAC, un grand investissement permet de moderniser et de renforcer la capacité de production des ateliers de tôlerie. En moyenne mensuelle, ceux-ci produisent 10 579 tonnes de tôles fortes en 1951, contre 7 043 tonnes avant-guerre. En 1955, avec 16 304 tonnes, le seuil de rentabilité que s’étaient fixés les dirigeants est atteint22. Outre les tôles, les Forges et aciéries de Dilling fabriquent également d’autres catégories de produits comme le fer-blanc, les alliages divers, dont la valeur ajoutée est supérieure à celle des demi-produits et sous-produits de l’activité sidérurgique (coke, scories, benzols, goudrons, sulfate d’ammoniaque). La composition du chiffre d’affaires évolue donc dans un sens favorable, surtout entre 1948 et 195623.

  • 24 Roger Martin, Patron de droit divin..., op. cit., p. 148.

27C’est donc une spécialisation opportune, jointe aux qualités de gestion dont ont su faire preuve les dirigeants, tout particulièrement Henri Malcor, qui forment la clé de la réussite de Dilling et lui permettront d’aborder ultérieurement « la tourmente » s’abattant sur la sidérurgie dans de meilleures conditions que maintes autres firmes du secteur24.

28Ainsi les entreprises françaises ont doublement profité de l’intensification de leurs relations avec l’Allemagne. Non seulement elles sont parvenues à augmenter sensiblement leur chiffre d’affaires, obtenant une croissance parfois plus rapide que celle réalisée sur le marché français, mais elles ont su orienter leurs activités vers des productions correspondant bien aux grandes mutations de la demande. Tout dépend évidemment cependant de leur capacité à rendre de telles orientations financièrement rentables. Or, sur ce plan aussi, l’apport des relations avec l’Allemagne est loin d’être négligeable.

Tableau 33. Composition par produits du chiffre d’affaires des Forges et aciéries de Dilling (%)

Tableau 33. Composition par produits du chiffre d’affaires des Forges et aciéries de Dilling (%)

B. LE GONFLEMENTS DES PROFITS

29Pour apprécier la capacité qu’ont les filiales des entreprises françaises établies en Allemagne à réaliser des profits, on doit recourir à leurs bilans et comptes d’exploitation. 11 est possible de calculer à partir de ceux-ci des ratios financiers : la marge commerciale, en faisant le rapport entre le bénéfice net et le chiffre d’affaires (et non la valeur ajoutée) ; le taux de profit, en rapportant ce même bénéfice aux capitaux propres -capital social, réserves et provisions -dont dispose l’entreprise. Les cas des VEGLA d’une part, d’Halberger Hütte et des Forges et aciéries de Dilling, d’autre part, seront ici encore utilisés, car ils sont seuls à fournir de longues séries permettant d’étudier le phénomène dans toute son ampleur.

30S’agissant des VEGLA, on dispose de séries continues sur vingt-deux années, de 1948 à 1970.

  • 25 Comptes de résultats, 1948-1970, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/4-13 et 00043/186-187. Pour (...)

Tableau 34. Résultats financiers des VEGLA de 1948 à 197025 (en milliers de DM courants)

Tableau 34. Résultats financiers des VEGLA de 1948 à 197025 (en milliers de DM courants)

Graphique 25. Ratios financiers des VEGLA de 1948 à 1970

Graphique 25. Ratios financiers des VEGLA de 1948 à 1970

31Passant de 5 à 14 % du chiffre d’affaires, la marge bénéficiaire connaît une appréciable progression, réalisée pour l’essentiel à partir de la deuxième moitié des années 1950. Encore est-elle vraisemblablement sous-estimée ici, car nous l’avons calculée par rapport au chiffre d’affaires toutes taxes comprises. Quant au taux de profit, nous avons dû, pour le calculer, procéder à une estimation. Les VEGLA, étant simple succursale de la Compagnie de Saint-Gobain, n’ont pas de capital social. Nous avons considéré que leurs capitaux propres sont constitués de l’addition du compte courant qu’y possède la Compagnie par les VEGLA, des sommes mises en réserves, des provisions et de la dette des VEGLA à l’égard du reste du groupe, au titre de redevances sur licences et de contribution aux frais généraux. En adoptant ce mode de calcul, on constate que le taux de profit suit, à un niveau supérieur, une évolution semblable à celle du taux de marge. Malgré quelques retombées, les chiffres s’orientent nettement à la hausse à partir de 1956. On passe ainsi de 2,2 % en 1948 à 11,1 % en 1958, puis 14,5 % en 1970. En moyennes quinquennales, la tendance est encore plus sensible, tant pour le taux de marge que pour le taux de profit.

Tableau 35. Taux de marge commerciale et taux de profit des VEGLA (moyennes quinquennales, en %)

Tableau 35. Taux de marge commerciale et taux de profit des VEGLA (moyennes quinquennales, en %)
  • 1 Sur trois ans

Note *1

32Ces bonnes performances forment un contraste marqué avec celles qu’obtient alors l’ensemble du groupe. Durant cette période, on constate que, tant en ce qui concerne la marge commerciale que la rentabilité financière, les performances des VEGLA sont nettement supérieures à celles de la Compagnie de Saint-Gobain, toujours calculées à prix constants, à partir des deux ratios que sont le taux de marge et le taux de profit. Les activités en Allemagne permettent donc de freiner quelque peu la tendance à la dégradation des résultats qui, à la fin des années 1960, place progressivement la firme dans une position de fragilité relative.

  • 26 D’après les rapports annuels d’activité du groupe.

Graphique 26. Ratios financiers de la Compagnie de Saint-Gobain de 1949 à 196926

Graphique 26. Ratios financiers de la Compagnie de Saint-Gobain de 1949 à 196926

Tableau 36. Résultats financiers de la Compagnie de Saint-Gobain de 1949 à 1969 (millions de francs constants 1969)

Tableau 36. Résultats financiers de la Compagnie de Saint-Gobain de 1949 à 1969 (millions de francs constants 1969)

Tableau 37. Taux de marge et taux de profit de la Compagnie de Saint-Gobain (moyennes quinquennales, en %)

Tableau 37. Taux de marge et taux de profit de la Compagnie de Saint-Gobain (moyennes quinquennales, en %)
  • 2 Sur quatre ans.
  • 3 Sur deux ans.

Note *2
Note **3

33Mais il ne suffit pas de constater cette capacité qu’ont les VEGLA à dégager des profits supérieurs à ceux de la maison mère. Encore faudrait-il être en mesure d’établir de quelles productions et de quels établissements elle provient. Pour ce faire, les renseignements comptables disponibles sont de qualité malheureusement fort inégale. Ils sont très détaillés pour chacune des quatre usines possédées et gérées directement par les VEGLA, même si les « bénéfices » indiqués par catégories de produits et ateliers intègrent les amortissements et les frais généraux, ne correspondant donc pas au bénéfice d’exploitation au sens précis du terme. Ils sont par contre beaucoup plus sommaires en ce qui concerne les participations du groupe. L’absence de bilan consolidé se fait ici lourdement ressentir. On connaît certes la part que les participations occupent dans le total des actifs des VEGLA. Mais on ne peut estimer ce qu’elles représentent, ni dans le chiffre d’affaires, ni dans les bénéfices. En ce qui concerne la part dans les actifs, si l’on se borne à trois dates significatives, séparées par un intervalle d’une dizaine d’années, on constate un net contraste entre les années 1950 d’une part, les années 1960 de l’autre.

  • 27 D’après les bilans annuels des VEGLA, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/4-6 et CSG 00043/186-18 (...)

Graphique 27. Montant des participations détenues par les VEGLA27 (en % du total des actifs)

Graphique 27. Montant des participations détenues par les VEGLA27 (en % du total des actifs)

34Durant les années 1950, l’activité des VEGLA reste encore essentiellement fondée sur un mode de croissance de type interne, obtenue grâce à la modernisation et à l’extension des capacités de production disponibles au sein du groupe. La part des participations dans les actifs évolue peu. Elle est même orientée à la baisse, du fait de la perte de certains avoirs désormais situés à l’extérieur de la République fédérale ou, s’agissant des Verreries de Saint-Ingbert, non incluses dans l’actif des VEGLA, par suite de la spécificité territoriale sarroise. Par contre, durant les années 1960, on assiste au brutal gonflement de la part relative des participations, surtout industrielles. Le pourcentage obtenu en 1969, avec 52 % des actifs, montre une situation où les participations pèsent pour plus de moitié dans les avoirs détenus en Allemagne par la Compagnie de Saint-Gobain. A la croissance interne, s’est substitué un nouveau mode d’expansion, fondé sur le rachat d’autres entreprises.

35S’agit-il toujours de firmes particulièrement rentables ? Contrairement à ce que l’on pourrait supposer a priori, ce n’est guère le cas. Bien souvent au contraire, la motivation du rachat est vraisemblablement d’ordre non financier : souci de prendre pied sur de nouveaux marchés, désir de contrer la stratégie de groupes concurrents, volonté de maîtriser telle ou telle technologie... Les filiales des VEGLA n’obtiennent en effet pas de meilleurs résultats que les usines placées en gestion directe, à quelques rares exceptions près, correspondant souvent à des activités dans la fibre d’isolation. GEVETEX et Glaswatte dégagent en général des marges plus élevées que les usines de Stolberg, Mannheim-Waldhof et Sindorf. Par contre, la glacerie d’Herzogenrath, étant donné sa spécialisation dans la glace trempée au marché fortement porteur (construction automobile, bâtiment), réalise des bénéfices particulièrement élevés. Quant au principal rachat effectué par les VEGLA au cours de cette période, celui de Grünzweig und Hartmann, il correspond à une firme qui ne dégage qu’une rentabilité particulièrement réduite. Enfin, on peut observer au fil des ans une certaine érosion des marges obtenues par les filiales. En 1969, elles sont partout inférieures à leur niveau de départ. Pour les VEGLA, la rentabilité financière permise par la croissance externe n’est donc pas toujours très nette. Le phénomène n’enlève rien, cependant, à la croissance globale des bénéfices procurés au groupe Saint-Gobain par ses activités en Allemagne.

  • 28 Rapports mensuels d’activité des VEGLA, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/353, 357 et 360.

Tableau 38. Chiffre d’affaires et bénéfices des VEGLA28 (En 1 000 DM constants 1969)

Tableau 38. Chiffre d’affaires et bénéfices des VEGLA28 (En 1 000 DM constants 1969)

36Dans d’autres secteurs, l’évolution est autre. Sans grande surprise, on y trouve les activités héritées de la première industrialisation : les charbonnages, la sidérurgie, la fonderie ne procurent aux entreprises françaises établies en Allemagne que de médiocres résultats.

Graphique 28. Chiffre d’affaires et bénéfices des Aciéries de Dilling et d’Halberger Hütte

Graphique 28. Chiffre d’affaires et bénéfices des Aciéries de Dilling et d’Halberger Hütte
  • 29 Assemblées générales des Aciéries de Dilling (1949-1962) et d’Halberger Hütte (1949-1967), Archives (...)

37On a déjà signalé à cet égard l’évolution décevante connue par Harpener Bergbau. Quant aux deux fonderies sarroises possédées par la Compagnie de Pont-à-Mousson, Halberger Hütte et les Forges et aciéries de Dilling, cette dernière partagée avec le groupe Marine-Saint-Etienne, leurs chiffres d’affaires et bénéfices, évalués en francs de 1969, connaissent une appréciable croissance. Dilling en particulier fait preuve d’un réel dynamisme, parvenant à doubler ses ventes et à quadrupler ses profits entre 1949 et 196029.

38Mais, d’une part, les fluctuations sont brutales, faisant se succéder années exceptionnelles et années médiocres, comme 1960-1961 où, à Dilling, les bénéfices nets sont divisés par deux d’un exercice à l’autre, d’autre part et surtout, les performances sont en réalité modestes si on les rapporte aux chiffres d’affaires et fonds propres respectifs. À Halberger Hütte tout comme à Dilling, les taux de marge commerciale et de profit ne parviennent jamais à franchir la barre des 4 %. On ne dispose pas des résultats auxquels parvient au même moment le groupe Marine-Saint-Etienne. Ceux de la Compagnie de Pont-à-Mousson sont du moins éloquents : ils sont toujours supérieurs à ceux des filiales sarroises, à trois exceptions près (1952, 1956 et 1963), avec un écart si faible qu’il n’a pas véritablement de signification. La comparaison a ses limites : en 1962, la reprise par SIDELOR de la part que détenait la Compagnie de Pont-à-Mousson dans la Société des mines et usines de Redange-Dilling, elle-même propriétaire de Dilling, fait disparaître cette participation des comptes de la firme mussipontaine. Ses résultats financiers ne sont alors plus connus. Mais il semble bien qu’en l’occurrence, loin d’avoir consolidé la rentabilité du groupe, les performances réalisées en Allemagne aient au contraire contribué à la dégrader.

Graphique 29. Taux de marge et taux de profit des Aciéries de Dilling et d’Halberger Hütte comparés à ceux des Fonderies de Pont-à-Mousson

Graphique 29. Taux de marge et taux de profit des Aciéries de Dilling et d’Halberger Hütte comparés à ceux des Fonderies de Pont-à-Mousson

Tableaux 39 et 40. Taux de marge à Dilling, Halberger Hütte et Pont-à-Mousson (moyennes quinquennales en %)

Tableaux 39 et 40. Taux de marge à Dilling, Halberger Hütte et Pont-à-Mousson (moyennes quinquennales en %)

Taux de profit à Dilling, Halberger Hütte et Pont-à-Mousson (moyennes quinquennales, en %)

Taux de profit à Dilling, Halberger Hütte et Pont-à-Mousson (moyennes quinquennales, en %)

39Les relations avec l’Allemagne ne sont donc pas toujours financièrement bénéfiques aux entreprises françaises qu’elles concernent. Leur permettent-elles du moins d’élargir les débouchés, l’intérêt commercial l’emportant alors sur le profit financier ?

C. L’OUVERTURE DES MARCHÉS

40Y a-t-il une spécificité commerciale des entreprises françaises établies en Allemagne ou qui cherchent à y nouer des liens privilégiés ? De manière apparemment étonnante, la place qu’occupe l’Allemagne elle-même dans leurs ventes est parfois réduite, y compris pour les firmes établies outre-Rhin. On a en vu les raisons principales : longue timidité de la politique commerciale qui, en évitant de heurter de front les concurrents potentiels, a créé un retard difficile à combler ; obstruction systématique de la part des firmes allemandes concernées, notamment à l’égard des filiales sarroises durant toute la période où le territoire est rattaché à l’espace économique français. Il convient d’y rajouter le cas des filiales ateliers. Celles-ci ont pour but, non pas de conquérir des débouchés en Allemagne, mais de fabriquer à meilleur coût des produits destinés au marché français. Saralsa en est un exemple caractéristique. Durant la dizaine d’années où elle demeure sous contrôle français, cette filiale de la Société commerciale des potasses d’Alsace augmente rapidement les tonnages qu’elle écoule en France, son débouché quasi exclusif, mais ne fait guère d’efforts pour pénétrer sur d’autres marchés. Les statistiques de vente, connues avec précision pour la période 1952-1955, le montrent à l’évidence.

  • 30 Chiffres tirés des rapports d’activité de Saralsa, Archives SCPA, CERARE, 14 A 47 à 49.

Tableau 41. Ventes de potasse par Saralsa30 (En tonnes de potasse contenue)

Tableau 41. Ventes de potasse par Saralsa30 (En tonnes de potasse contenue)

41En trois ans, les tonnages vendus en France sont multipliés par plus de 3, contre moins de 2 pour ceux écoulés sur les autres marchés. En 1955, ces derniers ne représentent que 3,5 % du total, moins encore qu’en 1952 (5,6 %). Il ne faudrait pas pour autant en conclure que Saralsa soit en France même une pièce majeure dans la stratégie commerciale du groupe. En 1955, elle ne contribue au chiffre d’affaires de la firme mulhousienne qu’à raison de 6,9 % du total en tonnage, de 2 % en valeur. Il ne s’agit donc tout au plus que d’un appoint marginal, contraint d’ailleurs de pratiquer des prix peu rémunérateurs, comme le montre le décalage entre les parts relatives exprimées en tonnage et en valeur. La filiale allemande, dans ce cas, permet de prendre position sur un segment du marché national français, celui des engrais composés à base de scories potassiques dont la SCPA avait été tenue écartée, du fait de la réglementation en vigueur.

  • 31 Voir la répartition du chiffre d’affaires de 1949 à 1957 en annexe XI, établie à partir des statist (...)

42D’autres firmes françaises, par contre, parviennent à développer de manière notable leurs ventes sur le marché allemand, malgré les obstacles auxquels elles se heurtent. Elles peuvent être considérées comme des filiales relais, destinées, non à des fabrications correspondant aux besoins du marché français, mais à l’approvisionnement du marché allemand. C’est, entre autres, le cas de la filiale sarroise de la Compagnie de Pont-à-Mousson, Halberger Hütte. Durant les années 1950, elle parvient à écouler en Allemagne 49 % de sa production totale de fontes moulées, ainsi que des quantités parfois appréciables de fonte brute, de coke et de matériaux de construction. Globalement, l’Allemagne représente, avec près de 30 % des ventes de Brebach, sa deuxième destination, derrière la Sarre, mais bien avant la France et l’étranger. Cette orientation est précoce : on l’observe dès 1949 dans les ventes de fontes moulées, dès 1953 dans celles de fontes brutes, dates à partir desquelles la part relative de l’Allemagne dépasse celle de la France. La fonderie de Brebach n’a guère eu d’utilité pour l’approvisionnement du marché français que durant l’immédiat après-guerre, lorsqu’il s’agissait de faire face aux besoins de la reconstruction. Nul doute d’ailleurs que, si l’on disposait, outre des statistiques de ventes de Brebach, de celles de l’usine de Ludwigshafen, dont les pompes centrifuges et pièces pour moteurs sont essentiellement destinées aux constructeurs automobiles allemands, la part de l’Allemagne dans le chiffre d’affaires global d’Halberger Hütte serait bien supérieure encore31.

43Filiales relais ? Filiales ateliers ? Dans des cas comme ceux que nous venons de présenter, la distinction est nette. Dans d’autres, et non des moindres, elle semble peu opératoire, car le contenu concret des activités ressort des deux modèles à la fois. Les VEGLA qui, au début des années 1960, écoulent sur le marché intérieur allemand près des neuf-dixièmes de leur chiffre d’affaires, semblent à première vue le type même d’une filiale relais. Leur stratégie de spécialisation dans certains créneaux porteurs comme la glace trempée, la fibre de verre, les matériaux isolants a été conçue dans la perspective de conquérir une part significative du marché d’outre-Rhin. Il en est de même de leur stratégie financière, qui les a incitées à racheter d’autres producteurs, grands et petits, parce qu’ils disposent sur place de réseaux de vente puissants, comme Grünzweig und Hartmann, dont les équipes de montage de panneaux isolants réalisent une part du chiffre d’affaires supérieure à celle des fabrications proprement dite, ou bien encore parce que leurs fabrications s’imposent sur le marché par leur qualité, comme Sonnenprismenglasbau Hettmer dans le verre optique. Les débouchés extérieurs semblent négligés. En 1962, leur part relative dans le chiffre d’affaires total (filiales exclues) n’est pas plus élevée que dix ans auparavant. Quant aux directions vers lesquelles se font ces exportations, elles correspondent d’abord aux pays développés d’Europe du Nord-Ouest (Pays-Bas, Royaume-Uni, Danemark, Suède, Suisse, Autriche) et d’Amérique du Nord (Etats-Unis, Canada), complétés par certaines destinations vers des pays du Tiers-monde comme l’Argentine, le Brésil, le Liban, où la présence de bourgeoisies locales aisées permet la vente d’un produit, la glace polie, qui reste l’apanage des pays à haut niveau de vie individuel. Malgré une certaine recomposition durant les années 1950, correspondant pour l’essentiel à l’affirmation de la destination nord-américaine au détriment de celle de l’Europe du Nord-Ouest, les caractéristiques principales des marchés d’exportation des VEGLA ne changent guère.

  • 32 Rapports mensuels du groupement III, 1950-1960, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/351-357.

Graphique 30. Répartition des ventes des VEGLA selon les pays de destination (%)32

Graphique 30. Répartition des ventes des VEGLA selon les pays de destination (%)32

44Pourtant toutes ces caractéristiques, qui inciteraient à ranger les VEGLA parmi les filiales relais, ne sauraient masquer que, dans une large mesure, elles sont dictées à la firme par la maison mère à laquelle elle appartient, la Compagnie de Saint-Gobain. Si les exportations sont relativement peu développées, c’est parce que, on l’a vu, les dirigeants du groupe veulent éviter qu’elles ne concurrencent celles des autres glaceries, localisées en France ou dans d’autres pays d’Europe. La direction des VEGLA souhaiterait au contraire pouvoir exporter davantage, pour renouer avec des courants d’échange antérieurs à la guerre ou pour imiter la vocation exportatrice dont font preuve les autres firmes allemandes de situation comparable à la leur. En outre, les VEGLA sont aussi vouées par la maison mère à la fabrication de glaces brutes, qui sont ensuite réexpédiées pour finition dans les autres usines du groupe. Ces transferts internes, sur lesquels on reviendra, peuvent être qualifiés de « fausses exportations », car ils correspondent à une logique interne de répartition des fabrications qui n’a rien à voir avec la conquête de débouchés à l’étranger. Ce sont eux qui expliquent la part anormalement élevée des exportations dans le chiffre d’affaires des VEGLA pour une catégorie particulière de produits : la glace brute, exportée pour près du tiers du total en 1962, alors que globalement le groupe ne réalise à l’exportation que 12,5 % de son chiffre d’affaires. On est ici dans un schéma qui correspond à une situation proche de celle des filiales ateliers.

  • 33 Composition du chiffre d’affaires, 1962, document de la direction générale des VEGLA sans indicatio (...)

Graphique 31. Répartition des ventes des VEGLA par produits en 196233

Graphique 31. Répartition des ventes des VEGLA par produits en 196233

45Il est donc difficile de ranger les VEGLA dans l’une ou l’autre de ces catégories. De manière indissociable, elles ressortent des deux à la fois, étant une filiale relais, vendant principalement sur le marché intérieur allemand, mais aussi une filiale atelier, assurant pour l’ensemble du groupe Saint-Gobain des fabrications alimentant des transferts internes qu’il ne faut pas confondre avec des exportations au sens strict du terme, même si les statistiques commerciales ne font pas la distinction.

46Pas plus que la diversification des activités ou le gonflement des profits, l’ouverture des marchés ne se fait, pour les firmes françaises établies en Allemagne, d’une manière uniforme. Chaque cas possède sa propre logique et les distinctions couramment en usage n’y correspondent qu’imparfaitement. L’évolution temporelle contribue certes à changer progressivement les configurations. Si, au début des années 1950, les firmes françaises étaient tentées de s’établir outre-Rhin pour y bénéficier de coûts unitaires de main d’oeuvre inférieurs à ceux en vigueur en France, cette logique favorable aux filiales ateliers s’estompe par la suite. À la fin des années 1960, ce sont au contraire les trop fréquents relèvements de salaires et la lourdeur des charges sociales qui forment un élément dissuasif pour de nouvelles implantations. La filiale relais représenterait alors un cas de figure plus fréquent. Mais les exceptions sont trop nombreuses pour que l’on puisse procéder à de telles généralisations. Dans cette évolution, tout dépend d’ailleurs du stade auquel les entreprises françaises se situent dans le processus de multinationalisation. Sur ce plan aussi, l’Allemagne représente pour elles une expérience importante.

II. L’APPRENTISSAGE DE LA MULTINATIONALISATION

A. LES RAPPORTS ENTRE SIÈGE CENTRAL ET ÉTABLISSEMENTS EXTÉRIEURS

  • 34 Maurice Levy-Leboyer, « The large corporation in modern France », in Alfred D. Chandler et Herman D (...)
  • 35 Horst Möller, Saint-Gobain in Deutschland, op. cit., passim.

47En dépit des perspectives ouvertes précocement par des auteurs comme Maurice Lévy-Leboyer ou Patrick Fridenson, on ne dispose pas encore de synthèse sur la multinationalisation des entreprises françaises au xxe siècle, même s’il existe de nombreux exemples spécifiques à certains groupes ou secteurs, ainsi que des études sur le rôle joué dans le processus par les modèles étrangers34. La réflexion des économistes ou des sociologues devance ici celle des historiens. Le cas de l’Allemagne de 1945 à la fin des années 1960 peut à cet égard nourrir la réflexion et alimenter le débat. C’est dans un cadre chronologique large, correspondant à l’ensemble de l’histoire d’une implantation, du milieu du XIXe siècle à nos jours, que se place l’ouvrage d’Horst Möller consacré à Saint-Gobain en Allemagne35. Nous situant ici dans une période plus restreinte, nous voudrions montrer que l’implantation dans ce pays durant les années 1945-1969 a représenté une étape souvent importante dans le processus de multinationalisation.

48C’est tout d’abord à cette occasion que se mettent en place de nouvelles structures qui, se substituant aux hiérarchies traditionnelles, rendent possible l’élaboration et la conduite d’une stratégie d’ensemble menée à l’échelle du groupe lui-même, et non plus à partir du seul intérêt spécifique de la maison mère.

  • 36 Le cas des Forges et aciéries de Dilling ne peut être pris en compte ici, puisque c’est le groupe M (...)

49Dans plusieurs cas, il est vrai, le processus reste peu marqué. Certains groupes, malgré une présence lointaine en Allemagne, conservent entre le siège social et les filiales des liens de subordination rigides qui ne laissent à ces dernières que peu d’autonomie. C’est le cas de la Compagnie de Pont-à-Mousson, dont la filiale sarroise, Halberger Hütte, se heurte fréquemment à des décisions prises à Nancy ne tenant aucun compte de ses intérêts propres ou accordant ouvertement la préférence aux filiales et établissements français du groupe36. Il en est ainsi en matière de politique commerciale, mais aussi d’approvisionnements ou de gestion financière.

  • 37 Note de Pierre Single à ses collaborateurs, répercutant les directives de Jean Cavallier, directeur (...)
  • 38 Procès-verbal initial de la conférence de direction, 21 avril 1948 ; procès-verbal rectifié, 13 mai (...)

50Pour ses ventes sur le marché français, Halberger Hütte doit suivre strictement le schéma mis au point par la maison mère. Ainsi, en ce qui concerne les chemises de cylindres destinées à la construction automobile, c’est la Société du Périgord, filiale de Pont-à-Mousson depuis 1939, qui est prioritaire. Halberger Hütte, qui ne dispose d’aucun réseau de vente sur le territoire national, doit obligatoirement passer par ses services pour toute vente en France, sauf cas exceptionnel où un client exigerait d’avoir Halberger Hütte pour fournisseur. La Société du Périgord sous-traite à Halberger Hütte des commandes, « prises au nom de Périgord sans que Brebach apparaisse, [...] expédiées sur les usines de Périgord, [...] à des prix remis à Périgord comme à un client ordinaire »37. De même, le directeur d’Halberger Hütte se plaint en conférence de direction qu’à l’exportation sur les marchés mondiaux, « le Bureau de péréquation de Nancy ne nous [ait] soumis jusqu’ici que des affaires pour lesquelles il fallait consentir des prix de plus de 20 % en dessous des prix intérieurs ». Halberger Hütte doit donc se livrer à un dumping qui est à la fois contraire à ses propres intérêts et mal accepté de ses concurrents allemands. Il est significatif d’observer que le directeur général de la Compagnie, Michel Paul-Cavallier, trouvant l’observation déplacée, exige qu’elle soit retirée du procès-verbal de la réunion, car « il ne semble pas opportun de mentionner une opinion qui n’est pas nécessairement celle de tout le comité »38.

  • 39 Lettres de Pierre Single à Michel Paul-Cavallier, 4 mars 1953 et de Georges Houot, directeur du dép (...)

51Ce n’est donc qu’en Sarre et qu’en Allemagne du Sud que Brebach possède ses propres sociétés de vente, installées à Stuttgart et à Munich. Encore leur liberté d’action est-elle incomplète. En mars 1953, plaidant pour obtenir une sous-licence de la fabrication de tuyaux en fonte ductile à l’occasion d’une commande de canalisations de gaz entre Neunkirchen et Merzig, le directeur d’Halberger Hütte se heurte à un refus déterminé et doit se contenter d’une « petite conduite expérimentale destinée à l’usine chimique de Leverkusen »39.

  • 40 Papillon joint à une lettre de Pierre Single à Jean Cavalier, 4 mai 1954, refusant la demande, « to (...)

52Limitée en ce qui concerne la politique commerciale, la marge de manoeuvre d’Halberger Hütte n’est pas plus grande en ce qui concerne les approvisionnements. En mai 1954, Roger Martin lui refuse même le droit de regrouper ses commandes de minerai de fer auprès de l’Union sidérurgique lorraine avec les autres fonderies du groupe pour bénéficier d’un rabais de 25 francs la tonne, représentant 2 % du prix pratiqué40.

  • 41 Lettre de Léon Songeur à Pierre Single, 24 septembre 1952, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 568.
  • 42 Procès-verbal de la conférence de direction d’Halberger Hütte, 1er octobre 1953, Archives Pont-à-Mo (...)

53Quant à la politique financière, elle est entièrement subordonnée aux directives du siège central. En septembre 1952, le directeur de la filiale sarroise se voit adresser une véritable remontrance de la part de Léon Songeur, responsable des finances au sein de la Compagnie, à propos d’un projet d’édification d’une nouvelle cokerie à Brebach, encore très flou pourtant dans l’esprit de son auteur. Furieux d’en avoir été avisé par une personnalité extérieure, en l’occurrence le rapporteur de la Commission des investissements au Plan, il estime « invraisemblable que la Direction de la Trésorerie du groupe soit dans l’ignorance complète des projets qui voient le jour à Brebach » et poursuit sur un ton comminatoire : « J’attends des explications et vous demande de n’engager aucuns pourparlers financiers sans que nous ayons étudié ici leurs répercussions sur les demandes que nous avons à introduire pour les besoins de la trésorerie du groupe »41. Un an plus tard, coupable d’avoir demandé à l’agence du Crédit Lyonnais de Sarrebruck un report d’échéance sur un crédit à moyen terme, le directeur d’Halberger Hütte s’entend rappeler par Michel Paul-Cavallier que « la Compagnie de Pont-à-Mousson [doit être] toujours consultée avant de prendre une initiative mettant en cause directement ou indirectement la politique du groupe en matière de crédit ». Léon Songeur fait d’ailleurs annuler la demande de report, car « si l’Halberger Hütte a des difficultés en fin d’année pour régler l’échéance en question, la SAPE peut lui apporter son concours »42. La maison mère préfère l’alourdissement des charges financières de sa filiale à une autonomie de décision dans sa politique financière qui aurait des conséquences néfastes à son renom auprès de la communauté bancaire.

  • 43 Note de Pierre David, directeur du Centre de recherches, à Michel Paul-Cavallier, 30 mars 1949, Arc (...)
  • 44 Délibérations de l’assemblée générale ordinaire d’Halberger Hütte, 21 juin 1966, Archives Pont-à-Mo (...)
  • 45 D’après les indications de Roger Martin lui-même dans Histoire de la France industrielle, ss. la di (...)

54Entre la maison mère et sa filiale, les rapports demeurent marqués par un style hiérarchique relativement pesant. A la limite, les dirigeants mussipontains la soupçonnent même de se comporter davantage en firme allemande qu’en filiale d’un groupe français. C’est ce qui ressort de cette note du directeur du Centre de recherches de Pont-à-Mousson qui, en mars 1949, s’inquiète que « des questions techniques et de fabrication intéressant Brebach [soient] susceptibles de filtrer outre-Rhin » et décide d’en réserver la communication exclusive au personnel français d’Halberger Hütte43. Le contexte d’immédiat après-guerre dans lequel est prise cette mesure explique sans doute en partie son contenu. Il reste que, durant la période étudiée, l’autonomie de décision de la filiale sarroise semble des plus réduites. Ce mode de gestion traditionnel n’a pourtant pas nui pour autant à l’effort consenti en Allemagne pour développer les activités et moderniser les techniques de fabrication. Refusée en mars 1953 au directeur d’Halberger Hütte, la fonte ductile est introduite dans la confection des tuyaux trois ans plus tard par les dirigeants mussipontains, à titre expérimental, puis se développe si rapidement qu’en 1965, avec une part de 48 %, Halberger Hütte se situe « au premier rang des producteurs de tuyaux sur le marché allemand [...], pouvant ainsi battre la concurrence des tubes d’acier et des tuyaux en béton précontraint »44. En 1967, sa part atteint même 77 % des tonnages coulés, un pourcentage nettement supérieur à celui de l’ensemble du groupe, qui n’est alors que de 50 %45. Il ne s’agit donc point ici de négligence pour les intérêts du groupe en Allemagne. Simplement, les dirigeants de la Compagnie entendent y conduire la politique de leur choix, au rythme et selon les méthodes qui leur conviennent.

  • 46 Denis Woronoff, François de Wendel, Paris, Presses de Sciences Po, 2001, p. 172.

55La situation est assez différente dans d’autres groupes. Chez De Wendel, dès l’entre-deux-guerres, le représentant du groupe et directeur des établissements en Allemagne, Robert Pastor, « avait les rênes larges », contrairement aux autres directeurs dont « la liberté d’action [...] semble très mesurée »46. Cette situation privilégiée, liée en grande partie à sa personnalité et à la longue durée d’exercice de ses fonctions, signifiait-elle pour autant que les établissements placés sous son autorité disposaient face au siège social d’une véritable autonomie et, si oui, celle-ci a-t-elle perduré pendant la période qui nous occupe ? On ne sait. Il est possible par contre de détailler quelque peu le cas des VEGLA à l’intérieur du groupe Saint-Gobain, car il permet d’observer de manière caractéristique comment cette « multinationale à la française » a tiré profit de l’expérience acquise en Allemagne pour redéfinir progressivement son mode de fonctionnement interne, non sans d’ailleurs beaucoup d’hésitations et de retours en arrière.

  • 47 Patrick Verley, Entreprises et entrepreneurs du xviiie au début du xxe siècle, Paris, Hachette, col (...)
  • 48 Sur l’apport des années 1930 à la gestion du groupe, voir Jean-Pierre Daviet, « Stratégie et struct (...)
  • 49 Plan d’organisation du 3e groupement de la Compagnie, rédigé par Pierre Schrader, représentant de l (...)

56La mise en place de structures rationnelles d’organisation s’est faite à la Compagnie de Saint-Gobain de manière relativement précoce. Dès la fin du xixe siècle, « une ébauche d’organisation multidivisionnaire »47avait été esquissée. Puis, à l’extrême fin des années 1930, en octobre 1938, des « groupements » ont été créés à la direction générale des Glaceries, associant les établissements situés dans un même pays ou une même zone géographique48. Les VEGLA forment ainsi le « groupement III », gérant ses propres affaires de manière autonome, sous la responsabilité d’un « chef de groupement » qui représente en même temps la Compagnie en Allemagne. Fière de rappeler que « la succursale de la Compagnie de Saint-Gobain en Allemagne est régie par une concession datant de 1864, suivant laquelle la Compagnie doit avoir un Représentant habitant le pays et qui est personnellement responsable vis-à-vis de l’État allemand de toutes les affaires que la société traite dans le pays sur la base de la concession », la note de service qui décrit cette nouvelle organisation énumère les domaines de compétence du chef de groupement : direction générale des usines, politique commerciale, représentation de la Compagnie auprès des filiales, administration des fonds, relations avec les autorités nationales et locales. Son autorité s’étend sur « l’ensemble des affaires dans lesquelles la Compagnie possède des intérêts en Allemagne et dans les différents pays d’Europe centrale (Yougoslavie, Roumanie, Hongrie, Tchécoslovaquie) ». Le suivi des rapports avec la direction générale à Paris est assuré par un « agent de liaison », le directeur du service des Affaires d’Europe centrale, qui n’a aucun pouvoir hiérarchique sur le chef de groupement49.

  • 50 Note d’Héranger à André Ayçoberry, 5 avril 1942, Archives Saint-Gobain, CSG 00293/359. Il s’agit de (...)

57La mission dévolue à ce dernier et son autonomie d’action sont donc larges. Dans tout ceci, la Compagnie s’efforce de répondre à deux préoccupations conjointes : « décentralisation des responsabilités », « introduction de méthodes de contrôle renseignant périodiquement [les dirigeants] sur la bonne marche des organismes existants »50. Même si l’instrument technique qui permettrait à cette nouvelle organisation d’atteindre sa pleine efficacité, le contrôle budgétaire, reste encore dans les limbes, il n’en reste pas moins qu’elle s’est efforcée de donner aux établissements verriers situés à l’étranger le plus d’autonomie possible.

58Suspendue par la guerre, cette structure rentre en application après 1945, la seule différence étant que les bouleversements consécutifs au conflit réduisent le groupement III à la seule République fédérale et le service des Affaires d’Europe centrale à un service des Affaires d’Allemagne. Les titres sont également modifiés, le « chef de groupement » devenant « directeur » et la vieille appellation de « représentant de la Compagnie » faisant place à celle, plus moderne, de « délégué général pour l’Allemagne ». Mais il ne suffit pas, pour résoudre tous les problèmes, d’avoir créé une organisation. Certains exemples concrets, surgis au fil des ans, le montrent bien.

  • 51 Titre de la sous-partie qui leur est consacrée dans Saint-Gobain in Deutschland..., op. cit., p. 10 (...)
  • 52 Lettre de Noisette à René Grandgeorge, 25 juillet 1949, Archives Saint-Gobain, SGV Hist 00001/221.
  • 53 Voir sur ce point Jean-Pierre Daviet, Une multinationale à la française..., op. cit., p. 229-230.

59Les dirigeants du groupe ne se résolvent pas toujours à laisser les établissements allemands libres de leurs décisions, de sorte qu’on serait parfois tenté d’étendre à la période postérieure à 1945 l’expression d’» apparente autonomie » dont se sert Horst Möller pour caractériser les relations entre succursale et maison mère durant les années 193051. Significative de la persistance des anciens réflexes est l’attitude du président Pierre Hély d’Oissel en juillet 1949 lorsque le chef du service des Affaires d’Allemagne, Noisette, lui annonce que les Verreries de Saint-Ingbert ne seront pas en mesure de distribuer de dividende au cours de l’exercice. La décision a été prise en Sarre, lors d’une réunion tenue au siège des Verreries. Sur les cinq cadres supérieurs présents, trois ont été hostiles à toute distribution : les deux représentants de Saint-Ingbert et celui de la DETAG, le groupe verrier allemand associé à Saint-Gobain dans l’affaire. L’un n’a pas pris explicitement position, mais « inclinait visiblement à la solution de prudence » : le directeur général des VEGLA, Jean-Louis Schrader. Un seul souhaitait la distribution d’un dividende : Noisette. De retour à Paris, il explique à son président qu’isolé, il a dû s’incliner. Or Pierre Hély d’Oissel « en a manifesté un grand mécontentement, non pas tant pour le fait même que pour le principe. Il n’admet pas que cette décision ait été prise sans l’avis préalable de la Compagnie de Saint-Gobain (de lui-même en l’espèce) et il a parlé d’anarchie, de désordre et d’indiscipline qui conduiront rapidement notre société à sa perte »52. Mineure en soi, l’affaire est caractéristique : d’abord par la solidarité qui s’y noue entre les responsables locaux des établissements allemands face aux souhaits du siège central parisien ; ensuite parce que le président de la Compagnie, réputé pourtant pour la hardiesse de ses conceptions et le modernisme de ses réformes53, se montre réticent face aux conséquences pratiques de l’autonomie qu’il a lui-même reconnue aux établissements situés à l’étranger.

  • 54 Lettre de G. Lemoine, du Comptoir français d’exportation des glaces, à Jean-Louis Schrader, 8 mars (...)

60De même, on l’a vu, en matière commerciale, la Compagnie de Saint-Gobain privilégie systématiquement les intérêts de ses usines françaises à ceux des usines allemandes. L’autonomie de gestion consentie aux VEGLA trouve ici ses limites, même lorsqu’il s’agit de défendre le marché intérieur allemand. En mars 1951, apprenant que Pilkington Brothers, pour « suivre les directives des autorités anglaises », prépare une offensive sur les principaux marchés européens, le Comptoir d’exportation des glaces prévient les VEGLA qu’il conviendra de lui laisser une place, quitte à ce que le groupe britannique écoule ses produits par l’intermédiaire d’un agent commercial connu des VEGLA, ce qui limiterait la gêne occasionnée. Face à ce puissant partenaire qu’est la firme britannique, on ne s’efforce guère de ménager la susceptibilité du directeur54. Un refus éventuel de la succursale allemande semble inenvisageable : l’entretien avec Pilkington de bonnes relations passe avant la cession de quelques marchés outre-Rhin.

  • 55 Lettre d’Henri Saint-Mieux à Jean-Louis Schrader, 27 avril 1956, Archives Saint-Gobain, SGV Hist 00 (...)

61En d’autres occasions pourtant, la capacité de résistance du directeur général des VEGLA semble plus grande. Il faut au printemps 1956 de longs échanges de lettres entre Paris et Aix-la-Chapelle pour parvenir à le convaincre de se conformer à des directives communes sur les ventes de glaces « Sekurit ». Les normes allemandes différant de celles en vigueur dans le reste de l’Europe occidentale, il refuse de retirer du marché d’outre-Rhin certains types de glace trempée à grosse fragmentation, arguant de son autonomie de gestion en matière commerciale. Or, comme le lui expose le directeur général des Glaceries, « une orientation donnée dans un pays ne peut manquer de réagir sur les autres où elle serait susceptible d’entraîner des conséquences néfastes et très dangereuses pour la Compagnie elle-même [...]. Il ne s’agit plus pour cette question de la politique commerciale de chaque groupement, mais d’une politique générale européenne qui relève uniquement de la direction générale des Glaceries »55. La volonté centralisatrice provient ici de l’interdépendance croissante de marchés sur lesquels la fiabilité des produits Saint-Gobain ne saurait être remise en cause par l’autonomie accordée à chacun des groupements.

62Si les rapports entre siège central et établissements possédés en Allemagne sont toujours difficiles à définir et sujets à remise en cause pour les affaires commerciales, il n’en est pas de même, semble-t-il, sur le plan financier. Les VEGLA y disposent d’une réelle autonomie de gestion, notamment en ce qui concerne le crédit bancaire. Le contrôle de leurs dépenses annuelles ne paraît pas non plus donner lieu à de grandes difficultés. Est-ce dû à l’efficacité des méthodes de gestion prévisionnelle qui ont été mises en place par la Compagnie dès l’entre-deux-guerres ? N’y a-t-il pas aussi, de la part de l’état-major, volonté de laisser la succursale allemande libre du choix des moyens dès lors qu’est atteint le but essentiel, la modernisation des fabrications ? Toujours est-il que les missions d’inspection faites dans les usines des VEGLA par les agents du service du Contrôle et des études permettent de rectifier parfois certains résultats lorsque telle ou telle catégorie de dépenses a été imparfaitement prise en compte. Mais il ne semble pas qu’en de telles circonstances la Compagnie ait été amenée à s’interroger sur le degré de liberté à leur accorder.

  • 56 Christophe Chanier, La firme Philips face à la construction de l’Europe. Une multinationale sur la (...)
  • 57 Conférence d’Arnaud de Vogüé devant la COCFA, 31 janvier 1966, reproduite dans Revue économique fra (...)
  • 58 Lettre de Roger Lacharme à Jean-Louis Schrader, 20 juin 1967, Archives Saint-Gobain, CSG 293/591.

63En revanche, la création du Marché commun pousse à partir de 1959 Saint-Gobain à redéfinir les relations entre siège central et établissements étrangers. D’autres études ont été faites ou sont en cours à propos de groupes multinationaux de différentes nationalités, en particulier de la Compagnie Philips56. Elles montrent que c’est durant cette période que de véritables multinationales européennes se constituent, en profitant pleinement de la disparition progressive des barrières douanières entre pays membres de la CEE. Tout suggère que la Compagnie de Saint-Gobain a fait de gros efforts dans cette direction, surtout durant la seconde moitié des années 1960. Son président en affiche d’ailleurs clairement l’intention. En janvier 1966, lors d’une conférence devant la Chambre officielle de commerce franco-allemande, il brosse le tableau de la firme multinationale moderne à partir de l’exemple des rapports entretenus par Saint-Gobain avec ses établissements d’outre-Rhin. Dépassant la conception « autarchique » qui consistait à fabriquer dans chaque pays une gamme complète de produits, celle-ci doit, selon lui, spécialiser chacune de ses filiales dans les lignes de produits pour lesquels elle est le mieux placée. Ceci implique de « faire un échange de produits qui, tantôt vont d’Allemagne vers la France, et tantôt de la France vers l’Allemagne, de façon à compléter, dans chaque pays, les gammes des produits que les établissements ne peuvent pas faire »57. Mais il devient nécessaire, pour parvenir à cet objectif d’établir de nouvelles règles à l’intérieur du groupe, en matière de planification des investissements notamment. Comme l’explique en juin 1967 le directeur général des Industries du verre Roger Lacharme, il faut établir « une structure à l’image de l’Europe, ce qui exige de plus en plus qu’une autorité règne sur de vastes horizons dans chacune de nos spécialités »58. Les budgets d’investissement pluriannuels étaient naguère élaborés par chaque groupement sur une base décentralisée. Ils sont désormais établis au niveau de chaque département industriel (Verre plat, Emballage, Isolation, etc.). La nouvelle méthode permet certes d’éviter la redondance de certains projets. Elle ne va pas, on le voit, dans le sens du respect de l’autonomie accordée à chaque groupement. D’ailleurs, cette dernière appellation disparaît, le groupement III devenant Deutsche Saint-Gobain-Gruppe.

64On passe ainsi progressivement, du fait même de la logique de la construction communautaire, du degré d’autonomie à accorder à chaque filiale à un nouveau problème : celui du développement des échanges entre les établissements possédés par le groupe.

B. LA MULTIPLICATION DES TRANSFERTS A L’INTÉRIEUR DES GROUPES

65Chez Saint-Gobain, les livraisons de produits verriers d’usine à usine ont toujours existé. Avant 1939, elles correspondaient plutôt à des situations exceptionnelles : mise à l’arrêt temporaire d’installations, manque de combustible ou de matières premières, conflit social paralysant certains ateliers. On les voit se multiplier après 1945 et devenir des courants d’échange permanents, traduisant une répartition des fabrications et une organisation des complémentarités à l’intérieur du groupe. Les glaces polies à Stolberg ou trempées à Herzogenrath sont envoyées vers les usines des Pays-Bas (Sas-de-Gand), de Belgique (Franière), d’Italie (Pise et Caserte). Certaines livraisons se font aussi vers la France, vers Chantereine, Aniche ou Chalon-sur-Saône. Inversement, les VEGLA reçoivent des glaces produites dans le reste du groupe, en particulier en Espagne où est inaugurée en 1952 une nouvelle glacerie, située à Avilés, dans les Asturies. Certains échanges se font aussi avec les glaceries proches du groupe, en particulier avec Saint-Roch. Il est malheureusement difficile de chiffrer le phénomène. On n’en connaît l’ampleur qu’à travers des indications ponctuelles, comme la part occupée par les livraisons internes dans les exportations des VEGLA durant la deuxième moitié des années 1950. Les chiffres varient beaucoup d’une année sur l’autre, sans qu’on puisse y discerner de tendance de fond.

  • 59 Rapports mensuels du groupement III, 1956-1960, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/351-357.

Tableau 42. Transferts internes au groupe Saint-Gobain59

Tableau 42. Transferts internes au groupe Saint-Gobain59
  • 60 Lettre de Noisette à Jean-Louis Schrader, 23 décembre 1954, Archives Saint-Gobain, SGV Hist 00001/2 (...)

66D’ores et déjà cependant, ces transferts internes posent des problèmes difficiles à résoudre. Il en est ainsi du prix auquel sont facturées ces livraisons et de la monnaie dans laquelle l’opération est réglée. Apparemment ces conditions sont directement débattues entre les responsables des usines concernées. Mais, là aussi, leur degré d’autonomie est borné dans certaines limites. En 1954, l’une des cuves de l’usine de Stolberg étant rendue indisponible par des réparations, les VEGLA passent commande de 100 000 mètres carrés de glace polie aux Cristalerias d’Avilés. Elles souhaiteraient toutefois obtenir sur cette livraison un rabais d’au moins 25% sur le prix pratiqué d’ordinaire par les usines espagnoles, tandis que ces dernières refusent énergiquement de consentir à cette demande. Saisi du différend, le siège central parisien tranche en faveur de l’usine espagnole car « la Cristalería, qui maintient [...] à l’intérieur du pays des prix élevés, ne peut se permettre sans observations de la part des autorités compétentes de faire à l’exportation des prix très inférieurs [...]. Il s’y ajouterait encore le soupçon qu’il s’agit en l’espèce d’un transfert déguisé de devises »60. Les VEGLA doivent donc consentir à une fourniture onéreuse, débouchant pour elles sur une perte estimée à 300 000 DM. Pour le siège central parisien, c’est le prix à payer pour ne pas perturber inutilement la marche des usines espagnoles et pour satisfaire en Allemagne une clientèle qui risquerait de se tourner vers d’autres fournisseurs.

  • 61 Lettre d’Arnaud de Vogüé à Jean-Louis Schrader, 2 décembre 1966, Archives Saint-Gobain, CSG 293/591

67Certains échanges internes concernent aussi le matériel de fabrication. Un appareillage Jusant, importé en franchise de droits de douane à Stolberg en 1964 et rendu inutile par la conversion progressive au float glass, fait l’objet d’une demande de délais supplémentaires auprès de l’administration en vue de sa réexpédition vers les glaceries italiennes du groupe61. C’est bien tout un courant de produits finis et semi-finis, de matériel et de matières premières qui s’instaure entre les usines européennes de la Compagnie. Il exige une gestion conçue à l’échelle de l’ensemble du continent, et non plus seulement en fonction des besoins ponctuels de chaque établissement.

  • 62 Lettre de Pierre Single, directeur général d’Halberger Hütte, à Cluzel, des services commerciaux de (...)
  • 63 Lettre de Pierre Single à André Grandpierre, 3 octobre 1953, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 570.

68On constate une évolution similaire, nettement moins poussée toutefois, dans d’autres groupes français. La Compagnie de Pont-à-Mousson qui, à travers ses établissements sarrois, amorce une stratégie de multinationalisation appelée à se développer beaucoup par la suite, doit, dès l’immédiat après-guerre, faire à Halberger Hütte une place sur le marché français des tuyaux de fonte. C’est que la demande en Allemagne pour ce type de fabrication étant trop faible, la firme est menacée de mévente. En juillet 1948, alors que la réforme monétaire n’a pas encore eu le temps d’avoir des effets sur le marché intérieur des biens d’équipement, les dirigeants d’Halberger Hütte insistent longuement auprès de la direction générale du groupe pour pouvoir disposer des contingents accordés à leur firme avant la guerre dans le cadre de la Participation pour l’exportation des tuyaux de fonte qui, depuis 1907, lie tous les producteurs français. « La situation actuelle du marché allemand des tuyaux, exposent-ils, rend très précaires les livraisons de Brebach sur ce marché pendant un certain nombre de mois. Notre situation risquerait donc d’être tragique si nous ne recevions pas rapidement l’aide de la PPE »62. Cinq ans plus tard, ils se plaignent amèrement d’avoir été écartés d’une commande de 3 000 tonnes de fonte hématite d’affinage par les Forges et aciéries de Dilling qui ont préféré s’adresser aux Hauts fourneaux de Rouen, par suite, estiment-ils, de l’influence néfaste exercée par le vice-président de leur conseil d’administration, Daniel Laurent. Ce dernier, fils du président du groupe Marine Théodore Laurent, aurait souhaité avantager l’une des firmes de la holding Mines et usines de Redange-Dilling, qu’il préside, et aurait ainsi du même coup nui aux intérêts de Pont-à-Mousson. Pourtant, « il semblerait vraiment plus logique que Brebach approvisionne Dilling aux conditions de la concurrence et que les Hauts fourneaux de Rouen, s’ils sont prêts à des sacrifices de prix, les fassent dans leur zone normale de vente du Nord de la France qui, elle aussi, risque d’être gravement menacée par les expéditions de fonte allemande par voie d’eau »63. On voit ici clairement comment, dès ces premières années de fonctionnement du marché commun de la fonte et de l’acier, les transferts internes aux groupes sont devenus des armes décisives dans leurs politiques respectives.

C. DES ÉQUIPES MANAGÉRIALES PLUS MOBILES ?

  • 64 Michel Ghertmann, Les multinationales, Paris, PUF, coll. Que sais-je ?, 1982, p. 107.

69On décrit souvent les firmes multinationales comme propices à l’éclosion d’équipes managériales nouvelles. Leurs membres, formés par les mêmes études, travaillant selon des méthodes similaires, prêts à accepter la mobilité au cours de leur carrière, seraient soudés par « une identité propre [...] qui, bien que tenant compte des spécificités de chaque pays, [leur] permet de communiquer entre eux en évitant les malentendus culturels »64. Les groupes français établis en Allemagne sont-ils conformes à ce schéma ?

70Il est difficile d’apporter une réponse ferme. Les renseignements dont on dispose se limitent la plupart du temps aux personnes du directeur général des filiales ou succursales et de leurs adjoints, ainsi qu’à la durée d’exercice de leurs fonctions. Il semble que, tout au moins jusqu’à la deuxième moitié des années 1960, la longévité soit importante et le renouvellement interne limité. L’exemple des VEGLA permet de préciser le phénomène. On dispose pour cette firme d’une statistique portant en 1952 sur les 73 cadres occupés par elles, filiales exclues, en 1952.

  • 65 Liste des cadres employés par les VEGLA, 14 février 1952, Archives Saint-Gobain, Hist 00001/221.

Tableau 43. Répartition du personnel cadres des VEGLA par nationalités en 195265

Tableau 43. Répartition du personnel cadres des VEGLA par nationalités en 195265
  • 66 Note sur les Vereinigte Glaswerke, sans indication d’auteur, 10 janvier 1951, Archives Saint-Gobain (...)

71Ainsi le personnel cadres des VEGLA est, dans une proportion d’un tiers environ, composé de non nationaux. Les Français, mais aussi les Luxembourgeois, y tiennent une place importante. La Compagnie attache manifestement tous ses soins à recruter ses collaborateurs en dehors de l’Allemagne et à leur confier les postes hiérarchiquement les plus importants. Le directeur général des VEGLA, Jean-Louis Schrader, est un Luxembourgeois, tout comme le chef des services administratifs du bureau central d’Aix-la-Chapelle. Dans l’usine la plus importante, Stolberg, ce sont aussi des Luxembourgeois qui occupent les fonctions de directeur et d’ingénieur en chef. Il en est de même de l’usine de Sindorf et de la REZAG, possédée initialement par les VEGLA en association avec le groupe belge Saint-Roch. Quant aux Français, ils dirigent à Aix-la-Chapelle les services techniques et commerciaux, ainsi que le secrétariat. Ils assurent aussi la direction de l’usine de Mannheim-Waldhof et gèrent les Verreries de Saint-Ingbert, qui, à cette date, ne font pas partie du groupe VEGLA. Enfin, à Herzogenrath, le directeur de l’usine est un Néerlandais. La place des Allemands chez les cadres supérieurs est donc réduite. Un seul parmi eux parvient à une place importante : Adam Lambertz, le directeur général adjoint des VEGLA. Encore ce grade, qui lui est décerné tardivement, semble lui avoir été attribué essentiellement « en raison des grands services rendus à la Compagnie pendant la guerre et pendant l’occupation »66.

  • 67 Sur ces personnages, nombreuses indications dans Jean-Pierre Daviet, Un destin international..., op (...)

72Outre cet appel privilégié à des cadres supérieurs non allemands, un autre trait ressort de la composition de l’équipe dirigeante des établissements possédés par Saint-Gobain en Allemagne : sa très grande stabilité. Le personnage de Jean-Louis Schrader mérite à ce titre attention. Il reste directeur général des VEGLA durant vingt-trois ans, de 1946 à 1969, accomplissant à ce poste la majeure partie de sa carrière chez Saint-Gobain. Il est lui-même fils de Pierre Schrader, parvenu à la tête de la succursale allemande dès 1904, demeuré en place durant tout l’entre-deux-guerres et décédé en 1939, quelques mois avant le déclenchement des hostilités. On peut même considérer que Jean-Louis Schrader a succédé directement à son père puisque, pendant la guerre, les VEGLA ont été placées sous séquestre allemand. Son frère, Jean-Paul, est également cadre supérieur dans la Compagnie où il travaille au bureau central de Milan. En pleine seconde moitié du xxe siècle, il y a donc chez Saint-Gobain une véritable dynastie familiale qui perpétue la tradition marquée au siècle précédent par les frères Hector et Alfred Biver, d’origine belgo-luxembourgeoise, qui furent de grands directeurs au service de la Compagnie, à Saint-Gobain, puis à Paris, ou encore par Jules Meyer, autre belgo-luxembourgeois, inamovible directeur de l’usine de Mannheim de 1889 à 191367.

  • 68 Lettre de Jean-Louis Schrader à Paul Francin, secrétaire général de la Compagnie, 2 février 1955, A (...)

73Cet enracinement local et familial fait de Jean-Louis Schrader une personnalité importante dans sa région : consul du Luxembourg à Aix-la-Chapelle, décoré, lors de son départ en 1969, de la grand-croix de l’Ordre du mérite de RFA, il appartient pleinement au milieu notabiliaire local. Il indique par exemple à la Compagnie minière de Rhénanie le nom d’avocats susceptibles de défendre ses intérêts dans le procès que lui intentent en 1955 les Aciéries Röchling devant le Landesgericht d’Aix-la-Chapelle au sujet des droits de préemption sur la mine Carl-Alexander. Le premier est décrit comme « membre du parti chrétien-démocrate, conseiller municipal de la ville d’Aix-la-Chapelle, président d’une société de musicophilie réputée, la Brücknergesellschaft ». L’autre, qui est inscrit au barreau de Cologne, est un « juriste de premier ordre [...], appartenant au brain-trust pour le secteur civil du chancelier Adenauer »68. La facilité avec laquelle Jean-Louis Schrader fournit les renseignements demandés illustre l’aisance avec laquelle il se meut dans ces réseaux d’influence qui mêlent la politique, l’économie et la vie culturelle.

74Son cas est aussi instructif par la façon dont il a été choisi par la Compagnie pour diriger ses établissements d’outre-Rhin. Certes, Jean-Louis Schrader a suivi les études supérieures indispensables à l’exercice de ses fonctions, couronnées par un doctorat en droit de l’Université de Genève. C’est d’ailleurs au service des brevets qu’il a d’abord travaillé, lorsqu’il est entré à la Compagnie en 1937, avant de devenir secrétaire de la direction générale des Glaceries. Mais s’il est parvenu à trente-neuf ans seulement à la direction générale des VEGLA, âge relativement précoce vu l’importance des fonctions exercées, nul doute que ce soit au moins autant grâce à ses origines familiales qu’à sa formation juridique et à ses qualités personnelles de gestionnaire.

  • 69 Exemple caractéristique des erreurs auxquelles peut conduire le simple patronyme : le directeur com (...)

75Signe des temps ? Lorsqu’en 1969 il quitte Aix-la-Chapelle pour Paris, où il terminera sa carrière à la tête de la branche Vitrage, son remplaçant à la tête des VEGLA, Petrus A. Neeteson, est un Néerlandais qui ne bénéficie pas du même enracinement local et semble même n’avoir eu aucun contact avec la succursale allemande antérieurement à sa nomination. Il est âgé de 54 ans, accédant à cette fonction nettement plus tardivement que son prédécesseur. Lui aussi restera longtemps en fonctions, jusqu’en 1979. Tout semble néanmoins indiquer que la spécificité de l’encadrement s’efface peu à peu au sein des VEGLA, tant au niveau dirigeant que subalterne. En 1969, ce sont désormais 136 cadres qui travaillent dans la succursale allemande de Saint-Gobain, 323 même si l’on ajoute ceux qui sont affectés dans les filiales du groupe. Ils n’étaient que 73 en 1952, 90 en comptant les filiales : en dix-sept ans, leur effectif a donc été multiplié par un coefficient de 1,9, de 3,6 si l’on inclut les filiales, comparaison sans grande portée, il est vrai, puisque la plupart de ces filiales n’existaient pas en 1952. La nationalité de ces cadres est malheureusement inconnue. Les patronymes non germaniques deviennent rares au fil des ans : ils ne sont plus que 6 sur 26 en 1969 chez les directeurs d’usines et de grands services, moins du quart du total. Mais il serait évidemment très hasardeux de tirer de cette indication autre chose qu’une simple présomption69. On peut seulement avancer que le personnel cadres des VEGLA semble comprendre désormais une majorité d’Allemands, ce qui n’était pas encore le cas au début des années 1950. Quant à la spécificité luxembourgeoise longtemps conférée à la direction par la famille Schrader, elle ne paraît guère avoir survécu au départ de son dernier représentant.

76Il faudrait posséder d’autres exemples pour poursuivre l’étude. On peut certes signaler qu’à Halberger Hütte, les directeurs généraux successifs, Pierre Single, puis Jean-Arthur Varoquaux sont des Français, de même que Camille Paoli à la Badische Kaligesellschaft ou Théodore Kaas à Harpener Bergbau. Mais d’autres cas semblent aller en sens inverse, comme ceux de Robert Pastor, directeur avant 1940 des établissements de Wendel en Allemagne, ou d’Hermann Linemann, demeuré à la tête de la Deutsche Rhodiaseta tout au long des années de guerre et d’immédiat après-guerre. Si la stabilité du personnel dirigeant des filiales et succursales allemandes des entreprises françaises semble bien établie, il n’en est pas de même en ce qui concerne la nationalité : on ne peut donner sur ce point que des indications partielles qui ne vont pas toutes dans la même direction.

III. LE RENOUVELLEMENT DES MÉTHODES DE GESTION

A. L’EFFICACITÉ DES MOYENS MIS EN OEUVRE

77La conduite des établissements possédés en Allemagne contribue au renouvellement des méthodes managériales auquel procèdent, surtout pendant les années 1960, maintes entreprises françaises, qu’elles aient ou non accédé au stade de la multinationalisation. On l’observe à travers deux aspects : la surveillance des prix de revient tout d’abord, mais aussi, plus généralement, la recherche d’outils de gestion performants.

  • 70 Note sur Corhart GmbH, sans indication d’auteur, 17 janvier 1951, Archives Saint-Gobain, SGV Hist 0 (...)

78La compression des prix de revient est, pour les établissements français en Allemagne, un objectif prioritaire. Les efforts accomplis dans cette direction, chez Saint-Gobain comme à la Compagnie de Pont-à-Mousson, sont à la fois continus dans la durée, considérables dans les moyens mis en oeuvre, significatifs dans les résultats. Chez Saint-Gobain, la recherche de la grande série est systématique. Elle permet, en répartissant les coûts fixes sur une base plus importante, de diminuer les prix de revient unitaires. Les dirigeants du groupe éliminent le plus possible les fabrications en faible volume, génératrices de coûts élevés. En 1951 par exemple, une note du siège central dénonce le « cercle vicieux » dans lequel les VEGLA s’enferment en produisant à Mannheim-Waldhof des verres réfractaires Corhart en trop petites quantités : « Le prix élevé du Corhart allemand est dû à sa faible production et la faible production est due, en partie tout au moins, à son prix élevé »70. Il faut pourtant un délai de dix ans pour liquider cette fabrication et la transférer à une filiale française du groupe, Electroréfractaire. Peut-être ce retard s’explique-t-il par les débouchés conservés en Allemagne par le verre réfractaire, notamment pour le revêtement des parois de fours électriques. Toujours est-il qu’au milieu des années 1960, chez Saint-Gobain, la grande série triomphe.

79Un autre moyen d’agir sur les prix de revient consiste à introduire dans les usines de nouveaux procédés de fabrication. On a vu comment, pour la production de glace polie, les usines de Stolberg et d’Herzogenrath en ont été dotées dès le début des années 1950. On peut en dire autant, à des degrés divers, des techniques employées dans la production de fibre de verre, la trempe de la glace ou le verre pressé. Les rapports d’activité des VEGLA sont éloquents à cet égard. On peut y suivre durant plusieurs années l’effet positif qu’exerce la modernisation des fabrications.

  • 71 Rapports annuels d’activité du groupement d’activité, 1951-1960, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00 (...)

Tableau 44. Prix de revient unitaire de quelques fabrications des VEGLA de 1950 à 195671 (En DM)

Tableau 44. Prix de revient unitaire de quelques fabrications des VEGLA de 1950 à 195671 (En DM)

80L’entrée en fonctions du twin et du douci-poli continu à Stolberg à partir de 1953 permet une baisse des prix de revient de la glace polie de près de 15 % en six ans. Pour les fibres d’isolation, surtout pour celle qui, comme la silionne, sont produites sous forme de mèches discontinues, le remplacement du procédé Hager par le procédé Owens permet d’obtenir des progrès plus spectaculaires encore. Dans le domaine de la glace trempée et du verre pressé, notamment sous forme de tuiles, la compression des prix de revient est moins sensible : il faut attendre en effet la deuxième moitié des années 1950 pour que l’usine d’Herzogenrath soir dotée de nouveaux fours automatiques pour les opérations de trempe, le début des années 1960 pour que les presses de Sindorf soient modernisées. Quant aux fabrications qui ne donnent pas lieu à de grandes transformations, comme celles du verre armé et de la ouate de verre, on assiste au contraire à une augmentation progressive de leurs prix de revient.

81Il y a donc bien une étroite correspondance entre le rythme d’adoption des innovations et l’évolution des coûts qui justifie pleinement la politique adoptée par la Compagnie. Certes d’autres éléments interviennent : charges salariales et sociales, prix de l’énergie et des matières premières, amortissement des investissements effectués durant les années précédentes, impôts et taxes, etc. Il reste que c’est sur le coût de fabrication proprement dit que porte l’essentiel de l’effort. Les parts relatives qu’occupent les principales charges des VEGLA avant impôts témoignent en effet d’une grande stabilité, tout au moins durant la période 1963-1970, seules années où les comptes de résultats permettent de les connaître avec précision. À l’exception des frais généraux, dont la part relative augmente de près de 60 % en sept ans, tandis que celle des frais commerciaux diminue de 40 %, on n’y observe pas de changements véritablement significatifs.

  • 72 Bilans et comptes de résultats des VEGLA, 1963-1970, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/12-13 et (...)

Tableau 45. Décomposition des charges des VEGLA avant impôts72

Tableau 45. Décomposition des charges des VEGLA avant impôts72
  • 73 Comparaison de Noisette sur les prix de revient à Chantereine et à Herzogenrath, 2 février 1953 ; n (...)

82Le souci de réaliser les gains de productivité les plus élevés possibles est toujours à l’arrière-plan des préoccupations de la Compagnie. On le voit se manifester dans la multiplication des études comparatives qui examinent les résultats obtenus par chaque usine, en France et en Allemagne : en 1953, à propos des prix de revient de la glace sécurisée à Chantereine et à Herzogenrath ; en 1957, sur les performances respectives de Porz-Urbach, Saint-Ingbert et Chalon-sur-Saône dans la fabrication du verre à vitre... Leurs conclusions bouleversent parfois les idées préconçues. L’étude de 1953 montre qu’en Allemagne la fabrication de glace sécurisée est plus onéreuse qu’en France, mais que ce sont les économies réalisées sur le façonnage, l’emballage et l’expédition qui permettent d’obtenir néanmoins un prix de revient global inférieur au niveau français. L’étude de 1957 sur le verre à vitre conclut à une quasi constance de ses prix de revient, que l’on emploie le procédé ancien Fourcault, comme à Saint-Ingbert, ou le procédé plus récent Pittsburgh, comme à Porz-Urbach et à Chalon-sur-Saône73. On pourrait multiplier les exemples. Aussi les gains de productivité obtenus sont-ils massifs. On peut en donner une approche, rudimentaire mais néanmoins suggestive, en comparant l’évolution du chiffre d’affaires et celle de l’effectif des VEGLA au cours de la période, dans les différentes usines possédées en propre et dans les principales filiales.

  • 74 Rapports mensuels d’activité des VEGLA, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/351-359. Pour 1968, i (...)

Graphique 32 et tableau 46. Chiffre d’affaires et effectifs des VEGLA de 1950 à 196874

Graphique 32 et tableau 46. Chiffre d’affaires et effectifs des VEGLA de 1950 à 196874

83L’ampleur du décalage entre les deux séries suggère l’importance des gains de productivité. On l’observe dans toutes les usines. Dans celles qui sont gérées directement par le groupe, le chiffre d’affaires augmente de 1950 à 1968 à un taux annuel moyen qui est le triple de celui des effectifs. On constate même qu’à Sindorf l’automatisation des fabrications permet de réduire sensiblement les effectifs, tandis que les ventes progressent chaque année de près de 9 %. Les filiales parviennent elles aussi à de bons résultats, à deux exceptions près : les Verreries de Saint-Ingbert, où le chiffre d’affaires et les effectifs ne se développent qu’à un rythme ralenti, GEVETEX, dont le chiffre d’affaires augmente très rapidement, mais sans qu’il y ait de gains notables de productivité.

84Moins abondantes, mais néanmoins suggestives, les indications émanant d’autres entreprises permettent d’apprécier en quel sens l’exemple allemand a exercé une influence sur les industriels français dans leur recherche d’une meilleure efficacité. En janvier 1950, Roger Martin, qui fait alors son apprentissage dans les différents services de la Compagnie de Pont-à-Mousson où il travaille depuis moins de deux ans, rédige une étude sur la structure des prix de revient des entreprises sidérurgiques en France et en Allemagne. Prenant l’exemple particulier des ronds à tubes qui reviennent 17 000 francs la tonne en Allemagne et 27 000 francs en France, il montre que l’écart ne provient pas du niveau des salaires horaires, qui est sensiblement le même dans les deux pays, mais du coût de la matière première (la fonte hématite), des frais financiers (600 F la tonne en France contre 40 F seulement en Allemagne), et enfin de « la structure des usines françaises ». Celles-ci produisent en trop petites quantités pour pouvoir amortir leurs coûts fixes. Les plus grands producteurs, Denain-Anzin et Hagondange, ne produisent que 5 000 tonnes de ronds à tubes par mois, alors qu’en Allemagne on atteint 30 000 tonnes. Les entreprises françaises doivent aussi procéder à de coûteuses opérations annexes, comme l’écroûtage des ronds, exigé par la clientèle et incombant aux fournisseurs de ronds à tubes, qui grève le prix de revient de 1 800 F la tonne, tandis qu’en Allemagne, grâce à l’intégration verticale des usines, cette étape peut être évitée. La conclusion est sans ambiguïté, formulée sur le ton à la fois sarcastique et définitif propre à son auteur :

  • 75 Note de Roger Martin à André Grandpierre, 27 janvier 1950, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 455.

« Le retard appréciable de la sidérurgie française par rapport à la sidérurgie allemande en matière de rationalisation est une des causes les plus sérieuses de son infériorité actuelle [...]. Peut-être un certain nombre d’exemples comme celui-là finiront-ils par convaincre la sidérurgie française que le concept de rationalisation n’est pas une utopie intégrale »75.

85Effectivement, à Halberger Hütte, les gains de productivité réalisés à la fonderie de Brebach semblent aussi rapides que dans les quatre usines des VEGLA. Compte tenu des changements de structures à l’intérieur de l’entreprise, on ne peut proposer de série homogène que pour la période 1949-1957 seulement. On y constate un sensible décalage entre la croissance du chiffre d’affaires et de la production de fonte moulée d’une part, des effectifs employés en fin d’année d’autre part.

  • 76 Statistiques de production et de chiffres d’affaires, usine de Brebach, 1938-1967, Archives Pont-à- (...)

Tableau 47. Chiffre d’affaires, effectifs et tonnages de fonte moulée à Halberger Hutte76

Tableau 47. Chiffre d’affaires, effectifs et tonnages de fonte moulée à Halberger Hutte76

86Tandis que le chiffre d’affaires progresse au rythme annuel moyen de 9 % et la production de fonte moulée de 11,4 %, les effectifs n’augmentent que de 2,5 % par an. Il est significatif de constater qu’en 1955 par exemple, point culminant dans l’évolution de la production, ils ne dépassent que de 7 % le chiffre d’avant-guerre, tandis que le tonnage de fonte moulée lui est supérieur de 45 %. Il convient cependant de demeurer prudent sur les conclusions qu’il est possible de tirer de telles observations. La fonderie de Brebach se consacre en effet, outre le moulage des tuyaux de fonte, à toutes sortes de fabrications : pièces pour automobiles, radiateurs, robinetterie... Comme on ignore les effectifs respectifs qui y sont affectés, le rapprochement entre la production de fonte moulée et l’effectif global en fin d’année ne peut avoir qu’une signification limitée. Au contraire, dans le cas des VEGLA, restées d’abord productrices de glace, de verre coulé et pressé, l’estimation de la croissance de la productivité à travers la simple comparaison des chiffres d’affaires et des effectifs a sans doute davantage de signification.

Graphique 33. Chiffre d’affaires, effectifs et tonnages de fonte moulée à Halberger Hütte

Graphique 33. Chiffre d’affaires, effectifs et tonnages de fonte moulée à Halberger Hütte

87Mais, pour les grandes entreprises, le renouvellement des méthodes de gestion ne se borne pas à la compression des prix de revient. On les voit aussi adopter, dans leurs filiales et succursales en Allemagne, des outils nouveaux.

  • 77 Notes de Pernot à Georges Houot, directeur du département Fonderies, 6 janvier et 4 février 1949, A (...)
  • 78 Note d’Albert Lecron à René Grandgeorge, 23 juin 1952, Archives Saint-Gobain, SGV Hist 00001/223.
  • 79 Lettre de Jean-Louis Schrader à Paul Francin, 3 avril 1963, Archives Saint-Gobain, CSG 293/400.

88Ceux-ci proviennent parfois de France, parfois aussi d’autres filiales étrangères. Les transferts semblent à cet égard s’opérer plutôt dans le sens France-Allemagne, les établissements établis outre-Rhin étant invités par la maison mère à prendre conseil auprès d’elle pour moderniser leurs méthodes de gestion. Les Fonderies de Pont-à-Mousson, constatant le retard mis par Halberger Hütte à communiquer ses prix de revient mensuels, envoient sur place depuis Nancy en 1949 un spécialiste qui aide la filiale à fixer un calendrier précis pour la remise des fiches de salaires et des factures d’ateliers. Celui-ci recommande de procéder à l’achat de « deux machines à calculer et une machine à additionner électriques », pour les besoins du service comptable, ayant constaté que « toutes les écritures sont [encore] faites à la main »77. Chez Saint-Gobain, les cadres supérieurs du siège parisien s’efforcent en 1952 de convertir les VEGLA aux méthodes modernes de comptabilité analytique et à l’établissement de fiches perforées, sur le modèle suivi par les usines belges du groupe. L’équipe dirigeante d’Aix-la-Chapelle est invitée à s’en inspirer pour la mise en oeuvre de nouvelles règles d’enregistrement des données propres à « une grande simplification des prix de revient et des pièces comptables »78. Dix ans plus tard, en 1963, lorsque les VEGLA décident de s’équiper en matériel informatique, le directeur du département financier de la Compagnie, Paul Francin, les conseille dans le choix d’un ordinateur de gestion. C’est le modèle IBM 1401 qui est préféré au Bull Gamma 30, car il équipe déjà les autres établissements du groupe79.

  • 80 Lettre de René Grandgeorge à Jean-Louis Schrader, 31 décembre 1958, Archives Saint-Gobain, CSG 293/ (...)

89Ce ne sont d’ailleurs pas seulement les techniques de gestion qui proviennent de France, mais aussi des éléments de réflexion sur la place de l’entreprise dans la vie économique et sociale du monde contemporain. Le directeur général de la Compagnie de Saint-Gobain, René Grandgeorge, incite « certains cadres supérieurs allemands » à participer aux sessions de formation qu’organise à Jouy-en-Josas le CRC (Centre de recherches et d’études des chefs d’entreprises), créé en 1953 par la Chambre de commerce de Paris sous l’égide du CNPF. Il transmet aux VEGLA le texte de plusieurs conférences prononcées par des figures marquantes du patronat français, « l’une de M. Demonque sur l’investissement, l’autre de M. Huvelin sur les fonctions de responsabilité dans l’entreprise, et enfin celle de M. Grimanelli sur les données humaines et sociales de l’équilibre économique agriculture-industrie »80. La référence au courant chrétien important au sein du CNPF et représenté par le président des Ciments Lafarge est significative. On se situe ici loin de simples techniques comptables ou instruments de gestion. Les cadres supérieurs de la succursale allemande sont invités à une réflexion d’ensemble sur le rôle de l’entreprise, conçue comme une sorte de complément nécessaire aux études sur les prix de revient et à la recherche des gains de productivité.

  • 81 Note de Michel Paul-Cavallier à Jean Mesqui, directeur-adjoint des Forges et aciéries de Dilling, 1 (...)
  • 82 Note de J.-P. Ergas à Jean-Claude Hornus, directeur de Cegedur, 31 décembre 1949, Archives Pechiney (...)

90Les établissements français outre-Rhin profitent donc des nouvelles méthodes de gestion employées en France, tandis que, réciproquement, en gérant leurs filiales, les cadres des maisons mères françaises affinent leurs analyses et perfectionnent leurs approches. Au contact de l’Allemagne, tout comme sans doute d’autres pays où elles sont implantées, les entreprises françaises se transforment de l’intérieur. Le progrès est surtout sensible si on compare la situation telle qu’elle prévalait lors de l’immédiat après-guerre à ce qu’elle est devenue à la fin des années 1960. En juillet 1949, recevant de la direction générale des Forges et aciéries de Dilling une étude sur la modernisation des installations de laminage des tôles fortes, Michel Paul-Cavallier, constatant qu’on n’y trouvait, en neuf pages fortement documentées sur le plan technique, aucune indication sur « les débouchés possibles de cette nouvelle installation », exprimait son scepticisme sur des prévisions de rentabilité établies indépendamment de toute considération sur l’évolution du marché81. Vingt ans plus tard, lorsque le groupe Pechiney projette de renforcer sa présence en Allemagne, il commande à une firme extérieure spécialisée une étude de marché qui distingue, pour cinquante catégories de produits, les marges commerciales et les tonnages de vente prévisibles à l’horizon 1975, à partir de renseignements recueillis auprès de 400 professionnels d’outre-Rhin82. C’est dire toute la transformation qu’ont connue, durant cette période, les outils mis à la disposition des équipes managériales dans leur tâche quotidienne. Il semble bien qu’en plusieurs circonstances, le développement des relations avec l’Allemagne en ait été, sinon la cause, tout au moins l’occasion.

B. LES CRITIQUES DES ACTIONNAIRES MINORITAIRES

91Les nouvelles méthodes de gestion mises en oeuvre dans les établissements possédés en Allemagne par les entreprises françaises, ainsi que, plus généralement, la façon dont sont dirigés les groupes de structure multinationale ne font pas l’unanimité. Les partenaires allemands qui occupent une position minoritaire dans l’actionnariat, souvent anciens propriétaires dépossédés du contrôle de leurs firmes par les groupes français, critiquent les orientations retenues. Ils le font de manière acerbe lorsqu’elles impliquent des regroupements qui remettent en cause l’indépendance des firmes ou lorsqu’on leur réclame des sacrifices financiers au nom de l’effort de modernisation. Les conflits qui éclatent en de telles occasions sont parfois vifs. Il importe pourtant de remarquer d’emblée que, quelle que soit leur virulence, les actionnaires minoritaires ne parviennent jamais à infléchir de manière significative les choix effectués par les maisons mères.

  • 83 Lettre de Klaus Dohrn à Edmond Pirlot, 8 août 1969, Archives Saint-Gobain, CSG 293/591.

92Les actionnaires minoritaires s’opposent aux regroupements décidés par les maisons mères au nom d’une logique commerciale ou industrielle lorsqu’ils font disparaître l’autonomie des entreprises possédées par le groupe. En 1969, la Compagnie de Saint-Gobain projette de regrouper dans sa filiale Glasfaser, contrôlée à 100 % par les VEGLA depuis 1966, toutes ses fabrications de matériaux isolants en Allemagne, en particulier celles qui continuent à être assurées par Grünzweig und Hartmann, où elle a pour associée la banque Berliner Handelsgesellschaft. Le projet n’est pas inédit. A plusieurs reprises déjà, les dirigeants de Saint-Gobain se sont efforcés de le faire aboutir, malgré l’obstruction du président du directoire de Grünzweig und Hartmann, Hermann Fernholz. Or ce projet suscite une vive opposition chez les partenaires de Saint-Gobain. Constatant que Grünzweig und Hartmann serait alors démembrée, la partie fabriquant des matériaux isolants devenant « partie intégrante de la branche Isolation de Saint-Gobain, la partie restante [n’étant] qu’une sorte de filiale de pose de matériaux isolants », l’associé -gérant de la Berliner Handelsgesellschaft, Klaus Dohrn, reproche à Edmond Pirlot, directeur général de la Compagnie, de « prendre des décisions qui vont dans l’intérêt de la multinationale, mais pas dans celui des petits actionnaires »83. Cette opinion devrait avoir d’autant plus de poids que Klaus Dohrn préside le conseil de surveillance de la firme concernée. Or, sans même prendre le soin de justifier leur décision, les dirigeants de Saint-Gobain se bornent à en confirmer l’irrévocabilité. Ils accomplissent même un premier pas dans la direction choisie en fondant UNIMAT, destinée à regrouper Glasfaser et la partie fabrication de Grünzweig und Hartmann. Au capital de 4 millions de DM, cette nouvelle filiale doit produire à Bochum du polystyrène expansé, en exploitant un procédé mis au point par Saint-Gobain. Ainsi, malgré l’obstruction des dirigeants et de son partenaire dans l’affaire, la Compagnie poursuit-elle dans la voie qu’elle a décidé d’emprunter.

  • 84 Procès-verbal du conseil d’administration du 24 juin 1952, Archives Pont-à-Mousson, PAM Hist 00003/ (...)
  • 85 Compte rendu par Pierre Single à André Grandpierre d’une visite à la Landesbank de Sarrebruck, 27 j (...)

93Plus fréquemment, les réticences des actionnaires minoritaires se manifestent lors de projets d’investissements dont le financement passe par des augmentations de capital. À Halberger Hütte, les familles Stumm et Böcking, naguère propriétaires de la fonderie, en possèdent encore 40 % du capital social. Leurs intérêts sont regroupés dans une société de portefeuille, la Saarländische Industriegesellschaft. Placées sous séquestre, leurs parts leur sont restituées en 1952, ce qui leur permet d’être à nouveau représentés au conseil de surveillance. Elles s’y opposent aussitôt à une augmentation de capital de 300 millions de francs projetée par la Compagnie de Pont-à-Mousson pour financer la modernisation des installations. Pour écarter ce projet, leur porte-parole, Ernst Deubert, explique au conseil qu’ « un consortium de banques sarroises, à la tête desquelles serait M. Charrier, étudierait la possibilité de mettre à la disposition de Brebach un prêt de 500 millions à moyen terme »84. Cette allusion à un crédit bancaire accordée par l’ancien administrateur-séquestre des parts allemandes, qui est en même temps le directeur de la Landesbank de Sarrebruck, s’avère infructueuse. D’une part en effet, le consortium bancaire n’accepte d’envisager un prêt que si le capital d’Halberger Hütte est d’abord augmenté85. D’autre part et surtout, André Grandpierre, qui préside le conseil de surveillance de la firme, fait repousser la suggestion qui alourdirait un endettement jugé déjà excessif. L’opposition des actionnaires minoritaires n’a cependant pas été tout à fait vaine. L’augmentation de capital projetée est étalée sur trois tranches et répartie en deux années. Quant à l’opération suivante, décidée en 1956, considérable puisqu’elle fait passer le capital d’Halberger Hütte d’1,5 à 3,9 milliards de francs, elle se fera uniquement par incorporation de réserves.

  • 86 Procès-verbal du conseil de surveillance, 13 avril 1954, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 578.
  • 87 Notes personnelles de Michel Paul-Cavallier à l’issue du conseil de surveillance du 12 mars 1955, A (...)
  • 88 Note « pour mémorandum » de Michel Paul-Cavallier, 7 mars 1955, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 577 (...)
  • 89 Lettre de Michel Paul-Cavallier à Léon Songeur, 6 mai 1955, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 579.

94La situation est identique aux Forges et aciéries de Dilling. Les partenaires allemands de Pont-à-Mousson sont d’ailleurs les mêmes et détiennent également 40 % du capital. La famille Stumm a toutefois confié la défense de ses intérêts à un personnage de poids : Hermann Josef Abs qui, depuis 1953, la représente au conseil d’administration. En avril 1954, face à une augmentation de capital réclamée par le groupe français, les actionnaires allemands déclarent n’y consentir « que si M. Abs donne son accord »86. Pour tourner la difficulté, Henri Malcor et Lucien Lefol, au nom du groupe Marine, cherchent à faire rentrer dans l’affaire le konzern Flick qui lui-même souhaite réemployer les capitaux dégagés par la revente d’Harpener Bergbau. La famille Stumm pourrait lui revendre ses actions, HJ. Abs servant d’intermédiaire dans la transaction. Mais ce projet n’aboutit pas car des divergences d’intérêts opposent entre eux les actionnaires allemands, dont les représentants se heurtent en plein conseil, en « un beau lavage de linge sale » observé avec amusement par le représentant de Pont-à-Mousson, Michel Paul-Cavallier87. De plus, les deux groupes français divergent sur ce point. Les dirigeants mussipontains, toujours très attachés au maintien de la présence française en Sarre, estiment qu’une prise de participation du konzern Flick à Dilling, « avec les grèves en Sarre, fomentées par Bonn et par Moscou, [...] donne[rait] l’impression d’une victoire allemande »88. Ils préféreraient donc que les partenaires minoritaires allemands restent actionnaires de Dilling, estimant qu’ils se sont toujours conduits « de façon correcte vis-à-vis du groupe français »89.

  • 90 Note d’André Grandpierre à Michel Paul-Cavallier, 23 février 1956, Archives Pont-à-Mousson PAM 70 5 (...)

95Dans ces conditions, le capital de Dilling est certes augmenté, de 2,1 à 3,6 milliards de F entre 1953 et 1956, les familles Stumm et Böcking, après avoir beaucoup renâclé, finissant par consentir aux sacrifices financiers nécessaires. Mais lorsqu’on passe ensuite à l’étape décisive, en portant en 1957 son montant à 6,3 milliards de F, c’est par incorporation de réserves que l’on procède, tout comme à Halberger Hütte. Les actionnaires allemands en possèdent toujours 40 %. Quant à la Saarländische Industriegesellschaft qui associait les Stumm et les Böcking, elle fait place désormais à un nouveau groupe : les Neunkirchner Eisenwerke. Anciennement placées sous séquestre, ces aciéries ont été rétrocédées à leurs propriétaires en octobre 1955, à la veille du référendum sarrois. Les Stumm y ont pour partenaires, non plus les Böcking, mais le groupe Otto Wolff. C’est désormais le représentant des Neunkirchner Eisenwerke, Kurt Schlupkotten, qui devient administrateur des Forges et aciéries de Dilling, cependant qu’Hermann Josef Abs est vice-président du conseil de surveillance90.

96Dans les établissements français en Allemagne, le souci patrimonial des actionnaires minoritaires, qui trouvent dans les milieux bancaires un appui précieux, freine donc dans certaines circonstances la volonté des gestionnaires, en s’opposant aux restructurations envisagées et aux trop fréquentes augmentations de capital. Il en résulte, pour la poursuite de la modernisation, un recours quasi obligé à des sources de financement externes.

C. LE RECOURS A UN ENDETTEMENT CROISSANT

  • 91 Voir infra les annexes XII et XIV.

97Les transformations des succursales et filiales établies en Allemagne ont leur contrepartie négative. L’introduction de techniques nouvelles, la volonté de répondre aux mutations de la demande, le souci de conquérir des débouchés à l’étranger nécessitent un effort financier considérable, souvent supérieur aux capacités d’autofinancement des établissements et aux ressources propres des sociétés mères. Le recours aux augmentations de capital est malaisé, compte tenu des réticences auxquelles il se heurte chez les partenaires allemands. La solution qui s’impose est donc celle de l’endettement. Elle paraît aisée dans le contexte où se trouvent les groupes concernés. Leur surface financière est suffisamment large pour inspirer toute confiance aux prêteurs. Le marché des capitaux, outre-Rhin, se caractérise par la présence d’abondantes disponibilités, drainées par de nombreuses banques avec lesquelles les dirigeants français entretiennent d’étroites relations. Durant les années 1960, le rythme de la hausse des prix, même s’il n’atteint pas le niveau français, allège sensiblement la charge des emprunteurs. Il n’est donc pas étonnant de constater, à travers la composition des bilans des VEGLA et d’Halberger Hütte91, la montée progressive vers une « économie d’endettement », phénomène commun durant cette période aux entreprises de nombreux pays développés.

98Les VEGLA voient leur dette bancaire multipliée par 23 en termes nominaux de 1950 à 1969, soit un taux de croissance annuel moyen de 18 %, largement supérieur à celui du chiffre d’affaires qui, on le sait n’augmente qu’au taux annuel moyen de 8,9 %. En valeur réelle, les chiffres sont certes moins élevés. Le coefficient multiplicateur n’est que de 18. Mais le taux de croissance reste considérable : + 16 % par an au cours de la période.

  • 92 Dette calculée à partir des bilans des VEGLA, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/4-13 et CSG 000 (...)

Graphique 34. Évolution de la dette bancaire des VEGLA92

Graphique 34. Évolution de la dette bancaire des VEGLA92

99Un autre symptôme caractéristique de l’endettement croissant des VEGLA est constitué par la dégradation progressive de leur ratio de financement des immobilisations. La marge brute d’autofinancement, calculée en rajoutant aux bénéfices de l’exercice les dotations aux amortissements, les réserves et les provisions, est cependant appréciable et leur procure à partir de 1952 des sommes régulièrement croissantes, sauf en 1965-1967.

100Pourtant, ces capacités importantes d’autofinancement sont insuffisantes pour éviter la tendance à la baisse du rapport entre capitaux propres et valeurs immobilisées. Supérieur à l’unité durant les premières années de l’après-guerre, ce dernier lui devient inférieur pendant deux, puis quatre exercices, en 1956-1957 d’abord, 1965-1968 ensuite. Le phénomène traduit l’incapacité des VEGLA à faire face à leurs grands programmes de modernisation et de création de filiales autrement qu’en recourant au crédit bancaire. Encore, pour calculer ces chiffres, avons-nous rajouté aux fonds propres des VEGLA les bénéfices nets annuels qui, étant donné la situation juridique de la firme, simple succursale de Saint-Gobain, sont automatiquement affectés à l’autofinancement. Si l’on se limitait aux seuls capitaux propres (compte courant de Saint-Gobain chez VEGLA, réserves et provisions), l’évolution du ratio serait moins favorable encore : à partir de 1961, les fonds propres ne parviennent plus jamais à couvrir les immobilisations, alors qu’ils le faisaient régulièrement durant les années précédentes, sauf en 1955-1957.

  • 93 Pour l’exercice 1966, pour lequel nous ignorons le montant des amortissements, nous avons dû estime (...)

Graphique 35 et tableau 48. Marge brute d’autofinancement des VEGLA93 (1 000 DM constants 1969)

Graphique 35 et tableau 48. Marge brute d’autofinancement des VEGLA93 (1 000 DM constants 1969)

Graphique 36. Ratios de financement des immobilisations des VEGLA

Graphique 36. Ratios de financement des immobilisations des VEGLA

101Il ne faut pas exagérer la portée de cette tendance à la dégradation des ratios de financement. L’endettement des VEGLA demeure faible, même en 1970 où il atteint son point culminant avec 77,4 millions de DM, dont 58,6 millions à long et à moyen terme et 18,8 millions seulement à court terme. Le chiffre doit être rapproché du bénéfice net de l’exercice (49,1 millions) et de l’ensemble du passif de l’entreprise (525,7 millions) : la dette bancaire des VEGLA ne représente que 14,7 % de ce dernier. De plus, l’équilibre de trésorerie reste aisé, comme en témoigne l’évolution du rapport entre les valeurs réalisables et disponibles d’une part, la dette à court terme de l’autre. Ce ratio n’est calculable qu’à partir de 1964, car, avant cette date, les bilans des VEGLA ne distinguent pas les dettes en fonction de leur degré d’exigibilité. Il reste toujours élevé, sauf en 1967, sans doute par suite de la récession conjoncturelle qui affecte alors l’économie de la République fédérale.

Graphique 37. Ratio de trésorerie des VEGLA

Graphique 37. Ratio de trésorerie des VEGLA

102Il reste que, pour les établissements possédés par la Compagnie de Saint-Gobain en Allemagne, la modernisation structurelle semble, à partir du début des années 1960, indissociable d’une montée progressive de l’endettement qui n’existait pas auparavant. En dépit même de la rentabilité croissante des activités, le recours au financement externe s’est peu à peu imposé. Processus original ? Sans doute pas : il est frappant de constater qu’à quelques décalages chronologiques près, l’évolution de l’ensemble du groupe est semblable. Dès 1958, trois ans avant sa succursale allemande, la Compagnie ne parvient plus à couvrir par ses fonds propres l’ensemble de ses immobilisations.

  • 94 Ratios calculés à partir des rapports d’activité annuels, 1949-1969, en faisant le rapport des capi (...)

Graphique 38. Ratios de financement des immobilisations de la Compagnie de Saint-Gobain94

Graphique 38. Ratios de financement des immobilisations de la Compagnie de Saint-Gobain94

103À la Compagnie de Pont-à-Mousson, la tendance n’est pas très différente. Là aussi, on constate, chez Halberger Hütte, une montée de la dette bancaire, dont une notable partie est constituée à court terme, et une dégradation du rapport entre capitaux propres et immobilisations. La seule différence notable se situe dans l’ampleur du phénomène. La dette bancaire, en francs constants, est multipliée par 34 en dix-huit ans (1949-1967), alors que celle des VEGLA, en DM constants, l’est par 63 en vingt-deux ans (1948-1970). Quant au ratio de financement des immobilisations, conséquence probable d’une gestion plus rigoureuse, il attend la deuxième moitié des années 1960 pour fléchir en dessous de l’unité, tandis qu’il l’avait fait aux VEGLA dès le début de la décennie.

  • 95 Chiffres calculés à partir des bilans annuels, 1949-1967, Archives Pont-à-Mousson, PAM Hist 00003/7 (...)

Graphique 39. Eléments de la situation financière d’Halberger Hutte95

Graphique 39. Eléments de la situation financière d’Halberger Hutte95

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104Au contact des réalités allemandes, les entreprises françaises ont évolué. A la fin des années 1960, elles portent une attention grandissante à l’efficacité de leurs méthodes, la surveillance de leurs résultats, l’amélioration de leur productivité, le maintien de leur compétitivité. Quelques groupes, dont la multinationalisation était déjà entamée avant 1945, sont amenés à accorder à leurs filiales davantage d’autonomie. Élaborant leur stratégie au niveau européen, voire mondial, ils établissent entre les établissements qu’ils possèdent des liens directs et immédiats, remplaçant peu à peu la subordination hiérarchique unilatérale vis-à-vis de la maison mère qui prévalait naguère. Toutefois il est évident que la transformation reste de médiocre ampleur, ne serait-ce que parce que l’évolution ne se fait pas au même rythme d’une entreprise à l’autre. Celles-là mêmes qui se montrent novatrices dans les techniques de fabrication comme Saint-Gobain sont plutôt conservatrices dans l’organisation interne. Les équipes managériales restent peu mobiles, le poids des traditions nationales longtemps prépondérant.

  • 96 Voir notamment Wolfram Fischer, « American influence on German manufacturing before World War I : t (...)

105En outre, on cherche vainement, dans les transformations survenues au cours de cette période dans les méthodes de gestion, un apport des entreprises allemandes elles-mêmes. Loin d’inciter leurs homologues françaises à un renouvellement, elles bénéficient au contraire sur ce point d’innovations qui, depuis les maisons mères installées en France, se diffusent auprès des filiales et des succursales d’outre-Rhin. C’est que, s’il existe un « modèle rhénan de capitalisme », ce n’est pas à l’école de l’Allemagne, mais de l’Amérique que se mettent, dans cette période surtout, les entreprises françaises. Il est vain pour elles de chercher de l’autre côté du Rhin des exemples novateurs, alors que les firmes allemandes elles-mêmes sont dans ce domaine à l’écoute des États-Unis, et ce depuis longtemps déjà dans certaines branches comme la machine-outil, où l’influence américaine est décelable dès la fin du xixe siècle, ou dans certains domaines comme les relations sociales, où les années postérieures à 1945 donnent lieu à d’autres catégories d’emprunts96.

106Cela ne signifie pas pour autant que, pour les entreprises françaises, l’expérience des relations avec l’Allemagne ait été vaine. Nous l’avons examinée en privilégiant deux cas particuliers, ceux de Saint-Gobain et de Pont-à-Mousson. Sans prétendre aucunement qu’ils soient généralisables, ils permettent d’observer un phénomène de plus vaste portée. Celui-ci n’est autre que la modernisation. Il semble bien que le développement des relations avec l’Allemagne y ait contribué, d’une manière sans doute modeste, mais néanmoins réelle.

Notes

1 En l’absence de comptes consolidés des VEGLA, nous avons dû renoncer à tenir compte de l’activité des filiales, tant pour les VEGLA que pour l’ensemble de la Compagnie de Saint-Gobain. Sans doute est-ce la raison qui explique l’écart important du taux proposé ici pour l’ensemble de la Compagnie avec celui de « 10 % environ de 1950 à 1969 en valeur réelle » qu’avance Jean-Pierre Daviet, « Trajectoires d’une grande entreprise privée : Saint-Gobain (1945-1969) », in Patrick Fridenson et André Straus (dir), Le capitalisme français xixe-xxe siècles. Blocages et dynamismes d’une croissance, Paris, Fayard, 1987, p. 140.

2 Pour les VEGLA : comptes d’exploitation et rapports mensuels d’activité, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/4-13 et 351-360, CSG 00043/186-187 ; pour la Compagnie de Saint-Gobain : statistiques récapitulatives 1948-1957, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00013/144 ; rapports annuels d’activité du groupe, 1959-1969. Les chiffres d’affaires mentionnés ici s’entendent toutes taxes comprises. En 1959-1965, années pour lesquelles les comptes du mois de décembre des VEGLA ne sont pas disponibles, on a cumulé les chiffres d’affaires mensuels jusqu’à la fin novembre. Voir les chiffres en annexe VIII.

3 Calculée par rapport aux établissements propres, filiales exclues.

4 Rapport d’activité du groupe Saint-Gobain, 1967. (Ici, il s’agit de chiffres consolidés.)

5 Note de Jean-Arthur Varoquaux à René Favier, directeur commercial de la Compagnie de Pont-à-Mousson, 29 mars 1957, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 455.

6 Roger Martin, Patron de droit divin..., op. cit., p. 158-159.

7 Note de Romain Arbogast, ingénieur chargé des fabrications plastiques, à Michel Paul-Cavallier, au sujet d’une prochaine visite à Hoechst, 23 mai 1957, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 685.

8 Lettre de Pierre Single à Michel Paul-Cavallier, 27 février 1956, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 568.

9 Note sur HAGEWE provenant des services d’Halberger Hütte, sans indication d’auteur, 24 septembre 1957, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 568.

10 Note de Jean Cavallier à Roger Martin, 21 mai 1959, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70

11 Lettre de Roger Martin à André Grandpierre, 3 juin 1959, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 685. (Zarzaïtine est un gisement saharien proche d’Edjeleh).

12 Roger Martin, Patron de droit divin..., op. cit., p. 188-189.

13 Voir sur ce point Danielle Rousselier-Fraboulet, Les entreprises sous l’Occupation. Le monde de la métallurgie à Saint-Denis, Paris, CNRS Éditions, 1998, p. 113.

14 Procès-verbal de la conférence de direction d’Halberger Hütte, 16 juin 1947, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 566.

15 Procès-verbal du conseil de surveillance d’Halberger Hütte, 21 juin 1966, Archives Pont-à-Mousson, PAM Hist 00003/72.

16 Procès-verbal du conseil de surveillance d’Halberger Hütte, 23 novembre 1965, Archives Pont-à-Mousson, PAM Hist 00003/72.

17 Registre des assemblées générales d’Halberger Hütte, 1961-1966, Archives Pont-à-Mousson, PAM Hist 00003/72.

18 Note de François de Villepin à Michel Paul-Cavallier, 20 novembre 1951, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 685. A la fin des années 1960, c’est toujours un membre de la famille Röchling qui préside le conseil de surveillance d’Ehrhardt und Sehmer, selon Handbuch der Grossunternehmen, éd. 1968, op. cit.

19 Note de Michel Paul-Cavallier à André Grandpierre, 23 novembre 1950, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 577.

20 Note d’André Grandpierre à Michel Paul-Cavallier, 5 mars 1954, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 579. Le point est confirmé par Henri Malcor lui-même qui explique qu‘« en ce qui concerne Dilling, Pont-à-Mousson, quoique majoritaire, m’a laissé juge des décisions à prendre, sur lesquelles bien entendu je consultais Roger Martin » (Philippe Mioche et Jacques Roux, Henri Malcor..., op. cit., p. 257).

21 Les brames sont des lingots d’acier dégrossis, longs d’1,5 mètre et épais de 10 à 20 cm. Rappelons que les coils sont des rouleaux de tôle mince issus de l’opération de laminage.

22 Rapport sur la modernisation de la tôlerie forte, adressé par Mesquin, des Forges et aciéries de Dilling, à Michel Paul-Cavallier, 12 juillet 1949 ; statistiques de production extraites des rapports d’activité annuels, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 578 et 70 579.

23 Conseils de surveillance de Dilling, 1948-1962, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70578 et 84 399. Il s’agit des chiffres d’affaires obtenus au mois de juin de chaque année.

24 Roger Martin, Patron de droit divin..., op. cit., p. 148.

25 Comptes de résultats, 1948-1970, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/4-13 et 00043/186-187. Pour 1959-1965, il s’agit des comptes au mois de novembre de chaque année.

26 D’après les rapports annuels d’activité du groupe.

27 D’après les bilans annuels des VEGLA, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/4-6 et CSG 00043/186-187. Voir les chiffres correspondants en annexe XII.

28 Rapports mensuels d’activité des VEGLA, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/353, 357 et 360.

29 Assemblées générales des Aciéries de Dilling (1949-1962) et d’Halberger Hütte (1949-1967), Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 577, 84 394, 70 516 ; Hist 003/72 et 00879 à 00888. Voir les chiffres correspondants en annexes IX et X.

30 Chiffres tirés des rapports d’activité de Saralsa, Archives SCPA, CERARE, 14 A 47 à 49.

31 Voir la répartition du chiffre d’affaires de 1949 à 1957 en annexe XI, établie à partir des statistiques annuelles du chiffre d’affaires par régions et produits, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 506 et 70 569. Il s’agit de l’usine de Brebach seulement.

32 Rapports mensuels du groupement III, 1950-1960, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/351-357.

33 Composition du chiffre d’affaires, 1962, document de la direction générale des VEGLA sans indication d’auteur, Archives Saint-Gobain, CSG 00293 (3)/591. Les chiffres excluent les filiales du groupe. On note, sans pouvoir l’expliquer, une légère différence avec la statistique des exportations de 1950 à 1962 présentée supra, (deuxième partie, chapitre V, II-B) qui donne pour 1962 une part des exportations dans le chiffre d’affaires de 10,5 % seulement.

34 Maurice Levy-Leboyer, « The large corporation in modern France », in Alfred D. Chandler et Herman Daems (dir.), Managerial hierarchies. Comparative studies on the rise of the modern industrial enterprise, Cambridge et Londres, Harvard University Press, 1980, p. 117-160 ; du même, « La grande entreprise : un modèle français ? », in Entre l’État et le marché. L’économie française des années 1880 à nos jours, Paris, Gallimard, 1991, p. 365-410 ; Patrick Fridenson, « The growth of multinational activities in the French motor industry 1890-1979 », in Peter Hertner et Geoffrey Jones (dir.), Multinationals : theory and history, Aldershot, Gower publishing company, 1986, p. 157-168 ; du même, « De la diversification au recentrage : le groupe Thomson (1976-1989) », Entreprises et histoire, 1992, n° 1, p. 26-41 ; Jean-Pierre Daviet, Une multinationale à la française..., op. cit. ; Dominique Barjot, Isabelle Lescent-Giles, Marc de Ferrière Le Vayer, Matthias Kipping, Nick Tiratsoo (dir), L’américanisation en Europe au xxe siècle : économie, culture, politique, Lille, Centre de recherche sur l’histoire de l’Europe du Nord-Ouest, Université de Lille 3, 2002, 2 vol., 348 et 410 p.

35 Horst Möller, Saint-Gobain in Deutschland, op. cit., passim.

36 Le cas des Forges et aciéries de Dilling ne peut être pris en compte ici, puisque c’est le groupe Marine-Saint-Etienne qui en a la responsabilité et que l’absence de consultation de ses archives nous prive de tout élément d’appréciation.

37 Note de Pierre Single à ses collaborateurs, répercutant les directives de Jean Cavallier, directeur des Fonderies, 16 septembre 1948, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 570.

38 Procès-verbal initial de la conférence de direction, 21 avril 1948 ; procès-verbal rectifié, 13 mai 1948, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 566.

39 Lettres de Pierre Single à Michel Paul-Cavallier, 4 mars 1953 et de Georges Houot, directeur du département Fonderies à la Compagnie de Pont-à-Mousson, à Jean Cavallier, 11 août 1953, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 569.

40 Papillon joint à une lettre de Pierre Single à Jean Cavalier, 4 mai 1954, refusant la demande, « tout particulièrement dans la conjoncture actuelle », Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 569.

41 Lettre de Léon Songeur à Pierre Single, 24 septembre 1952, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 568.

42 Procès-verbal de la conférence de direction d’Halberger Hütte, 1er octobre 1953, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 566. Présidée par Léon Songeur, la SAPE (Société anonyme de participations et d’études) est la banque interne du groupe.

43 Note de Pierre David, directeur du Centre de recherches, à Michel Paul-Cavallier, 30 mars 1949, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 569. Michel Paul-Cavallier, dans sa réponse, datée du 20 mai, surenchérit, en exigeant que les renseignements du Centre de recherches ne soient communiqués « qu’après avis de Houot [directeur du département Fonderies] ou de Michel Paul-Cavallier ».

44 Délibérations de l’assemblée générale ordinaire d’Halberger Hütte, 21 juin 1966, Archives Pont-à-Mousson, PAM Hist 00003/72.

45 D’après les indications de Roger Martin lui-même dans Histoire de la France industrielle, ss. la dir. de Maurice Lévy-Leboyer, op. cit., p. 328-333.

46 Denis Woronoff, François de Wendel, Paris, Presses de Sciences Po, 2001, p. 172.

47 Patrick Verley, Entreprises et entrepreneurs du xviiie au début du xxe siècle, Paris, Hachette, coll. Carré-Histoire, 1994, p. 144.

48 Sur l’apport des années 1930 à la gestion du groupe, voir Jean-Pierre Daviet, « Stratégie et structure chez Saint-Gobain : un modèle français dans les années 1930 ? », Entreprises et histoire, 1992, n° 1, p. 42-60.

49 Plan d’organisation du 3e groupement de la Compagnie, rédigé par Pierre Schrader, représentant de la Compagnie en Allemagne, et annoté par Noisette, chef du service des Affaires d’Europe centrale, 30 janvier 1939 (13 pages), Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00001/164. (Le terme de représentant y est écrit avec la majuscule.)

50 Note d’Héranger à André Ayçoberry, 5 avril 1942, Archives Saint-Gobain, CSG 00293/359. Il s’agit des conclusions de la « mission Héranger » qui, depuis décembre 1941, suit la mise en place de la nouvelle organisation de la direction des Glaceries décidée en octobre 1938.

51 Titre de la sous-partie qui leur est consacrée dans Saint-Gobain in Deutschland..., op. cit., p. 100-107.

52 Lettre de Noisette à René Grandgeorge, 25 juillet 1949, Archives Saint-Gobain, SGV Hist 00001/221.

53 Voir sur ce point Jean-Pierre Daviet, Une multinationale à la française..., op. cit., p. 229-230.

54 Lettre de G. Lemoine, du Comptoir français d’exportation des glaces, à Jean-Louis Schrader, 8 mars 1951, Archives Saint-Gobain, SGV Hist 00001/221. La formule est explicite : « Je me rends parfaitement compte de votre première réaction à la lecture de la présente, mais dites-vous bien que nous n’empêcherons pas PB [Pilkington Brothers] d’importer en Allemagne ».

55 Lettre d’Henri Saint-Mieux à Jean-Louis Schrader, 27 avril 1956, Archives Saint-Gobain, SGV Hist 00001/221.

56 Christophe Chanier, La firme Philips face à la construction de l’Europe. Une multinationale sur la voie de l’intégration économique dans les années 1950-1960, thèse de doctorat, Université de Paris I, 1990, 2 vol., 613 p. Parmi les recherches en cours, celles de Thierry Grosbois devraient apporter prochainement de nouveaux éléments de réflexion sur le sujet.

57 Conférence d’Arnaud de Vogüé devant la COCFA, 31 janvier 1966, reproduite dans Revue économique franco-allemande, 1966, n° 2.

58 Lettre de Roger Lacharme à Jean-Louis Schrader, 20 juin 1967, Archives Saint-Gobain, CSG 293/591.

59 Rapports mensuels du groupement III, 1956-1960, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/351-357.

60 Lettre de Noisette à Jean-Louis Schrader, 23 décembre 1954, Archives Saint-Gobain, SGV Hist 00001/221. Le rapport d’activité du groupement III pour 1954 confirme l’importance de ces livraisons internes de glace brute, qui proviennent aussi de Belgique.

61 Lettre d’Arnaud de Vogüé à Jean-Louis Schrader, 2 décembre 1966, Archives Saint-Gobain, CSG 293/591.

62 Lettre de Pierre Single, directeur général d’Halberger Hütte, à Cluzel, des services commerciaux de la Compagnie, 9 juillet 1948, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 570.

63 Lettre de Pierre Single à André Grandpierre, 3 octobre 1953, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 570.

64 Michel Ghertmann, Les multinationales, Paris, PUF, coll. Que sais-je ?, 1982, p. 107.

65 Liste des cadres employés par les VEGLA, 14 février 1952, Archives Saint-Gobain, Hist 00001/221.

66 Note sur les Vereinigte Glaswerke, sans indication d’auteur, 10 janvier 1951, Archives Saint-Gobain, SGV Hist 00001/223. Adam Lambertz a protégé durant la guerre les prisonniers et déportés français qui avaient été affectés dans l’usine de Stolberg, parvenant même à les faire bénéficier de l’assistance d’un prêtre français qui, avant d’être lui-même arrêté et envoyé à Buchenwald, y organisa l’Action catholique, des filières d’évasion et une certaine résistance face au nazisme. Voir sur ce point Horst Möller, Saint-Gobain in Deutschland..., op. cit., p. 130-132.

67 Sur ces personnages, nombreuses indications dans Jean-Pierre Daviet, Un destin international..., op. cit. passim.

68 Lettre de Jean-Louis Schrader à Paul Francin, secrétaire général de la Compagnie, 2 février 1955, Archives Saint-Gobain, SGV Hist 00001/221.

69 Exemple caractéristique des erreurs auxquelles peut conduire le simple patronyme : le directeur commercial des Forges et aciéries de Dilling en 1954, Alfred Mouget. Contrairement à ce que l’on pourrait supposer, « c’est un Allemand, ancien directeur de Saint-Ingbert, qui a rendu pas mal de services pendant la guerre lorsqu’il était à l’hôtel Majestic » (note de Michel Paul-Cavallier à l’issue d’une séance du conseil de surveillance des Forges et aciéries de Dilling, 19 mai 1954, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 579).

70 Note sur Corhart GmbH, sans indication d’auteur, 17 janvier 1951, Archives Saint-Gobain, SGV Hist 00001/223.

71 Rapports annuels d’activité du groupement d’activité, 1951-1960, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/61-62.

72 Bilans et comptes de résultats des VEGLA, 1963-1970, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/12-13 et 000043/186-187. Voir les chiffres correspondants en annexe XIII.

73 Comparaison de Noisette sur les prix de revient à Chantereine et à Herzogenrath, 2 février 1953 ; note de G. Vialet à Henri Saint-Mieux, 8 janvier 1957, Archives Saint-Gobain, SGV Hist 00001/223 et 221.

74 Rapports mensuels d’activité des VEGLA, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/351-359. Pour 1968, il s’agit des données cumulées arrêtées au mois de novembre, le rapport du mois de décembre n’étant pas disponible.

75 Note de Roger Martin à André Grandpierre, 27 janvier 1950, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 455.

76 Statistiques de production et de chiffres d’affaires, usine de Brebach, 1938-1967, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 566.

77 Notes de Pernot à Georges Houot, directeur du département Fonderies, 6 janvier et 4 février 1949, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 568.

78 Note d’Albert Lecron à René Grandgeorge, 23 juin 1952, Archives Saint-Gobain, SGV Hist 00001/223.

79 Lettre de Jean-Louis Schrader à Paul Francin, 3 avril 1963, Archives Saint-Gobain, CSG 293/400.

80 Lettre de René Grandgeorge à Jean-Louis Schrader, 31 décembre 1958, Archives Saint-Gobain, CSG 293/400.

81 Note de Michel Paul-Cavallier à Jean Mesqui, directeur-adjoint des Forges et aciéries de Dilling, 19 juillet 1949, Archives Pont-à-Mousson, PAM 50 759.

82 Note de J.-P. Ergas à Jean-Claude Hornus, directeur de Cegedur, 31 décembre 1949, Archives Pechiney, 01-02-9400452.

83 Lettre de Klaus Dohrn à Edmond Pirlot, 8 août 1969, Archives Saint-Gobain, CSG 293/591.

84 Procès-verbal du conseil d’administration du 24 juin 1952, Archives Pont-à-Mousson, PAM Hist 00003/72.

85 Compte rendu par Pierre Single à André Grandpierre d’une visite à la Landesbank de Sarrebruck, 27 juin 1952, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 568.

86 Procès-verbal du conseil de surveillance, 13 avril 1954, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 578.

87 Notes personnelles de Michel Paul-Cavallier à l’issue du conseil de surveillance du 12 mars 1955, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 578.

88 Note « pour mémorandum » de Michel Paul-Cavallier, 7 mars 1955, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 577. Le contexte politique local est alors dominé par la préparation du référendum qui doit décider de l’avenir du territoire sarrois.

89 Lettre de Michel Paul-Cavallier à Léon Songeur, 6 mai 1955, Archives Pont-à-Mousson, PAM 70 579.

90 Note d’André Grandpierre à Michel Paul-Cavallier, 23 février 1956, Archives Pont-à-Mousson PAM 70 577.

91 Voir infra les annexes XII et XIV.

92 Dette calculée à partir des bilans des VEGLA, Archives Saint-Gobain, CSG Hist 00004/4-13 et CSG 00043/186-187, comme les trois tableaux suivants. Nous écartons les chiffres de 1948-1949 et de 1970 qui conduiraient à des montants plus considérables encore. Voir en annexe XV les montants en termes nominaux et en termes réels.

93 Pour l’exercice 1966, pour lequel nous ignorons le montant des amortissements, nous avons dû estimer celui-ci en faisant la moyenne des années 1965 et 1967.

94 Ratios calculés à partir des rapports d’activité annuels, 1949-1969, en faisant le rapport des capitaux propres aux immobilisations.

95 Chiffres calculés à partir des bilans annuels, 1949-1967, Archives Pont-à-Mousson, PAM Hist 00003/72. Voir en annexe XVI les montants de la dette exprimés en francs constants de 1969, ainsi que les ratios de financement des immobilisations.

96 Voir notamment Wolfram Fischer, « American influence on German manufacturing before World War I : the case of the Ludwig Loewe Company » in Dominique Barjot et alii (dir.), L’américanisation en Europe au xxe siècle, op. cit, tome I, p. 59-69.

Notes de fin

1 Sur trois ans

2 Sur quatre ans.

3 Sur deux ans.

Table des illustrations

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Titre Tableau 30. Part des VEGLA dans le chiffre d’affaires des établissements Saint-Gobain3
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Titre Graphique 22. Part des différentes catégories de produits dans le chiffre d’affaires des VEGLA et de leurs filiales de 1950 à 1967 (en %)
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Titre Graphique 23. Part des différentes catégories de produits dans le chiffre d’affaires de la Compagnie de Saint-Gobain en 19674 (en %)
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Titre Tableau 31. Concurrence entre fonte et amiante-ciment sur le marché allemand des canalisations5
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Titre Graphique 24 et tableau 32. Parts des usines de Brebach et de Ludwigshafen dans le chiffre d’affaires d’Halberger Hütte17
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Titre Tableau 33. Composition par produits du chiffre d’affaires des Forges et aciéries de Dilling (%)
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-9.jpg
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Titre Tableau 34. Résultats financiers des VEGLA de 1948 à 197025 (en milliers de DM courants)
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-10.jpg
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Titre Graphique 25. Ratios financiers des VEGLA de 1948 à 1970
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-11.jpg
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Titre Tableau 35. Taux de marge commerciale et taux de profit des VEGLA (moyennes quinquennales, en %)
Légende Note *1
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-12.jpg
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Titre Graphique 26. Ratios financiers de la Compagnie de Saint-Gobain de 1949 à 196926
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-13.jpg
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Titre Tableau 36. Résultats financiers de la Compagnie de Saint-Gobain de 1949 à 1969 (millions de francs constants 1969)
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-14.jpg
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Titre Tableau 37. Taux de marge et taux de profit de la Compagnie de Saint-Gobain (moyennes quinquennales, en %)
Légende Note *2Note **3
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-15.jpg
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Titre Graphique 27. Montant des participations détenues par les VEGLA27 (en % du total des actifs)
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-16.jpg
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Titre Tableau 38. Chiffre d’affaires et bénéfices des VEGLA28 (En 1 000 DM constants 1969)
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-17.jpg
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Titre Graphique 28. Chiffre d’affaires et bénéfices des Aciéries de Dilling et d’Halberger Hütte
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-18.jpg
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Titre Graphique 29. Taux de marge et taux de profit des Aciéries de Dilling et d’Halberger Hütte comparés à ceux des Fonderies de Pont-à-Mousson
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-19.jpg
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Titre Tableaux 39 et 40. Taux de marge à Dilling, Halberger Hütte et Pont-à-Mousson (moyennes quinquennales en %)
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-20.jpg
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Titre Taux de profit à Dilling, Halberger Hütte et Pont-à-Mousson (moyennes quinquennales, en %)
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-21.jpg
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Titre Tableau 41. Ventes de potasse par Saralsa30 (En tonnes de potasse contenue)
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-22.jpg
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Titre Graphique 30. Répartition des ventes des VEGLA selon les pays de destination (%)32
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-23.jpg
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Titre Graphique 31. Répartition des ventes des VEGLA par produits en 196233
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-24.jpg
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Titre Tableau 42. Transferts internes au groupe Saint-Gobain59
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-25.jpg
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Titre Tableau 43. Répartition du personnel cadres des VEGLA par nationalités en 195265
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-26.jpg
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Titre Tableau 44. Prix de revient unitaire de quelques fabrications des VEGLA de 1950 à 195671 (En DM)
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-27.jpg
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Titre Tableau 45. Décomposition des charges des VEGLA avant impôts72
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-28.jpg
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Titre Graphique 32 et tableau 46. Chiffre d’affaires et effectifs des VEGLA de 1950 à 196874
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-29.jpg
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Titre Tableau 47. Chiffre d’affaires, effectifs et tonnages de fonte moulée à Halberger Hutte76
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-31.jpg
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Titre Graphique 33. Chiffre d’affaires, effectifs et tonnages de fonte moulée à Halberger Hütte
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-32.jpg
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Titre Graphique 34. Évolution de la dette bancaire des VEGLA92
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-33.jpg
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Titre Graphique 35 et tableau 48. Marge brute d’autofinancement des VEGLA93 (1 000 DM constants 1969)
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Titre Graphique 36. Ratios de financement des immobilisations des VEGLA
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-36.jpg
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Titre Graphique 37. Ratio de trésorerie des VEGLA
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-37.jpg
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Titre Graphique 38. Ratios de financement des immobilisations de la Compagnie de Saint-Gobain94
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-38.jpg
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Titre Graphique 39. Eléments de la situation financière d’Halberger Hutte95
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/2658/img-39.jpg
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© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2003

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