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Des francs-tireurs aux experts

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Aude Terray

Troisième partie. Une jeune direction à la recherche d’une légitimité administrative et scientifique 1964-1968

Chapitre XIII. L’institutionnalisation

Texte intégral

1Il faut d’abord comprendre les motifs qui ont poussé le ministre des Finances à créer cette direction alors que le SEEF est dans une situation précaire. Nous constaterons ensuite un effet paradoxal de cette décision : l’institutionnalisation s’avère être dans un premier temps une source de complications en provoquant une crise interne de personnel et en ne favorisant pas l’obtention de nouveaux moyens. Nous étudierons enfin la stratégie de Jean Saint-Geours et la manière dont elle affecte la structure en faisant un bilan comparé des organigrammes de 1965 et de 1967.

I. La création de la direction de la Prévision (juillet 1965)

2Nous nous appuierons largement sur les témoignages oraux des principaux acteurs pour analyser les raisons de la création de la direction de la Prévision qui s’avèrent complexes et diverses, mêlant les facteurs humains et institutionnels.

A. Les facteurs humains

3Les aspects humains n’expliquent pas évidemment à eux seuls la création de la direction de la Prévision mais ils ont leur importance et ils ne doivent pas être négligés sous le seul prétexte que l’on n’en trouve pas trace dans les archives écrites et que les archives orales sont uniques pour les restituer.

1. Des relations distantes entre Jean Saint‑Geours et Maurice Pérouse

4C’est le témoignage oral de Jean Saint-Geours, croisé avec celui d’autres personnalités bien informées, qui permet d’affirmer que les relations entre Jean Saint-Geours et Maurice Pérouse, le nouveau directeur du Trésor, sont délicates. Jean Saint-Geours ne cache pas ne pas avoir supporté d’être placé sous la tutelle de Maurice Pérouse, le jugeant trop classique, frileux et soucieux de ses prérogatives. Jean Sérisé se souvient à ce propos :

  • 1 Jean Sérisé, 12 juin 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.

« Saint-Geours ne pouvait plus supporter physiquement Pérouse, mais Pérouse, je crois, ne l’a jamais su »1.

5Jean Saint-Geours gère d’autant plus difficilement cet antagonisme que sa position au sein de la direction du Trésor est devenue délicate et frustrante. Il conserve la haute main sur les Investissements alors qu’officiellement Philippe Dargenton l’a remplacé à ce poste et il estime à ce propos :

  • 2 Jean Saint-Geours, 24 janvier 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.

« Je ne pouvais plus tenir devant la poussée des gens qui trouvaient que je bloquais leur progression, et puis j’en avais plein le dos »2.

6La responsabilité du SEEF lui alourdit considérablement sa charge de travail. Et enfin ses espoirs de devenir directeur du Trésor paraissent compromis car Maurice Pérouse, nommé depuis peu ne risque pas de libérer son poste avant un certain temps. Dans ces conditions, on comprend aisément que Jean Saint-Geours, souhaitant sortir du giron de la direction du Trésor et désirant un poste de directeur, ait été favorable à une autonomie du SEEF érigé en direction. Encore fallait-il que le ministre y trouve son intérêt. Plusieurs motifs ont pu jouer.

2. Une discorde entre Valéry Giscard d’Estaing et Jean Saint‑Geours…

7À en croire le témoignage de Jean Saint-Geours, un différend qui l’aurait opposé à Valéry Giscard d’Estaing au cours de la présidence du Conseil de Pierre Mendès France explique les relations froides et réservées entre les deux hommes :

  • 3 Jean Saint-Geours, 13 février 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.

« J’étais au cabinet de Mendès France, nous sommes en automne 1954 ou même un peu avant, c’est peut-être la fin de l’été, encore que les budgets étaient toujours présentés avec retard. Et l’exposé des motifs du budget de 1955 a été soumis à Mendès par Edgar Faure qui était à ce moment-là ministre des Finances. Cet exposé des motifs est présenté à Mendès qui le fait étudier par son cabinet. Le rédacteur de l’exposé des motifs, c’est Giscard d’Estaing qui est à ce moment-là chargé de mission chez Edgar Faure, et le lecteur chez Mendès, c’est moi-même. Et je l’ai trouvé inadmissible. Parce qu’il présentait une vue légère, optimiste et réactionnaire de la situation. C’était un exercice qui n’allait pas du tout au fond des choses […]. Et donc, mauvaises habitudes, j’avais probablement envoyé le document avec des annotations marginales, et j’avais fait une note à Mendès, que je n’ai pas retrouvée, en disant que ce n’était pas acceptable. Évidemment Edgar Faure n’avait pas tellement le temps de s’en occuper. Giscard d’Estaing, qui est un homme extrêmement susceptible, l’a très mal pris, et il m’a prévenu qu’il s’en souviendrait toujours »3.

8Paradoxalement, ce froid entre les deux hommes explique en partie la nomination de Jean Saint-Geours à la tête de la direction de la Prévision en présentant l’avantage aux yeux de Valéry Giscard d’Estaing de ne pas le nommer au poste de directeur du Trésor.

3. Les raisons politiques

9Son Jean Saint-Geours, ce conflit sous Pierre Mendès France a cristallisé une distance politique entre les deux hommes et le contraint à considérer sa carrière comme momentanément bouchée ; il estime à l’époque qu’il ne pourra pas obtenir le poste de directeur du Trésor qu’il souhaite pourtant ardemment tant que Valéry Giscard d’Estaing sera ministre des Finances.

10À ses yeux, les raisons de cette délicate situation de carrière sont avant tout politiques :

  • 4 Jean Saint-Geours, 13 décembre 1994, Paris, Aude Terray, CHEFF.

« Il est clair que Giscard ne voulait pas que je sois directeur du Trésor. Nos affinités politiques étaient trop éloignées […]. Je sentais bien qu’il n’y avait ni affinités sociologiques ni affinités politiques entre lui et moi. Et ce à juste titre. Par conséquent, je n’étais pas son homme. Pour un poste de ce genre, il ne faut pas se faire d’illusions, les ministres choisissent des gens qui sont de leur affinité politique. Et par conséquent il fait un coup magnifique, il me donne une direction, une grande direction car il croit à la comptabilité nationale et à la maîtrise de l’économie ! Je ne pouvais pas refuser ! Est-ce que j’avais raison ? J’aurais bien évidemment préféré être directeur du Trésor parce qu’il y a une partie de moi-même qui est assez classique »4.

11Nous avons là un témoignage révélateur des pratiques politico-administratives de la Ve République en matière de sélection des hauts responsables.

12L’ambiguïté de la démarche du ministre des Finances mérite d’être relevée : il paraît clair si l’on poursuit le raisonnement de Jean Saint-Geours que le ministre ne manifeste pas a priori de grandes ambitions pour la future structure en ne la concevant ni comme une direction d’état-major ni comme une direction décisionnelle.

13On doit aussi souligner que ce sont des raisons négatives qui conduisent Jean Saint-Geours à accepter de prendre la tête de la nouvelle direction. C’est bien par défaut qu’il accepte d’être directeur de la Prévision ! Un tel processus fait immanquablement penser aux conditions qui ont entouré la nomination de Claude Gruson à la direction générale de l’INSEE. Ce constat souligne les frustrations qui jalonnent la carrière des hauts fonctionnaires qui intériorisent un sens très classique et conformiste de la hiérarchie mais il illustre également la difficulté au sein de l’administration pour une innovation administrative récente à s’intégrer et à peser dans la hiérarchie. Hériter d’une innovation administrative n’est pas considéré pour un haut fonctionnaire du ministère des Finances comme valorisant du point de la vue de la carrière ni a priori attractif en termes de pouvoir et d’action. De surcroît, être responsable d’une structure récente requiert beaucoup d’énergie, condition indispensable pour innover et pour s’imposer, et comporte également une part de risque puisque le succès n’est nullement garanti !

4. Une agrégation d’intérêts

14Dernier aspect non négligeable, le bénéfice en termes d’image, nous dirions aujourd’hui de retombées médiatiques, pour le ministre qui réforme son ministère et qui décide de créer une nouvelle direction. Jean Sérisé est très clair sur ce point :

  • 5 Jean Sérisé, cassette 15, Paris, 1989, CHEFF.

« Le ministre avait les plus grandes ambitions pour son ministère ; tout homme politique souhaite attacher son nom à des réalisations. Il n’y a pas de secteur du ministère des Finances que le ministre n’ait réformé »5.

15Le thème de la prévision économique peut apparaître comme porteur pour Valéry Giscard d’Estaing :

  • 6 Ibid.

« Du point de vue politique, je suppose que Valéry Giscard d’Estaing a dû penser que cela l’aiderait à montrer qu’il était un ministre moderne et dynamique. La prévision économique était très attachée dans l’esprit des journalistes au mendésisme. Elle incarnait la nouveauté dans la réflexion, elle avait un côté politique positif que le ministre n’a certainement pas dû négliger »6.

16Le SEEF, bien qu’amoindri structurellement et traversant une période de doute, est encore susceptible d’intéresser son ministre par son label de modernité et de scientificité rationnalisatrice ; d’autre part, son passé lié au sort de Pierre Mendès France est devenu avec le temps un mythe rentable et récupérable et non plus comme en 1958 un label sulfureux.

B. La logique institutionnelle

17La création de la direction de la Prévision s’explique d’un tout autre côté par des facteurs institutionnels propres au ministère des Finances mais également par la nouvelle géographie des pouvoirs imposée à Valéry Giscard d’Estaing qui le conduit à s’affirmer vis-à-vis de l’Élysée et de Matignon dont les pouvoirs, on l’a vu, se sont largement accrus depuis 1958.

1. Au sein du ministère des Finances

18Valéry Giscard d’Estaing entreprend une vaste réorganisation du ministère des Finances qu’il expose dans une communication en Conseil des ministres le 17 mars 1965. Cette réorganisation est présentée comme guidée par un double souci de rationalisation : rationalisation administrative afin de supprimer les doubles emplois et alléger la structure du ministère, mais également rationalisation économique afin de renforcer l’efficacité des services du ministère en raison de la complexification croissante de l’économie. Celle-ci due notamment à l’ouverture des frontières qui agit comme une toile de fond dans les décisions de politique économique et financière des années soixante et qui légitime une modification des structures et une création de nouveaux outils destinés à améliorer la gouvernabilité de l’État. Ces réformes répondent donc à un souci de modernité et d’adaptation au monde extérieur :

  • 7 SAEF, B 28 215, « Communication au Conseil des ministres sur la réorganisation de l’administration (...)

« Elles permettront surtout d’orienter vers des activités plus conformes aux besoins de notre époque une administration dont les traditions ont fait la force mais qui doit adapter sa structure interne aux nouveaux aspects de la vie moderne »7.

  • 8 Sur la fusion Finex-Trésor, cf. Laure Quennouëlle, op. cit., p. 527 et suivantes.

19Cette réorganisation concerne la direction des Affaires commerciales qui est absorbée par la direction générale des Prix et des Enquêtes économiques et la direction des Finances extérieures qui est supprimée, ses attributions étant pour partie transférées à la direction des Relations économiques extérieures et pour l’autre partie à la direction du Trésor. Le poste de directeur des Finances extérieures est transféré à la direction de la Prévision nouvellement créée8.

  • 9 SAEF, B 28 215, « Communication au Conseil des ministres sur la réorganisation de l’administration (...)
  • 10 Ibid.
  • 11 Cf. Catherine Malaval, De la tour d’ivoire à la maison de verre ? Histoire et identité de la presse (...)

20C’est dans le cadre de cette réorganisation que Valéry Giscard d’Estaing justifie la création de la direction de la Prévision. Cette création répond, estime-t-il, à un besoin grandissant qu’il a ressenti : « Il me paraît tous les jours plus nécessaire de fonder notre information, nos prévisions et nos décisions sur des bases assurées scientifiquement »9 et il souhaite que la future direction de la Prévision « mette progressivement en œuvre les moyens scientifiques d’investigation, de calcul et de projections propres à fonder sur des bases solides et une appréciation sûre les principales décisions économiques et financières »10. Ainsi présentée, la future direction de la Prévision doit par ses outils à visée rationalisatrice fournir au ministre des Finances les moyens de sa stratégie, à savoir maintenir la force de la France face aux incertitudes extérieures. On notera également que l’accent est mis délibérément par le ministre réformateur sur l’aspect scientifique des travaux, axé sur les mathématiques et les modèles. De ce point de vue, le ministre se met au diapason des grandes entreprises, des organismes internationaux et d’une partie des économistes. Il tient compte aussi des campagnes menées par Robert Salmon et Alfred Sauvy sur l’extension de l’information économique, qui ont donné lieu à un rapport au Conseil économique et social11.

21Valéry Giscard d’Estaing insiste sur le fait que la nouvelle direction reprendrait les anciennes attributions dévolues au SEEF, notamment les budgets économiques et la préparation du Plan sous son aspect financier, mais qu’elle se verrait attribuer de nouvelles et ambitieuses missions : analyser et prévoir l’évolution des économies étrangères et les problèmes d’approvisionnement en matières premières ; suivre les progrès de la technologie pour en évaluer les effets sur l’économie ; entreprendre des recherches sur l’optimum des structures économiques ; étudier la rentabilité des investissements publics et parapublics. Il ne s’agit pas simplement de promouvoir le SEEF mais bien de créer une direction dotée d’une autre logique fonctionnelle.

2. Vis-à-vis de la direction du Trésor

  • 12 SAEF, B 51 984, Claude Gruson, « Note pour monsieur Pérouse », 22 septembre 1961, 5 p., p. 2.

22Nous avons vu plus haut que Claude Gruson soulève le problème du rattachement du SEEF à la direction du Trésor en 1961, alors que jusque-là cette dépendance institutionnelle était considérée comme un atout de poids ayant favorisé l’intégration du SEEF au sein du ministère des Finances. Mais à partir de 1960, cette dépendance est remise en question par Claude Gruson lui-même qui estime que le SEEF doit développer des relations directes et nombreuses avec les directions du ministère des Finances et que ses conclusions ne doivent en aucun cas pouvoir être considérées comme liées à la position de la direction du Trésor sur tel ou tel dossier12.

23Les partenaires du SEEF ressentent le même besoin selon Jean Sérisé qui se souvient :

  • 13 Renaud de La Genière est inspecteur des Finances, directeur du Budget.
  • 14 Jean Sérisé, 12 juin 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.

« Je connaissais très bien les idées de La Genière13 et il préférait de très loin que la direction de la Prévision soit indépendante. Parce qu’il devait travailler de manière assez intime avec la direction de la Prévision, ce qu’il faisait. Et il considérait que si la DP avait dû être rattachée à quelque chose d’autre, cela aurait dû être à la direction du Budget ! »14.

24Jean Sérisé estime a posteriori :

  • 15 François Fourquet, op. cit., p. 310.

« L’érection du SEEF en direction était naturelle : le SEEF était devenu un grand service, faisant théoriquement partie de la direction du Trésor, mais en réalité tout à fait indépendant. Il y avait autant de relations de travail avec le Trésor qu’avec le Budget ou la DGI »15.

25Outre cette vocation inter-directionnelle, Jean Sérisé souligne la question des effectifs :

  • 16 Jean Sérisé exagère : sur cent cinquante personnes, une centaine est composée d’effectifs de catégo (...)
  • 17 Jean Sérisé, 12 juin 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.

« Nous devions être cent cinquante, nous avions l’effectif d’une direction. Le poids, on peut l’estimer aussi à partir des titres de ces cent cinquante personnes16 […]. Le directeur du Trésor, Pérouse, avec qui je m’entendais parfaitement bien, commençait de se trouver dans une position un peu bizarre que j’ai bien vécue. Il était directeur du Trésor, c’est-à-dire qu’il avait un nombre incroyable de dossiers à traiter, et en plus il lui fallait, puisqu’il était responsable du SEEF, se tenir au courant de tout ce que nous faisions et qui lui était assez étranger »17.

26Nous l’avons vu plus haut, Maurice Pérouse ne semble pas très porté sur les travaux de son service, et il est apparu fort discret lorsqu’il s’agissait de le défendre en 1960-1962. Il paraît donc logique qu’au moment où il absorbe une grande partie des activités de l’ancienne direction des Finances extérieures, source d’un surcroît de tâches et d’hommes, le directeur du Trésor voit d’un bon œil l’idée de se décharger du SEEF. On peut également considérer que le directeur du Trésor trouve dans la transformation du SEEF en direction un moyen de renforcer l’image de sa direction qui a su abriter un service novateur.

3. Vis-à-vis du Plan

27La création de la direction de la Prévision s’inscrit en outre, dans la nouvelle configuration des pouvoirs qui s’impose au ministre des Finances. Valéry Giscard d’Estaing a la volonté de répliquer au transfert du Plan à Matignon en créant la direction de la Prévision. Tous les témoignages concordent : dans l’esprit de Valéry Giscard d’Estaing, la direction de la Prévision devait constituer un contre-Plan voire un anti-Plan. Quant à Jean Saint-Geours, interrogé sur ce thème délicat, il insiste sur sa volonté de limiter l’impact de la volonté offensive de son ministre en associant de près le commissaire au Plan à la préparation du décret de création.

  • 18 François Fourquet, op. cit., p. 309.

28Jean Saint-Geours voit dans la création de la direction une volonté de rééquilibrage des pouvoirs : « Il y a un rapport de forces constant entre le Premier ministre et le ministre des Finances : Giscard a sûrement créé la direction de la Prévision pour avoir au ministère des Finances, c’est-à-dire sous son autorité, un organe de rationalisation de la politique économique qui ne soit pas de la planification – c’est pour ça qu’il me demande de l’appeler direction de la Prévision. Il fait ainsi pièce au commissariat au Plan qui, lui, dépend, du Premier ministre. C’est tout à fait clair ! »18. Selon Jean Sérisé, directeur de cabinet et sous-directeur du SEEF, Valéry Giscard d’Estaing a bien vu dans cette création un moyen de contre-offensive vis-à-vis du Plan :

  • 19 Jean Sérisé, cassette 15, 1989, Paris, Aude Terray, CHEFF. Pour Jean Daney de Marcillac Valéry Gisc (...)

« Il pouvait opposer au Plan son équipe »19.

  • 20 Georges Pompidou, Le nœud gordien, Paris, Plon, 1974, p. 129. Sur les relations plus distantes qui (...)

29Les mémoires de Georges Pompidou confirment que cette initiative a été perçue à Matignon comme un acte d’agression contre le Plan mais qu’elle a eu néanmoins le mérite de convertir le ministère des Finances au moyen terme : « L’État a besoin d’un plan pluriannuel. Tant que le Plan a dépendu du ministère des Finances, nul n’en a discuté la nécessité. Lorsque je l’ai rattaché directement au Premier ministre, le ministère des Finances a cherché à ramener toute l’orientation économique à la discussion budgétaire annuelle. Mais, ayant conscience du caractère insoutenable de cette thèse, l’économie ne pouvant être pensée simplement à un an de distance, le ministère des Finances a créé une direction de la Prévision qui pour une bonne part double les attributions du Plan. Néanmoins, les deux organismes m’ont paru pouvoir coexister dans la mesure où la direction de la Prévision fournirait les bases du raisonnement pour une planification qui ne peut pas être simplement prévisionnelle, mais aussi volontariste »20. Par ces remarques Georges Pompidou conteste la légitimité de la direction de la Prévision qui, selon lui, engendre des doubles emplois avec le Plan et il subordonne la direction de la Prévision au Plan.

30Jean Saint-Geours décide de tenir au courant Pierre Massé de l’évolution des discussions avec le cabinet :

  • 21 Jean Saint-Geours, 22 juin 1992, Paris, Aude Terray, CHEFF.

« J’ai immédiatement appelé mon ami Pierre Massé en lui disant : “Il faut bien vous rendre compte que l’on est en train de créer une direction de la Prévision pour faire pièce au Plan. Bien entendu on a beau me dire cela, ce n’est pas ce que je ferai, par conséquent je vous préviens”. J’ai constamment à l’époque communiqué les éléments que j’avais à Pierre Massé de façon qu’ensemble nous soyons d’accord sur le texte […]. Le ministre ne l’a sans doute pas su, mais personnellement, j’ai toujours dans ma participation à l’établissement du décret tenu au courant Pierre Massé. Et nous sommes d’ailleurs allés ensemble terminalement chez le ministre, pour discuter les derniers termes du décret. Finalement dans cet accord à trois, j’ai réussi à faire en sorte que le décret soit aussi peu anti-Plan que possible »21.

31Pierre Massé, de son côté, corrobore les propos de Jean Saint-Geours, il a bien été consulté sur les deux points du décret qui concernent les relations de la future direction avec le Plan :

  • 22 François Fourquet, op. cit., p. 310.

« Je confirme ce que disent aussi bien Sérisé […] que Saint-Geours au sujet de la discussion entre lui, moi-même et Giscard dans le bureau de celui-ci. Il n’y a pas eu de drame »22.

C. Le décret de création

1. La préparation du décret

32Bien qu’il soit difficile dans le cadre d’un travail de recherche de restituer les rumeurs, les projets d’organigrammes, les pourparlers qui occupent Jean Saint-Geours, sa garde rapprochée et quelques membres du cabinet dès février 1965, nous pouvons tenter de reconstituer les préliminaires à la création d’une direction.

  • 23 Ibid.

33Le rôle de Jean Sérisé paraît indéniable, même si ce dernier tend à le minimiser rétrospectivement. Directeur de cabinet de Valéry Giscard d’Estaing et sous-directeur au SEEF, il affirme : « J’ai vécu la création de la DP du côté du SEEF et du côté du ministre : c’est lui qui a eu l’idée »23, mais il dit aussi :

  • 24 Jean Sérisé, 12 juin 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.

« Je ne me souviens pas avoir eu beaucoup de mal pour lui (Giscard) vendre tout cela »24.

34Une fois de plus, le témoignage oral est difficile à manier. Jean Sérisé, fidèle à son ministre et très soucieux de l’image de Valéry Giscard d’Estaing, ne va pas le présenter rétrospectivement comme ayant été manipulé sur ce point, mais bien au contraire comme un ministre dynamique et moderne.

35Nous estimons néanmoins que l’influence de Jean Sérisé a été déterminante, sans doute pour souffler et encourager l’idée, mais surtout pour gagner du temps et faire preuve d’efficacité une fois la décision prise. C’est en effet lui qui a entamé rapidement et directement dans un climat de confiance avec Jean Saint-Geours les discussions préliminaires ; c’est lui qui suit de près et annote les propositions du SEEF concernant l’organisation et les missions de la future direction ; c’est encore lui qui permet l’accélération du processus de création car il connaît personnellement tous les intervenants incontournables du ministère des Finances, notamment à la direction du Personnel et à la direction du Budget dont le pouvoir est redoutable pour ralentir voire enterrer les réformes. Jean Sérisé doit donc être considéré comme celui qui a permis – par sa position privilégiée au cabinet, par son passé de pionnier du SEEF et par sa connaissance du milieu administratif dont il est issu – au projet d’aboutir dans de brefs délais.

  • 25 Jean Saint-Geours, 13 février 1995, Paris, Aude Terray CHEFF.

36L’aspect informel et les relations entre hommes constituent les facteurs déterminants qui ont favorisé la création de la direction de la Prévision. Les discussions s’engagent dès le mois de février25 de manière détendue et Jean Saint-Geours se souvient :

  • 26 Jean Saint-Geours, 24 janvier 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.
  • 27 Michel Poniatowski, né en 1922, ENA, est directeur de cabinet de Valéry Giscard d’Estaing, ministre (...)
  • 28 Jean Sérisé est entré au cabinet de Valéry Giscard d’Estaing en avril 1962 comme conseiller techniq (...)
  • 29 Jean Saint-Geours, 13 février 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.

« Mon bureau était à peu de mètres de celui du ministre. Michel Poniatowski est un camarade, on se tutoie […]. Jean Sérisé, il vient du SEEF, d’autre part, il est béarnais, il est d’un village qui est en face de celui de ma grand-mère. Giscard, lui, est distant. Enfin, on se rencontre quasiment tous les jours, on prend un pot ensemble parce qu’on est dans les couloirs. Il n’y a pas de barrières, cela se concocte petit à petit, au fur et à mesure des conversations »26. « On commence à discutailler entre Poniatowski27, Sérisé28 et moi »29.

37Une fois encore, le phénomène de réseau pèse de tout son poids et les relations interpersonnelles sont décisives pour faire aboutir un projet.

38Sur le choix de la dénomination, il semble que le terme Prévision ait été arrêté au cabinet par le ministre lui-même qui semble y attacher une certaine importance. Jean Saint-Geours se souvient à ce propos :

  • 30 Jean Saint-Geours, 13 décembre 1994, Paris, Aude Terray, CHEFF.
  • 31 Jean Saint-Geours, 22 juin 1992, Paris, Aude Terray, CHEFF.

« La prévision est un mot que Giscard et Poniatowski ont trouvé en 1965 pour transformer le SEEF de façon précisément que ce ne soit pas une planification, on n’est pas une direction des Programmes ou une direction du Plan au ministère des Finances. Mais on est la prévision, c’est-à-dire quelque chose qui constate, enfin constate, oui, c’est cela, qui est une sorte de constatation-prospective mais qui n’implique pas une action »30. « Giscard insistait beaucoup pour qu’elle s’appelle la direction de la Prévision parce qu’il opposait la prévision à la planification. La prévision, ce n’est pas volontaire, on peut faire de la prospective, on peut faire des scénarios »31.

  • 32 François Fourquet, op. cit., p. 309.

39Dernière étape du processus de création, la visite à l’Élysée. Jean Saint-Geours raconte : « Lorsque j’ai été nommé directeur de la Prévision, j’ai été passer, comme c’était la coutume, une demi-heure avec le général de Gaulle »32. Il relate y avoir rencontré le ministre des Affaires étrangères, Maurice Couve de Murville, inspecteur des Finances qu’il juge classique et qui selon lui aurait manifesté ironie et scepticisme en apprenant l’appellation « Prévision ».

  • 33 Gérard Eldin est nommé depuis peu au cabinet de Valéry Giscard d’Estaing, il est officiellement cha (...)
  • 34 SAEF, B 51 984, Organigramme du 1er avril 1965 de Jean Saint-Geours, adressé à Jean Sérisé, 1 p.
  • 35 SAEF, B 51 984, Gérard Eldin, « Quelques réflexions sur l’organigramme futur de la direction de la (...)

40Les questions organisationnelles se posent très vite et sont étudiées avec attention au cabinet dès avril 1965 par Jean Sérisé et Gérard Eldin33 qui optent pour la constitution de la future direction de la Prévision en deux sous-directions34. Le cabinet privilégie un partage des sous-directions en fonction de la distinction entre les tâches traditionnelles du SEEF et les nouvelles de la future direction : la première sous-direction concentre les anciennes attributions (comptes de l’Administration et de l’Extérieur, Opérations financières, Budgets économiques et Programmes financiers) tandis que la seconde sous-direction se voit confier les missions de renouvellement (Économies étrangères, Recherche opérationnelle, Rentabilité des investissements, Actions sectorielles et Structures économiques)35. Cette organisation illustre la double volonté du cabinet de marquer de son sceau la jeune direction et de ne pas simplement promouvoir l’ancien SEEF mais bien de créer une direction chargée de faire du neuf.

  • 36 SAEF, B 51 984, Serge Barthélémy, « Remarques sur la note relative aux divisions de la direction de (...)

41De leur côté les cadres du SEEF, à peine au courant du projet de création de la direction de la Prévision, rédigent de nombreuses notes qui prouvent une fois encore leur souci de la mécanique organisationnelle ; le point commun de ces notes est l’affirmation de leur attachement à l’organisation du SEEF qui a su, selon eux, favoriser le sens de la recherche en faisant prévaloir la construction du savoir sur les préoccupations d’ancienneté et de hiérarchie administrative. La future direction de la Prévision doit être divisée, affirment-ils, par pôle de savoir correspondant à un apprentissage et à une accumulation des connaissances : « Les divisions pourront donc être caractérisées par les fonctions suivantes : connaissance pratique de certains phénomènes ; connaissance théorique de certains phénomènes ; relations avec certains milieux »36. L’identité adhocratique est donc clairement identifiée et revendiquée dès le départ ; elle doit constituer la base organisationnelle de la future direction. L’institutionnalisation ne doit pas mettre en péril ce fondement et cette spécificité qui conditionnent, selon les cadres du SEEF, l’innovation intellectuelle.

2. Le décret

  • 37 Décret nº 65–552 du 9 juillet 1965 portant création d’une direction au ministère des Finances et no (...)

42Par un décret du 9 juillet 1965, la direction de la Prévision est créée et Jean Saint-Geours en est nommé directeur37. Ce décret définit cinq missions essentielles. Deux missions sur cinq reprennent les anciennes tâches du SEEF (établissement des budgets économiques, élaboration des comptes de la Nation, secrétariat de la commission des comptes de la Nation d’une part et préparation du Plan sous son aspect financier d’autre part).

43Les autres missions assignées à la jeune direction résultent de la nouvelle stratégie du ministère qui souhaite reprendre l’initiative à l’égard du Plan : il est spécifié d’une part que la direction de la Prévision prépare comme auparavant le Plan sous son aspect financier mais qu’elle est désormais chargée « de mener ou d’organiser, en liaison avec le commissariat général du Plan, des études prévisionnelles sur les problèmes de développement économique et technique, en particulier dans les domaines suivants : relations entre le progrès technique et l’évolution de l’économie ; recherche de l’optimum des structures économiques ; évolution des économies étrangères ». L’intention de contre-offensive est claire ; le ministère des Finances veut affirmer ainsi sa prééminence sur les questions économiques. Nous devons cependant souligner le caractère flou et indicatif du texte sur les relations à entretenir avec le Plan mais également sur la nature exacte des missions. Nous pouvons considérer que ces imprécisions ont le mérite de laisser une liberté d’action appréciable à la future direction qui n’a pas encore défini ses priorités de recherche et d’action.

44Le dernier point du décret illustre la seconde grande orientation qui est assignée à la nouvelle direction : développer de nouvelles études (micro-sectorielles, rentabilité des investissements, RCB) en précisant qu’il lui incombe « de contribuer à la définition et au perfectionnement des techniques d’analyse permettant de calculer le coût, de mesurer la rentabilité et d’évaluer les effets économiques directs et indirects d’une opération donnée ». Ce membre de phrase en se gardant d’être trop précis et donc limitatif trace bien le sillon où la future direction doit engager ses travaux dans le domaine de la rentabilité des investissements. Les besoins de nouveaux outils que Jean Saint-Geours a ressentis au FDES rejoignent ceux qui émergent au ministère des Finances mais également le désir d’un jeune ministre des Finances ambitieux, soucieux de ses prérogatives et d’accroître son pouvoir en s’appuyant sur des outils modernes de connaissance, de conception et d’aide à la décision.

45Il est précisé dans le décret que la direction, doit comporter une section de Recherche opérationnelle. Pour Jacques Le Noane, ce point témoigne de l’intérêt de Valéry Giscard d’Estaing pour l’amélioration des méthodes de gestion :

  • 38 Jacques Le Noane, cassette 5, Paris, 1990, CHEFF.

« Giscard était un homme compétent, et particulièrement compétent dans des sujets comme ceux qui impliquaient l’utilisation de modèles et de mathématiques ; c’est un polytechnicien ; c’était un moderne »38.

  • 39 Rappelons que des travaux précurseurs de la recherche opérationnelle ont vu le jour en 1940 à l’Ins (...)
  • 40 Jacques Mélèze créera avec son camarade de promotion Barache en 1955 la Société pour l’Avancement e (...)
  • 41 Notons que c’est un ancien et un proche du SEEF et de la direction de la Prévision, René Mercier qu (...)

46Il faut rappeler qu’en 1965, la recherche opérationnelle a le vent en poupe. Ses origines remontent à la Seconde Guerre mondiale, en Grande-Bretagne où des mathématiciens et physiciens initient des calculs fondés sur les mathématiques, la statistique et le calcul des probabilités afin d’évaluer la répartition optimale des radars sur le sol britannique. Très vite, les États-Unis adoptent ces méthodes et l’étendent au domaine civil (gestion des files d’attentes au guichet des bureaux de poste par exemple). Ces nouveaux travaux intéressent les Français à la Libération39 : Georges Darmois professeur à l’Institut Henri Poincaré est le premier importateur de ces méthodes anglo-saxonnes, il demande à Georges Th. Guilbaud et à Pierre Massé d’organiser un séminaire sur le thème « stratégie et décision économique » et de dispenser un cours de programmation linéaire. L’Institut Henri Poincaré devient ainsi dès le début des années cinquante le lieu de diffusion privilégié, de réflexion et de développement de la recherche opérationnelle en France ; une nouvelle génération d’ingénieurs suit avec enthousiasme le fameux « séminaire Guilbaud », et certains lanceront quelque temps plus tard des cabinets d’ingénieurs conseil en recherche opérationnelle40. Parallèlement, Darmois et Guilbaud décident de créer la société française de recherche opérationnelle (SOFRO) en 1956 qui fusionnera en 1963-1964 avec l’Association française de calcul et de traitement de l’information (AFCALTI) au sein de l’AFIRO ; Gabriel Dessus crée un club d’initiation à la recherche opérationnelle destinée aux chefs d’entreprises, le Centre de recherches économiques appliquées (CREA)41.

  • 42 Renault se dote d’un groupe de recherche opérationnelle en 1956.

47Ce bouillonnement et cette floraison d’initiatives en faveur du développement de la recherche opérationnelle s’expliquent en partie par le fait que ces nouvelles méthodes présentent une réponse à l’évolution du marché des années cinquante. En effet, l’introduction de nouvelles machines dans les usines oblige certaines grandes entreprises, comme Renault42, à transformer leur système de gestion en s’appuyant sur la recherche opérationnelle. Celle-ci renforcée par l’arrivée de calculateurs qui permettent de compter en temps et en nombre, et non plus comme par le passé, uniquement en argent, permet d’organiser les cadences des machines, les conduites d’atelier, les stocks, les files d’attente, etc. C’est la grande période du calcul économique appliquée à la gestion de production.

  • 43 Sous la houlette de Robert Gibrat et de Pierre Massé, voir à propos du rôle essentiel de Pierre Mas (...)
  • 44 Voir à propos du rôle de la SEMA, Jacques Lesourne, Un homme de notre siècle, Paris, éditions Odile (...)

48Au-delà de la réponse à l’évolution du marché, la recherche opérationnelle connaît des extensions notamment grâce à EDF43, qui confronté à des choix d’investissements lourds, s’est lancé dans des calculs de coût comparatif dès 1950 et élabore le premier modèle français mathématique d’optimum des choix d’équipements. De son côté, le service d’études, la SEMA en mission dans les grandes entreprises publiques et privées essaime ces méthodes et explore l’application du calcul économique à des problèmes d’urbanisation et de développement régional ; elle se lance notamment dans une étude pionnière concernant le transfert des Halles de Paris en 195944.

49La voie est ouverte à une nouvelle époque pour le calcul économique et la recherche opérationnelle qui s’épanouira au milieu des années soixante caractérisées par une forte croissance, le volontarisme généralisé en faveur des investissements qui s’avèrent de plus en plus lourds et risqués pour les entreprises, le nécessaire et coûteux développement des régions, l’essor démographique. Autant de nouveaux thèmes qui émergent au sein de la société française, et qui alliés aux capacités de plus en plus fortes de la nouvelle génération des ordinateurs favorisent le développement des études coût-avantages et des études de rentabilité. Le calcul économique se transforme alors en un outil d’aide à la décision.

  • 45 Jean Saint-Geours à son poste au FDES s’est familiarisé avec les travaux d’EDF à l’occasion des dis (...)

50C’est bien cette nouvelle approche qui intéressent Valéry Giscard d’Estaing et Jean Saint-Geours45 ; ils perçoivent alors le calcul économique appliqué aux choix publics comme le moyen d’améliorer la gouvernabilité de l’État, mais aussi de renforcer le poids du ministère des Finances. C’est dans ce contexte favorable que le programme RCB est légitimé et peut se développer.

51Nous devons souligner les différences entre la création du SEEF et celle de la direction de la direction de la Prévision. À l’opposé de la méthode douce dont dispose le haut fonctionnaire (capacité stratégique dont a fait preuve Claude Gruson, ingéniosité pour utiliser le système en contournant ses rigidités plutôt qu’en le modifiant frontalement, utilisation des faibles marges de manœuvre dont il dispose en matière de recrutement) s’oppose la capacité du ministre à jouer de la brutalité et de la rapidité pour imposer dans une relative urgence une réforme de structure susceptible de régler certains objectifs politiques : accroître le pouvoir du ministère des Finances en développant des outils de rationalisation économique et financière ; reprendre l’initiative vis-à-vis du Plan ; et ne pas nommer Jean Saint-Geours au poste de directeur du Trésor.

II. Une institutionnalisation difficile à gérer

52La promotion au rang de direction de l’ancien SEEF n’est pas sans provoquer des remous, en son sein parmi les chargés de mission, mais également du côté de son partenaire privilégié depuis l’accord de mars 1962, l’INSEE. Elle menace en effet l’équilibre bancal maintenu depuis lors.

A. Les susceptibilités et les inquiétudes de l’INSEE

1. La réaction inquiète de Claude Gruson

53La réaction de Claude Gruson à l’annonce de la création de la direction de la Prévision est pour le moins ambiguë.

  • 46 Archives privées Claude Gruson, « Note pour monsieur Jean Saint-Geours », 3 avril 1965, 7 p., p. 1.
  • 47 Ibid., p. 1.
  • 48 Claude Gruson, 18 janvier 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.
  • 49 Cette hypothèse est confirmée notamment par le témoignage de Jean Daney de Marcillac qui raconte : (...)

54Dans une note qu’il adresse le 5 avril 1965 à Jean Saint-Geours, quelques jours après que celui-ci lui ait fait part de la décision du cabinet de créer la direction de la Prévision, Claude Gruson ne dissimule pas ses sentiments mitigés : « Sans cesser de se réjouir, il faut aussi s’inquiéter »46. Il insiste sur un point : « La volonté du ministre de développer des études immédiatement destinées à éclairer sa politique fait peser sur nous une charge qui risque vraiment d’être écrasante »47. Ces premières lignes sont éloquentes : outre l’inquiétude due à l’alourdissement des tâches de la future direction de la Prévision qui risquent de peser sur celles de l’INSEE, on ne peut manquer d’y déceler les sentiments déçus du directeur général de l’INSEE pour qui les travaux prioritaires sur lesquels tous les efforts devraient se concentrer concernent le long terme et la planification. D’autre part, Claude Gruson paraît froissé de ne pas avoir été consulté ni associé au projet de création48 et il expose dans cette note ses réserves sur les nouvelles missions de la direction de la Prévision, mais également ses préoccupations au sujet des relations entre les deux services49.

a. Tristesse et critiques de la part du père spirituel

  • 50 Archives privées Claude Gruson, « Note pour monsieur Jean Saint-Geours », 3 avril 1965, 7 p., p. 2.
  • 51 Ibid., p. 2.
  • 52 Ibid.

55Cette note qui s’apparente à une lettre par son ton spontané et dénué de faux-semblants prouve que la création de la direction complexifie les relations entre les deux hommes et les deux services ; des incompréhensions ont émergé entre le père spirituel et son héritier auxquelles fait allusion explicitement Claude Gruson qui écrit avoir été surpris et peiné « pendant notre dernière conversation de samedi, lorsque vous m’avez dit qu’il vous suffirait de rendre compte au ministre de vos difficultés pour qu’il vous donne l’ordre de les résoudre à mes dépens »50 et il se plaint « des liens d’amitié que viennent distendre le temps, l’éloignement, l’antagonisme naturel de collaborateurs venus après mon départ du SEEF »51, puis il exhorte Jean Saint-Geours à « régler cette affaire fraternellement »52.

56Il paraît clair à travers ces mots que, pour le directeur général de l’INSEE, la future direction de la Prévision est une direction des Finances, voulue par le ministre, ce que n’a d’ailleurs pas manqué de lui rappeler Jean Saint-Geours lors de leur entretien. À ce titre, elle est susceptible de bénéficier d’un soutien particulier de la part du cabinet et de moyens spéciaux, alors que Claude Gruson a tant de mal à faire entendre ses requêtes et lutte quotidiennement contre l’indifférence du cabinet à l’égard de l’INSEE. Ce que peut légitimement redouter Claude Gruson, c’est une gestion de la pénurie des moyens en sa défaveur ; en effet la jeune direction de la Prévision par sa position institutionnelle et par sa récente logique fonctionnelle est à même d’obtenir des moyens supplémentaires au détriment de l’INSEE.

  • 53 Ibid., p. 1.
  • 54 Ibid., p. 2.

57L’autre souci de Claude Gruson concerne l’équilibre des relations entre le Plan, l’INSEE et la future direction de la Prévision. Claude Gruson semble préoccupé par un SEEF qui érigé en direction, serait tenté de revendiquer son autonomie. Il s’inquiète de la future stratégie de la jeune direction : celle-ci pour légitimer son existence s’alignera-t-elle sur les positions de son ministre, notamment vis-à-vis du Plan ou au contraire jouera-t-elle le rôle d’un allié privilégié au sein du ministère en faveur de ses deux partenaires ? Claude Gruson réaffirme sa conception fondée sur l’établissement d’un triptyque Plan-INSEE-SEEF en mettant en garde Jean Saint-Geours sur le fait que « dans le dispositif gouvernemental d’information économique, nous tenons vous et moi, avec le Plan, les trois rôles principaux, et nous dépendons strictement les uns des autres »53 ; il insiste sur le rôle indispensable de l’INSEE au sein de cet ensemble en le qualifiant de « l’organisme technique » qui « rassemble l’information de base »54.

  • 55 Ibid., p. 4.
  • 56 Ibid.
  • 57 Ibid.
  • 58 Ibid.

58Claude Gruson critique ensuite ouvertement le contenu du projet de décret sur la direction de la Prévision. Certaines nouvelles missions, estime-t-il, empiètent sur les attributions du Plan : « J’insiste notamment sur l’étude des effets économiques de l’évolution technique »55 car « il est difficile de mettre en doute la compétence du Plan dans ce domaine, ni sa vocation à perfectionner les méthodes qu’il emploie »56. Mais Claude Gruson ne se borne pas à la défense du champ d’action du Plan, il s’affirme également comme le précurseur dans ce domaine de recherche, le mieux à même d’indiquer la voie à suivre : « il faut viser des objectifs bien plus ambitieux, afin d’expliquer complètement les liens qui unissent le progrès technique à l’évolution économique qu’il détermine »57. Gruson retrouve ici l’inspiration à la fois de grands économistes étrangers comme Joseph Schumpeter et des ingénieurs-économistes français. Selon lui, l’ampleur de la tâche nécessite la création d’un centre de recherche ad hoc dont la responsabilité devrait être confiée au Plan et à l’INSEE. Quant à la direction de la Prévision, dans ce domaine, il lui assigne un rôle limité : « Cela ne signifie pas que la direction de la Prévision n’aurait pas à connaître ces études : elle devrait au contraire les suivre comme toutes celles qui sont exécutées en dehors d’elle. Mais la responsabilité directe ne peut lui appartenir »58. Claude Gruson conteste donc clairement la prééminence de la direction de la Prévision sur une mission qui lui a été pourtant dévolue par le ministre des Finances.

  • 59 Ibid., p. 6.

59Autre point que remet en cause Claude Gruson : la recherche opérationnelle. Pour lui, la nouvelle structure doit dans ce domaine se garder les tâches de maître d’œuvre mais ne rien exécuter directement. Dans cette optique, il suggère le recours à l’externalisation : « Vous ne devrez pas hésiter à confier à des organismes extérieurs tous les travaux qui ressortissent plus ou moins de la recherche opérationnelle »59. Sur ces deux points, la position de Claude Gruson apparaît rétrospectivement novatrice.

  • 60 Ibid., p. 1.

60Claude Gruson rappelle les liens du passé qui l’unissent professionnellement et affectivement à la structure et à son devenir pour étayer les conseils qu’il destine à celui qu’il considère comme son héritier : « C’est à vous que le problème est posé, mais je le regarde aussi comme mien »60 et il entend proposer une nouvelle définition des relations de travail entre les deux services. C’est ainsi qu’il dresse le portrait idéal de la direction de la Prévision : sa spécificité par rapport à l’INSEE est d’être placée près du pouvoir, et elle doit pouvoir compter sur un effectif suffisant mais non pléthorique afin de s’insérer au mieux dans l’administration, et devenir la tête de pont de toutes les informations économiques, d’origine publique ou privée afin de synthétiser l’ensemble des travaux extérieurs en les adaptant aux besoins des décideurs politico-administratifs. Claude Gruson aborde là le message central de sa lettre : la future direction doit éviter à tout prix de s’alourdir en hommes et en tâches. Il insiste tout particulièrement sur ce point :

  • 61 Ibid., p. 4.

« il n’est pas nécessaire (et par conséquent il doit être exclu) que la direction de la Prévision exécute elle-même des travaux techniques d’information »61.

b. Le grand souci de Claude Gruson : la pénurie de personnel

  • 62 SAEF, B 51 984, Jacques Le Noane, « Note destinée à Claude Gruson », 9 juin 1965, 5 p.

61Il semble à la lecture de cette lettre que la grande inquiétude de Claude Gruson porte sur la question du personnel. Sa crainte est que la jeune direction, forte de ses appuis au cabinet et devant faire face à l’accroissement de ses missions n’ait la tentation de remettre en cause l’accord de mars 1962 ; de fait, dès mai 1965 les cadres de la future direction de la Prévision rédigent une note dans laquelle ils revendiquent le retour des cadres du SEEF détachés à l’INSEE62.

  • 63 Archives privées Claude Gruson, « Note pour monsieur Jean Saint-Geours », 3 avril 1965, 7 p., p. 6.
  • 64 Ibid., p. 5.

62Le directeur général de l’INSEE redoute également que l’accroissement des tâches à la direction de la Prévision n’alourdisse indirectement les travaux de l’INSEE et ne place les deux services en concurrence sur le plan des effectifs. Afin de remédier à ces difficultés, il propose de mettre à la disposition de la direction de la Prévision trois administrateurs de l’INSEE et de monter un système de noria entre les deux services fondé sur le principe suivant : « les contractuels SEEF existant aujourd’hui devront être un jour répartis entre des contractuels DP et des contractuels INSEE, ces derniers étant directement gérés par le Quai Branly »63. Il revendique le transfert à l’INSEE d’une ou deux divisions d’analyse du SEEF, notamment la division des Échanges extérieurs64. Il est clair que Claude Gruson prend les devants sur la question cruciale des effectifs ; ses propositions révèlent qu’il considère la direction de la Prévision comme une manne à exploiter et que de son côté, dans la lignée de son prédécesseur Francis-Louis Closon, il propose une aide minimale. Cette attitude s’explique par l’extrême difficulté qu’il rencontre pour obtenir les moyens supplémentaires nécessaires à la réforme qu’il a engagée à l’INSEE.

  • 65 Ibid., p. 6.
  • 66 Ibid.

63C’est parce que la question des effectifs est la préoccupation centrale de Claude Gruson que celui-ci insiste tout au long de sa lettre à Jean Saint-Geours pour que la future direction de la Prévision délègue et sous-traite le maximum de travaux à l’extérieur du ministère des Finances. Il redoute les conséquences pour l’INSEE d’une distorsion entre les effectifs et les missions à la direction de la Prévision. En père spirituel du SEEF et en précurseur du triptyque Plan-INSEE-DP, il n’hésite pas à s’ingérer dans la stratégie de la direction de la Prévision en écrivant : « Après avoir tracé le programme des travaux supplémentaires que vous êtes obligé d’envisager pour la fin de l’année, nous verrons ensemble comment l’exécuter […] »65, et plus loin : « Au cas où l’ensemble de nos effectifs serait décidément insuffisant, nous pourrions faire appel aux organismes parapublics qui dépendent plus ou moins de nous »66.

c. Un sujet d’incompréhension : les budgets économiques

64Claude Gruson aborde ensuite la question des budgets économiques pour lesquels un équilibre subtil n’a toujours pas été clairement défini ni matérialisé par un partage précis des effectifs entre les deux services. Claude Gruson par ce qu’il tient particulièrement à être associé à leur élaboration, présence qu’il juge indispensable pour améliorer les bases statistiques, plaide en faveur du maintien du statu quo concernant le détachement du personnel du SEEF à l’INSEE issu de l’accord de partage de mars 1962. La question des budgets économiques semble toujours délicate au bout de trois ans entre les deux services, et Claude Gruson redoute certainement que la création de la direction de la Prévision ne vienne remettre en cause cet équilibre fragile.

65La crainte de Claude Gruson dans ce domaine semble légitime car le décret de création stipule que la direction de la Prévision est chargée « d’établir les budgets économiques » sans faire allusion à une possible collaboration avec l’INSEE. Certaines questions découlent de ce silence comme de la situation bancale qui a émergé de l’accord de partage de mars 1962 : y aurait-il à terme un risque d’antinomie pour la direction de la Prévision dont la stratégie consiste à se rapprocher du cabinet et des directions du ministère des Finances tout en dépendant techniquement de l’INSEE qui n’est pas considéré comme appartenant à la maison Finances ? les nouvelles missions et le nouveau statut dont bénéficie la direction de la Prévision ne vont-ils pas la conduire à remettre en cause l’accord de partage de mars 1962 et à revendiquer le retour des projections des budgets économiques en arguant des impératifs fonctionnels de secret et d’efficacité ? à partir du moment où la vocation de la future direction est d’être la plus proche possible du pouvoir, les budgets économiques ne risquent-ils pas de devenir un enjeu politique ? est-il réellement dans l’intérêt de l’INSEE qui se définit comme une direction neutre d’être associé à ces travaux potentiellement politisés ?

66L’optique de Claude Gruson selon laquelle la direction de la Prévision doit constituer un état-major souple proche du pouvoir, capable de manier rapidement une synthèse destinée à l’aide à la décision en sachant se décharger au maximum des travaux techniques, est celle qu’il a défendue lorsqu’il plaidait en faveur du transfert de la comptabilité nationale à l’INSEE en 1961. Cependant cette délégation des travaux techniques induit nécessairement une forme de dépendance qui n’est pas sans soulever des problèmes : elle comporte le risque à terme pour la direction de la Prévision de ne pas maîtriser les outils, donc de ne pas savoir les utiliser à bon escient, mais aussi celui de passer des commandes qui ne correspondent pas aux moyens scientifiques du moment, ou encore de ne pas se donner les moyens d’anticiper les novations intellectuelles et scientifiques nécessaires à l’amélioration de sa fonction de conseil en s’adaptant aux nouveaux besoins en constante évolution. En outre, cette dépendance technique peut s’avérer néfaste et influencer les travaux de synthèse qui sont difficilement dissociables des outils et des raisonnements de base ; les outils ne sont bien évidemment pas neutres et ils sont porteurs de logiques qui peuvent ne pas correspondre à celles de leur commanditaire. Sans oublier le risque de se faire manipuler par les sous-traitants extérieurs. Claude Gruson pose là un problème crucial pour la direction de la Prévision dont la difficulté est de concilier les impératifs d’un service d’études qui préserve son indépendance technico-scientifique et d’un service d’état-major souple, performant et proche du pouvoir.

67Au-delà de la question du personnel qui le mine, il faut souligner que Claude Gruson développe dans cette note à Jean Saint-Geours une analyse particulièrement offensive en n’hésitant pas à critiquer deux points fondamentaux légitimant la création de la direction de la Prévision : le lancement de nouveaux travaux avec le Plan et la création d’un service de Recherche opérationnelle. Nous percevons dans sa lettre qu’il s’inquiète du développement de ces nouveaux travaux par la direction de la Prévision alors qu’il juge prioritaire la réforme qu’il a entreprise à l’INSEE pour consolider les bases de la quantification macroéconomique destinée à la planification à long terme.

  • 67 Ibid., p. 7.

68Dernier trait saillant, la stratégie d’approche de Claude Gruson vis-à-vis de Jean Saint-Geours. C’est celle de l’enveloppement sous le couvert de l’association en utilisant le « nous » pour traiter des problèmes posés à la future direction de la Prévision, endosser les soucis de la DP, prouver sa bonne volonté en proposant le détachement de trois statisticiens. Même si dans une certaine mesure cette attitude peut paraître justifiée par les relations de travail entre les deux services et par le passé de Claude Gruson, on peut se demander comment le jeune directeur de la Prévision reçoit cette lettre et notamment sa dernière phrase « Je pense d’ailleurs sérieusement que si vous abordez vos nouvelles attributions avec prudence et avec une certaine modestie, les moyens dont vous pouvez disposer sans désorganiser l’INSEE devraient vous permettre avec l’assistance des bureaux d’étude parapublics de montrer que vous êtes bien capable d’un nouvel apport positif dans la vie du ministère »67. Ces conseils paraissent difficilement acceptables par Jean Saint-Geours au moment où celui-ci foisonne de projets et où ses centres d’intérêt ne sont plus autant axés sur l’INSEE et le Plan mais bien davantage sur le ministère des Finances et sur le développement de nouveaux travaux…

2. Le SEEF revendique le retour de ses anciens contractuels

  • 68 SAEF, B 51 984, Jacques Le Noane, « Note destinée à Claude Gruson », 9 juin 1965, 5 p., p. 2.

69Claude Gruson a toutes les raisons de s’inquiéter car dès juin, il doit affronter les nouvelles revendications de la future direction de la Prévision. Les cadres du SEEF craignent de ne pas disposer des moyens nécessaires à l’application de la future stratégie de la direction : « Tel qu’il est actuellement, le SEEF est incapable de faire face à ses anciennes missions ». Ils adoptent une attitude offensive à l’égard de l’INSEE. Dans une note qu’il rédige à l’intention du directeur général de l’INSEE, Jacques Le Noane estime que l’urgence s’est déplacée au SEEF et que « l’accroissement des effectifs du SEEF est un besoin impérieux pour tous et justifie des sacrifices »68.

  • 69 Ibid.
  • 70 Ibid., p. 4.

70Ceux-ci concernent, selon l’auteur, l’INSEE car « les contractuels du SEEF ont fourni à l’INSEE une partie de ce qu’il pouvait apporter »69 et leur retour au bercail s’impose pour faire face au redéploiement des missions du SEEF érigé en direction. Jacques Le Noane réclame notamment le retour des jeunes contractuels qui se sont récemment déclarés inquiets de leur avenir à l’INSEE et séduits par la nouvelle direction de la Prévision ; il insiste notamment pour que Jean Boutant et André Hamaide qui encadrent la division des Entreprises à l’INSEE depuis 1962 soient rapidement rapatriés70.

  • 71 Ibid.

71Il aborde ensuite la question de la future politique d’échange de personnel entre le SEEF et l’INSEE en préconisant de mettre en place une noria d’agents de manière unilatérale ; il estime en effet que sa future direction a besoin de cadres confirmés et il considère l’INSEE comme un lieu de formation : « Il faut admettre qu’en règle générale, c’est l’INSEE qui prendra la plus grande part dans la formation de nos agents respectifs. La prédominance des travaux de synthèse à la DP empêche en effet l’utilisation d’un grand nombre d’agents peu formés. La DP aura naturellement tendance à demander à l’INSEE des agents ayant une formation de base et à lui envoyer des jeunes à former »71. On ne peut pas être plus clair : Jacques Le Noane considère que la future direction est chargée d’une mission prééminente de synthèse et il cantonne l’INSEE dans un rôle de technicien et de formateur.

  • 72 Ibid., p. 5.

72La conclusion donne le coup de boutoir : « Nous manquerions vraiment d’à propos si nous ne savions pas saisir l’occasion qui nous est offerte de faire le pas décisif qui sépare le SEEF et la direction de la Prévision pour la raison que nous hésiterions à retarder quelque peu nos investissements statistiques et comptables »72. Jacques Le Noane n’utilise pas le langage diplomatique pour expliquer sa conception des relations entre les deux services : la position et les missions de la future direction sont prioritaires et supérieures à ceux de l’INSEE. Claude Gruson a toutes les raisons de s’inquiéter au printemps 1965…

3. L’isolement de Claude Gruson

73Le directeur général de l’INSEE a déjà bien du mal à faire entendre ses requêtes ; il se bat notamment depuis plusieurs mois pour obtenir un nouveau statut en faveur du corps des administrateurs de l’INSEE afin de leur assurer un déroulement de carrière analogue à celui des administrateurs civils du ministère des Finances.

  • 73 René Verny, né en 1917, ENA, est directeur adjoint de la direction du Personnel et des Services gén (...)
  • 74 SAEF, B 55 440, Claude Gruson, « Note à Monsieur Verny », 17 février 1965, 3 p.
  • 75 Ibid., p. 2.

74Claude Gruson adresse à René Verny73, directeur du Personnel, une note dans laquelle il exprime son étonnement désappointé à propos du projet de statut qui, pourtant conçu un an plus tôt en accord avec la direction du Personnel, n’est toujours pas entré en vigueur74 et il le prévient du doute qui gagne l’INSEE : « Je m’effraie de toute déclaration ou de tout acte gouvernemental qui pourrait laisser penser que le pouvoir ne mesure pas l’importance de l’effort réformateur auquel tant de mes collaborateurs s’attachent, avec un dévouement remarquable, dans l’ordre de l’information et des techniques de gestion économique »75. Les rigidités s’avèrent difficilement contournables pour l’INSEE, victime des lourdeurs hiérarchiques administratives. De plus, le pouvoir politique, seul à pouvoir faire accélérer une réforme de structure, ne semble pas s’intéresser aux difficultés de l’INSEE. Par son statut l’INSEE recrute ses cadres au sein de l’État et il dépend de l’État ; il n’a pas ou peu de moyens d’éviter les obstacles administratifs.

B. Une jeune direction face à une crise de personnel

75L’institutionnalisation de la DP provoque une crise au sein du personnel : la promotion au rang de direction semble rendre soudainement insupportables les impatiences jusque-là plus ou moins bien contenues au sein du SEEF par un personnel acceptant un statut précaire et des expédients considérés comme inhérents à la structure mais qui leur paraissent injustifiés dans le cadre d’une direction. La promotion du SEEF au rang de direction avive donc les tensions latentes ; elle suscite espoirs et revendications. Une situation difficile à gérer pour Jean Saint-Geours.

76Les réclamations ne tardent pas en effet à retentir. Jean Saint-Geours doit par exemple affronter les plaintes du responsable de la division Extérieur qui prend sa plume à plusieurs reprises pour dénoncer la mauvaise qualité et la faible quantité de son personnel, alors que le décret de création de la future direction insiste sur le développement nécessaire de l’étude des aspects internationaux des questions économiques :

  • 76 SAEF, B 51 984, Jean Bernard, « Lettre du 31 mars 1965 pour le directeur de la Prévision », 7 p., p (...)

« Sur les quatre agents de catégorie A, deux sont parfaitement à la hauteur de leurs tâches et méritent tous les encouragements. Les deux autres sont des exécutants médiocres, qui à vrai dire ne sont pas à leur place. Le personnel subalterne est d’une insuffisance notoire tant en quantité qu’en qualité »76.

  • 77 SAEF, B 51 984, Jean Bernard, « Lettre du 12 avril 1965 pour le directeur de la Prévision », 1 p.
  • 78 SAEF, B 51 984, Jean Bernard, « Lettre du 15 mai 1965 pour le directeur de la Prévision », 1 p.

77Jean Bernard alerte à nouveau Jean Saint-Geours quelques jours plus tard : « Dans l’état actuel des choses ou plutôt des personnes, la division n’est plus en état de fonctionner même mal »77. Ses appels se font de plus en plus pressants, il dénonce l’État qui lui doit « des frais de déménagement non encore réglés (environ 3 000 F), une prime de rendement depuis janvier et un rappel de traitement depuis janvier par suite d’une augmentation automatique d’échelon »78.

78D’autres revendications ne tardent pas à se faire entendre, émanant des chargés de mission qui déplorent leur statut ; celles-ci préoccupent particulièrement les responsables de la jeune direction, conscients que ce personnel constitue le fondement et la garantie de l’innovation scientifique. Les grandes questions qui se posent alors sont nombreuses : faut-il institutionnaliser ces chargés de mission en les intégrant dans un corps de fonctionnaires ? cette intégration serait-elle compatible avec l’esprit d’innovation ? comment préserver et renforcer la spécificité adhocratique de la structure tout en leur garantissant un meilleur statut ? quel est le statut susceptible d’attirer les meilleurs experts ? Autant de questions qui se posent avec acuité dès 1965 et qui font l’objet de très nombreuses et longues notes dont nous nous proposons d’analyser les grandes étapes de réflexion, aboutissant à une nouvelle définition du statut des chargés de mission en 1966.

1. La délicate question des chargés de mission

79Les cadres de la direction de la Prévision semblent extrêmement préoccupés par la manière d’administrer les trente-neuf chargés de mission ; ceux-ci bénéficient depuis 1962 d’un contrat Finances et de rémunérations inscrites au budget de l’État qui ont été fixées en accord avec la direction du Personnel selon le principe de l’assimilation aux administrateurs civils du ministère. Sur ces trente-neuf chargés de mission, dix-neuf sont affectés depuis mars 1962 à l’INSEE.

  • 79 Il ne nous a pas été possible d’obtenir beaucoup d’informations précises sur ce syndicat. Il semble (...)
  • 80 SAEF, B 51 989, « Réunion du 12 octobre 1965 ».

80Ces chargés de mission se sont constitués en un syndicat chargé de défendre leurs intérêts sous la houlette de Jean Boutant et de Fernand Pascaud79. Leurs revendications portent sur plusieurs points : ils réclament la redéfinition de leur statut et une solution à leur problème de débouchés ; ils veulent obtenir une prime de 1 000 F80. Quant à ceux qui ont été affectés à l’INSEE, ils désirent être gérés par la direction de la Prévision.

81La constitution d’un syndicat des chargés de mission marque bien une rupture avec le temps des pionniers. Ces derniers revendiquaient haut et fort leur désintérêt pour les questions matérielles ainsi que leur enthousiasme à se consacrer à un projet mobilisateur. Les chargés de mission montrent qu’ils ne se considèrent plus en osmose avec la structure, et que le projet n’est plus suffisamment novateur pour faire abstraction des considérations matérielles. Le réflexe catégoriel peut également être considéré comme une menace à la fluidité et au décloisonnement essentiel à l’adhocratie. Même si leur aspiration à un meilleur statut est parfaitement légitime, elle n’en prouve pas moins une faille dans le processus adhocratique. Cette défense catégorielle est un indicateur de l’enclenchement du processus de vieillissement d’une adhocratie, accéléré par l’essoufflement de la période 1961-1964, propice à des frustrations ; le défi qui se présente au nouveau directeur est bien de remobiliser ses troupes autour d’un projet.

  • 81 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Compte rendu de réunion du comité restreint Personnel et Maté (...)
  • 82 SAEF, B 51 984, organigrammes de la direction de la Prévision du 27 septembre 1965 et du 31 octobre (...)

82Le malaise ressenti par les chargés de mission persiste au sein de la direction de la Prévision de 1965 à 1967 et pose un véritable problème de gestion de personnel au moment même où la jeune direction entend redéployer ses missions. Les administrateurs civils qui composent la grande partie de l’encadrement de la direction en occupant les postes de sous-directeur et de chef de bureau sont inquiets devant les nouvelles revendications et les départs récents. Jacques Le Noane, sous-directeur, déplore « les nombreux départs, certains ou probables de chargés de mission rendront le fonctionnement de la direction particulièrement difficile à court terme »81. En effet, si l’on examine les organigrammes de 1965 et de 1967, on constate que sur les vingt-six chargés de mission en poste en septembre 1965, onze ont quitté la direction82.

  • 83 SAEF, B 28 215, Claude Fourgeaud, « Note sur le recrutement des chargés de mission », 23 novembre 1 (...)

83Ce malaise, Claude Fourgeaud, conseiller technique à la direction de la Prévision s’en fait également l’écho en prenant la plume pour faire part de son inquiétude face à la trop grande rotation de ce personnel en soulignant qu’« il ne reste que quatre chargés de mission à temps complet dont l’ancienneté dépasse quatre ans » ; il estime que cette situation entraîne une perte continue d’informations qui « retarde les progrès méthodologiques qui ne peuvent être le fait que d’une équipe un peu plus stabilisée »83.

  • 84 Ibid., p. 2.

84Selon lui, la principale raison de ces départs est l’absence de perspectives de carrière, qu’il faudrait compenser par une hausse des rémunérations. Il estime que les salaires à l’embauche pour un jeune chercheur correspondent au marché mais qu’« après deux ou trois ans, l’écart des rémunérations avec le privé devient insupportable »84. Il se prononce en faveur de l’établissement d’une grille des rémunérations fondée sur la différenciation des salaires en fonction des formations et des diplômes, et permettant ensuite de rémunérer davantage les meilleurs éléments. Il juge également nécessaire d’assortir la scolarité du CEPE d’un engagement de cinq ans pour les futurs recrutés.

  • 85 SAEF, B 51 984, Serge Barthélémy, « Note proposant un aménagement de la situation administrative de (...)
  • 86 Ibid., p. 4.
  • 87 Ibid.

85De son côté, Serge Barthélémy, chef de bureau à la division des Programmes financiers, énarque, qui se penche sur la question des chargés de mission, rappelle les avantages de ce recrutement externe et atypique au sein de l’administration qui a permis de pallier le manque de recrutement d’énarques mais s’est surtout avéré précieux pour bénéficier de spécialistes dans des domaines variés et pointus indispensables au développement d’un service de recherche économique85. Il insiste sur la richesse de ce recrutement qui a favorisé la rencontre fructueuse de formations diverses, hybridation sans laquelle il aurait été difficile de développer l’innovation scientifique et intellectuelle86. Afin de faire face aux nouvelles missions assignées à la future direction, notamment dans le domaine de l’étude de la rentabilité des projets d’investissements, des actions sectorielles et de l’optimum des structures, Serge Barthélémy prône le maintien de ce recrutement, voire son accélération, afin d’attirer de jeunes chargés de mission formés aux techniques mathématiques87.

  • 88 Ibid.
  • 89 Ibid., p. 5.

86Cependant, il attire l’attention sur le fait que « le lien contractuel qui existe actuellement entre les chargés de mission et l’administration n’est pas suffisant pour assurer une stabilité satisfaisante des équipes »88. La formation d’un cadre est un investissement coûteux pour le SEEF, d’autant qu’il n’existe pas de cursus adapté aux besoins de la future direction, et que le CEPE ne procure « qu’un premier stade d’adaptation qui doit être suivi de longues périodes de travail appliqué avant qu’un rendement appréciable soit obtenu : un à deux ans avant la production des premiers travaux utiles, trois à cinq ans pour la maîtrise d’un champ limité des problèmes, au moins sept ans pour la formation d’un cadre ayant une compétence assez générale »89.

  • 90 Ibid., p. 6.

87Le danger pour le SEEF réside dans le risque que le jeune chargé de mission devenu rentable une fois sa formation achevée ne se fasse débaucher par les sociétés d’études, les entreprises et les organisations internationales. Ces concurrents les attirent en leur proposant des rémunérations et des progressions de carrière supérieures90. Selon Serge Barthélémy, c’est le statut précaire de chargé de mission qui est responsable de cette situation : il ne lie pas moralement les chargés de mission au SEEF ; ceux-ci n’étant pas considérés comme de véritables agents du ministère des Finances ni de l’État, n’envisagent pas de faire carrière au SEEF.

  • 91 Ibid., p. 7.

88Il engendre d’autres inconvénients selon Serge Barthélémy : manque de visibilité de l’évolution de la situation matérielle pour ceux qui souhaiteraient faire carrière au SEEF, difficulté de gestion de ces statuts hors norme pour la direction du Personnel, et situation de plus en plus gênante vis-à-vis des organismes publics et privés avec lesquels les relations de travail sont amenées à s’intensifier par « le fait que l’administration des Finances soit représentée à des niveaux élevés par des agents qui ne sont pas soumis au droit commun de la fonction publique »91. On ne peut manquer de souligner que même au sein d’une adhocratie les administrateurs des Finances font montre d’un réflexe corporatiste.

a. Vers un statut de fonctionnaires pour les chargés de mission ?

  • 92 Ibid., p. 9.
  • 93 Ibid.
  • 94 Ibid., p. 10.

89C’est avec une extrême prudence que Serge Barthélémy envisage la création d’un corps permanent de spécialistes de recherches économiques92 dont la procédure de recrutement devrait se distinguer de celle pratiquée pour les autres fonctionnaires, notamment parce que « il n’existe pas encore d’académisme en matière de recherche appliquée au gouvernement économique et son apparition serait prématurée. Les facultés les plus utiles sont le don d’adaptation et aussi une dose importante d’imagination créatrice qui permet aux agents d’inventer leur fonction, de poser de nouveaux problèmes et de trouver des solutions neuves »93. Il insiste sur le fait que les qualités demandées aux chargés de mission se mesurent mieux à l’usage que lors d’un concours normatif. Il conclut de manière circonspecte qu’il est préférable de pratiquer une formule souple instaurant une longue période de stage assortie d’un statut de contractuel avant d’envisager de passer un concours de fonctionnaire pour l’intégration au ministère des Finances94.

  • 95 Ibid., p. 2.
  • 96 Ibid., p. 3.

90Il ressort de leurs notes que les cadres de la direction souhaitent conserver le statut des chargés de mission en l’améliorant certes, mais sans pour autant envisager une intégration au sein du ministère. Une note de Jean-Louis Simonet, chargé de la gestion du personnel à la direction, est particulièrement éclairante. Il se déclare en faveur d’un mode de recrutement fondé sur le principe de « la compétition », du « changement » et de « l’insécurité » qui « sont les conditions de l’esprit de création et de novation »95 et dont découleraient trois conditions fondamentales : les séjours à la direction de la Prévision ne doivent pas dépasser cinq ans, les chargés de mission doivent avoir vingt-cinq ans, ils doivent être rémunérés avec des salaires équivalents au privé. Jean-Louis Simonet écrit : « J’estime la hausse à plus de 20 % par rapport aux rémunérations 1966 »96. Sa position est nette : l’insécurité de l’emploi est la condition de l’innovation, elle doit être compensée par une hausse de la rémunération.

  • 97 SAEF, B 51 984, Jean Saint-Geours, « Note relative à l’aménagement de la situation administrative d (...)
  • 98 Ibid., p. 7.
  • 99 Ibid., p. 8.
  • 100 Ibid., p. 10.

91De la même manière, Jean Saint-Geours, lorsqu’il s’adresse au directeur du Personnel, ne plaide pas en faveur d’un changement du statut des chargés de mission. Tout en déplorant le « malaise tenace » qui règne chez cette catégorie de personnel – malgré souligne-t-il avec tact – les avantages consentis par la direction du Personnel, il affirme en directeur responsable et solidaire de ses troupes que « les griefs » des chargés de mission concernant notamment leurs perspectives de carrière au sein de la direction de la Prévision et leurs éventuels débouchés « reposent sur une base solide »97. Lui aussi rejette toute solution qui consisterait à terme à les titulariser ou à les intégrer dans un corps autonome à créer : « La rigidité introduite par des règles permanentes risque d’entraver les modes souples de recrutement de ces personnels utilisés jusqu’à ce jour, de conduire à la sclérose de l’ensemble “chargés de mission”, à son vieillissement faute de renouvellement par la base »98. Pour maintenir le dynamisme en bénéficiant du concours « de cadres en pleine période de productivité », il faut, selon Jean Saint-Geours, que la direction puisse disposer de jeunes chargés de mission qui travaillent pendant une période de cinq ans. Afin de ne pas les décourager par cette date butoir, Jean Saint-Geours estime qu’il faut leur donner « l’assurance de pouvoir servir, après un temps de passage dans le service, dans un autre organisme »99 en accédant aux postes internationaux du ministère des Finances, ou en étant détachés dans d’autres ministères, dans les services semi-publics ou les entreprises nationalisées. Le directeur de la Prévision demande au directeur du Personnel d’instituer « une sorte de charte ou d’accord tacite entre les divers responsables administratifs »100 permettant de proposer à ses chargés de mission une liste de postes de sortie.

b. La remise en cause du principe de l’assimilation

92Les responsables de la direction de la Prévision s’interrogent sur le principe de l’assimilation obtenue en 1962 auprès de la direction du Personnel. Ce système, tout en garantissant un traitement décent calculé sur la base de celui des administrateurs civils, se révèle être à l’usage un carcan pour la direction de la Prévision qui ne peut pas fixer elle-même les rémunérations ni les augmenter, et profite à la direction du Personnel qui contrôle ainsi la gestion de ses chargés de mission. De plus, ce système ne satisfait pas les chargés de mission qui se considèrent lésés car ils ne bénéficient pas de l’intégralité des avantages consentis aux administrateurs civils (primes, retraite, sécurité sociale, etc.). Ils se plaignent d’être considérés comme des administrateurs civils de seconde zone. Devant ce problème, les avis des cadres de la direction sont partagés. Certains n’hésitent pas à remettre en question le principe de l’assimilation. Ainsi, la solution de Claude Fourgeaud qui consiste à augmenter de manière conséquente la rémunération des chargés de mission en s’alignant sur les salaires du privé remet en cause ce principe appliqué par la direction du Personnel et prône une certaine autonomie de la rémunération du personnel de la Prévision.

  • 101 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Carrière des chargés de mission », 12 janvier 1966, 5 p., p.  (...)
  • 102 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Définition et mise en application d’une politique nouvelle à (...)

93Jean-Louis Simonet, critique ouvertement le statut de 1962 qui en rattachant les chargés de mission du SEEF au ministère des Finances a, selon lui, introduit une certaine rigidité due au statut de la Fonction publique et a conduit « la direction du Personnel et le Contrôle des dépenses engagées à faire respecter d’une manière plus stricte le statut de la Fonction publique »101. Il dénonce « le statut colonial » qui est imposé à cette catégorie de personnel et qui résulte selon lui de « l’erreur » qui a consisté à les assimiler aux administrateurs pour les rémunérer sans pour autant leur accorder tous les avantages de la Fonction publique. D’où une « situation intenable »102, alors que, depuis le choix de ce statut, l’écart s’est accru entre les rémunérations des économistes du privé et du public.

  • 103 Ibid., p. 3.
  • 104 Ibid., p. 7.

94Jean-Louis Simonet regrette « la tutelle de fait » qui « a été imposée par la direction du Personnel tant à partir du principe de l’assimilation aux administrateurs que de celui d’une prétendue équivalence lors du recrutement » et il estime que « la direction doit conquérir, comme l’ont fait d’autres directions, on autonomie totale sur ces points, une fois déterminée une enveloppe globale budgétaire à l’intérieur de laquelle elle serait la maîtresse de choisir son personnel »103. Il préconise également de mener « une négociation avec la direction du Budget et le ministre pour une augmentation en hausse de l’enveloppe budgétaire 1968 »104.

  • 105 SAEF, B 51 984, Jean Saint-Geours, « Note relative à l’aménagement de la situation administrative d (...)

95Jean Saint-Geours semble se rallier à la position de ses conseillers lorsqu’il réclame à son homologue à la direction du Personnel une révision de l’application du principe de l’assimilation de 1962. Avec tact et circonspection, tout en rappelant « l’attitude compréhensive de la direction du Personnel » pour attribuer une rémunération décente aux chargés de mission, il plaide en faveur d’une application plus « libérale et souple »105 de ce principe permettant de fixer une rémunération adaptée à la variété des chargés de mission en fonction de certains critères : âge, expérience et formation.

  • 106 SAEF, B 51 984, Gérard Eldin, « Politique du personnel à la DP. Note pour M. Saint-Geours », 25 nov (...)
  • 107 Ibid., p. 3.

96Certains pourtant, au sein même de la jeune direction, émettent des réserves sur la remise en cause du principe de l’assimilation. Gérard Eldin, sous-directeur, inspecteur des Finances, attire l’attention sur le problème que poserait l’application d’un nouveau système sans doute plus avantageux pour les chargés de mission sur le plan du statut et de la rémunération mais susceptible de « produire des effets pervers sur les autres catégories »106 de personnel issues de l’administration des Finances. Contrairement à Jean-Louis Simonet mais également en se distinguant des positions que Jean Saint-Geours a exprimées au directeur du Personnel, Gérard Eldin, plaide en faveur du maintien du principe d’assimilation sur le plan des rémunérations en estimant qu’il constitue « un garde-fou contre les surenchères des chargés de mission »107.

c. La solution retenue

  • 108 SAEF, B 51 989, compte rendu de la réunion du comité Personnel et Matériel du 22 nov. 1966, p. 2.

97Lors du comité restreint « Personnel et Matériel » du 22 novembre 1966, les cadres responsables de la direction arrêtent une politique de personnel concernant les chargés de mission. D’abord, ils considèrent qu’il est impossible de revenir sur le principe de l’assimilation aux administrateurs qui « remet en cause les principes de base de fonctionnement de l’administration »108 en estimant que « les coutumes administratives obligent à des évolutions prudentes en jouant sur les primes et les indices ». Ce sont la connaissance du champ de pouvoir limité et l’obligation de contourner les rigidités administratives qui conduisent les cadres de la direction à ne pas prendre frontalement la direction du Personnel.

  • 109 Ibid., p. 3.

98Les cadres sont également réservés sur l’alignement de la rémunération sur le privé qui, pour les chargés de mission, est la porte ouverte « aux surenchères ». Ils estiment que la « crise actuelle » qui touche les chargés de mission n’est pas due uniquement à leur rémunération mais qu’elle révèle une profonde inquiétude à l’égard de la politique de la direction au sujet de leurs débouchés de carrière, de leur retraite et de leur sécurité sociale109. Il est retenu quelques points principaux qui sont déclarés comme des principes : les élèves sortant de l’ENA ou d’une grande école assimilable de droit à celle-ci pourront entrer directement à la direction de la Prévision, pour les autres le passage au CEPE est obligatoire assorti d’un stage probant. Les chargés de mission entreront à la direction pour une durée de cinq ans, y compris le CEPE, et ils seront désormais tenus au courant de leur évolution de rémunération.

99Le 28 novembre, Jacques Le Noane affronte les chargés de mission afin de leur présenter les décisions prises en comité. Son brouillon de discours retrouvé au SAEF est riche d’enseignements. Faisant allusion aux rumeurs de départs, Jacques Le Noane entame son allocution par « Vous êtes inquiets sur votre avenir, quelquefois amers » et il se propose de clarifier la position de la direction à leur égard et de déterminer une charte d’engagements mutuels.

  • 110 SAEF, B 51 989, Jacques Le Noane, « Allocution à l’adresse des contractuels », 25 novembre 1966, 4  (...)
  • 111 Ibid.

100Il dresse le bilan des négociations avec la direction du Personnel à propos du principe d’assimilation au corps des administrateurs civils que de nombreux chargés de mission auraient souhaité voir disparaître au profit d’une rémunération supérieure : « Nous le disons nettement, cette solution n’est pas possible à l’heure actuelle en raison des règlements et des usages qui régissent la Fonction publique et la gestion du personnel au ministère des Finances »110 ; il fait part du « refus catégorique »111 de la direction du Personnel et conclut que le principe de l’assimilation restera en vigueur pour la gestion des contrats.

  • 112 Ibid.
  • 113 Ibid., p. 3. Il fait allusion notamment au ministère chargé de la Fonction publique.

101Dans ces conditions, la direction tente d’obtenir du Personnel un nouveau principe : « À égalité d’âge, de diplômes, de qualification professionnelle, de qualités personnelles et de responsabilité les rémunérations des contractuels et des administrateurs doivent être les mêmes »112. Pour ce qui concerne la revendication des chargés de mission au sujet des régimes de retraite et de maladie, Jacques Le Noane ne cache pas la difficulté qu’elle pose car « il s’agit là de points de droit et toute réforme dépend d’administrations autres que les Finances »113, et il prévient qu’une telle réforme si elle est décidée prendra de longs mois voire des années.

  • 114 Les premiers bénéficiaires de la nouvelle politique de débouchés sont Neuville et Baudouin. Jean Sa (...)

102Jacques Le Noane, ne pouvant donc pas offrir grand-chose aux chargés de mission, centre son allocution sur la question des débouchés. Il expose le contrat qui sera passé avec tous les chargés de mission engagés dans l’avenir. Celui-ci prévoit l’engagement du chargé de mission pour une durée de cinq ans au bout desquels un entretien « bilan-perspectives » est prévu avec le directeur pour déterminer son avenir : soit celui-ci renouvelle son bail pour trois à cinq ans au cours desquels il s’engage à améliorer sa qualification ou à accéder à un poste de chef de division, soit il apparaît que son intérêt est de quitter le service. Dans ce second cas, la direction fournira une liste de débouchés extérieurs. Jacques Le Noane précise que pour les chargés de mission actuellement en service mais qui ne sont pas engagés pour cinq ans, la direction est prête à envisager des mesures transitoires : pour ceux qui sont dans le service depuis cinq ans et qui désirent partir, la direction s’engage à rechercher des postes de sortie114.

  • 115 SAEF, B 51 989, Jacques Le Noane, « Allocution à l’adresse des contractuels », 25 novembre 1966, 4  (...)
  • 116 Ibid.

103Et le sous-directeur, sans doute inquiet des réactions des chargés de mission, défend ces propositions en les qualifiant d’« à la limite du possible »115 ajoutant que « le sort des contractuels ainsi défini est acceptable »116. On peut se demander comment les chargés de mission vont réagir à cette déclaration qui paraît bien en deçà des attentes exprimées.

  • 117 B 51 989, SECN, « Note pour MM. Saint-Geours et Gruson », 19 novembre 1966, 2 p., p. 2.
  • 118 Ibid., p. 1.

104Un dialogue de sourds paraît en effet s’amorcer. Le syndicat des chargés de mission adresse le 19 décembre à Jean Saint-Geours une note refusant les propositions présentées par Jacques Le Noane. Le contrat de cinq ans est présenté comme « un moyen juridique inefficace »117 dont le syndicat n’accepte pas le principe tant que la situation des chargés de mission n’évolue pas et tant que le principe de l’assimilation n’est pas éclairci : « Dans sa pratique actuelle, elle (l’assimilation) donne en fait à la plupart des chargés de mission une situation de “sous-administrateur” intermédiaire entre celle d’attaché d’administration et celle d’administrateur »118. L’auteur de la note rappelle notamment que les avantages de la Fonction publique comme le rappel de service militaire et diverses primes ne leur sont pas attribués et que les postes de responsabilité (sous-directeur, chef de service) leur sont interdits d’accès et qu’ils ne peuvent prétendre à aucun débouché de carrière de l’administration (TPG, commissaires du gouvernement).

  • 119 Ibid., p. 2.

105Dans ces conditions, les revendications du syndicat sont ambitieuses ; il réclame des rémunérations identiques à celles des administrateurs civils avec toutes leurs primes et leurs garanties sociales augmentées d’une somme substantielle calculée pour tenir « compte de l’indispensable compensation des risques de sa carrière » et un avancement plus rapide que celui des administrateurs « afin, là encore, de compenser les avantages impossibles à obtenir »119. Ces demandes hardies ne paraissent pas très réalistes.

106La gestion des chargés de mission pose un délicat problème à la direction de la Prévision qu’il est impératif de résoudre pour préserver son identité adhocratique et par là même sa survie et sa légitimité. La floraison de notes et de comptes rendus prouve que les responsables de la jeune direction en sont parfaitement conscients et qu’ils étudient avec une attention toute particulière ce dossier. Leur objectif est de préserver et de développer ce recrutement externe qu’ils perçoivent clairement comme la condition essentielle de l’innovation mais ils affrontent un double défi : préserver des conditions porteuses d’innovations qui sont atypiques au sein de l’administration et qui passe notamment par le recrutement extérieur d’un nombre important de jeunes chargés de mission et réussir à se mouler dans le cadre administratif qui s’impose à toute direction ; optimiser l’institutionnalisation de leur structure en obtenant davantage de moyens mais également en satisfaisant les espoirs et les revendications avec la définition d’un statut de compromis qui sans intégrer les chargés de mission au sein du ministère des Finances leur offre des perspectives de carrière davantage attrayantes.

  • 120 De 1965 à 1967, 24 chargés de mission sont recrutés dont 2 X-Mines ; 5 Mines ; 1 X-Ponts et Chaussé (...)

107Il semble que les solutions préconisées en 1966, à savoir un statut de cinq ans et la promesse de débouchés, bien que rejetées par le syndicat n’aient pas empêché le recrutement en 1965-1967 de vingt-quatre chargés de mission dont le niveau de formation est très élevé120. Leurs motivations présentent des similitudes qui doivent être signalées : sur les vingt-six chargés de mission ayant accepté de répondre à notre questionnaire écrit sur ce point, dix précisent que leur principale motivation pour entrer à la direction était de parfaire leurs connaissances en économie, deux affirment même s’être fait embaucher poursuivre le CEPE. Ils déclarent qu’ils considéraient à l’époque la direction de la Prévision comme un lieu de formation pointu en économie. Autre point important : les vingt-quatre d’entre eux qui ont suivi le CEPE vantent un animement dans leur réponse au questionnaire la qualité de l’enseignement en matière d’économie, alors qu’ils sont généralement très critiques à l’égard de la formation économique qu’ils ont reçue antérieurement. Le CEPE est considéré comme l’accès privilégié aux connaissances économiques de pointe.

  • 121 Nous avons présenté plus haut la méthode, les objectifs et les résultats de notre questionnaire écr (...)

108Les réponses au questionnaire écrit121 permettent également d’apprécier la question des débouchés. Les anciens chargés de mission sont peu nombreux (deux) à se plaindre du manque de débouchés ou de la qualité de ceux-ci. Comment expliquer cette dichotomie entre les déclarations rétrospectives des chargés de mission et les notes de l’époque qui insistent largement sur l’inquiétude au sujet des postes de sortie ? Nous pouvons déceler dans ces réponses positives le travail du temps qui relativise tensions et insatisfactions, peut-être également le réflexe normal d’auto-valorisation de la part d’un personnel qui a par sa formation et son parcours ultérieur une assez haute idée de soi, mais il faut également interpréter les réponses en étudiant le parcours professionnel. Force est de constater que si l’inquiétude paraît légitime, les chargés de mission réussissent néanmoins à se reconvertir et de surcroît de manière diversifiée. Sur les vingt-cinq qui ont accepté de répondre sur ce point, trois s’engagent dans une carrière universitaire (Faculté des sciences économiques de Tours, Collège de France, université de Grenoble), trois passent à l’INSEE (direction des Synthèses), un rejoint un organisme international (OCDE), deux poursuivent une carrière politique, quatre rejoignent des services d’études et de prévision dans des administrations centrales d’autres ministères (PTT, Industrie, Éducation nationale, Agriculture), deux intègrent les équipes du Plan, quatre sont appelés par des groupes privés à des postes divers (groupe Suez, Entreprise Minière et Chimique, groupe Immobilier Construction de Paris, IBM, Shell), quatre entrent dans des banques publiques (Crédit agricole, Crédit lyonnais, Société générale), un est nommé à l’Agence d’indemnisation des Français d’outre-mer, et enfin un autre devient directeur du centre de documentation et d’informatique du PCF. On notera qu’après une ou deux expériences professionnelles dans le secteur des études économiques, les postes se diversifient et ceux qui font carrière dans le privé accèdent à des fonctions managériales et directionnelles.

2. Une reprise en main : la question du temps de travail

  • 122 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Compte rendu de la réunion du comité Personnel et Matériel du (...)

109La question du temps de travail paraît avoir constitué un contentieux épineux, provoqué en 1965 par la direction du Personnel qui souhaite faire respecter au ministère des Finances le temps de travail obligatoire122. De nombreuses réunions se déroulent sur ce thème, présidées par le directeur du Personnel, René Verny en présence des représentants des directions d’administration centrale et des syndicats, auxquelles participe Jean-Louis Simonet au nom de la direction de la Prévision. Le thème de l’application du temps de travail réglementaire qui est lancé par la direction du Personnel, motivée par sa logique fonctionnelle, trouve un écho auprès de la direction de la Prévision, inquiète devant la pénurie de ses cadres alors que ses missions se sont récemment accrues et qui ne peut voir que d’un bon œil l’instauration d’une discipline impliquant un plus gros effort de travail de la part de ses troupes.

  • 123 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Note relative aux horaires et à quelques moyens d’incitation (...)

110Premier point que soulève ce dossier : la difficulté pour un service de recherche à se mouler dans un cadre administratif classique et à faire comprendre sa spécificité à la direction du Personnel ; celle-ci est en effet soucieuse d’exercer son contrôle et d’uniformiser la réglementation au sein du ministère des Finances par souci d’équité et de respect des règles mais elle a également du mal à appréhender une organisation atypique. L’institutionnalisation s’avère être une source de difficultés pour une adhocratie aux méthodes de travail non formalisées, difficilement compatibles avec une organisation administrative et rigide. Jean-Louis Simonet estime qu’il faut distinguer trois notions : le temps de présence officielle, le temps de présence réelle et le temps de travail réel123.

  • 124 Ibid., p. 1.

111Ces nuances s’expliquent par la réalité même du travail du chercheur, difficilement comptabilisable en termes bureaucratiques : les réunions sont fréquentes à l’extérieur de la direction, au Plan, à l’INSEE, mais également dans le cadre d’organisations internationales comme l’OCDE ; nombreux sont les cadres de la direction qui enseignent en faculté, au CEPE, à Sciences Po et à l’ENA (vingt-sept cadres, chargés de mission ou administrateurs civils sur trente-neuf interrogés sur ce point par écrit ou par oral) ; les rythmes de travail sont irréguliers avec des pics au moment du bouclage des travaux et études (par exemple les budgets économiques), assortis de périodes plus calmes ; les réunions formelles au sein de la direction de la Prévision alternent avec des rencontres informelles qui sans pouvoir être chiffrées précisément sont indispensables pour assurer la fluidité de l’information et l’interaction entre les divisions. Autre difficulté inhérente à la direction, les impératifs de temps ne sont pas les mêmes pour toutes les catégories de personnel, et Jean-Louis Simonet distingue deux catégories : « pour les administrateurs et assimilés, le critère de la qualité des travaux et de l’exécution en temps voulu des commandes l’emporte sur la notion de durée du travail », alors que pour les autres agents le critère essentiel est le temps de présence124. Il s’avère bien difficile de comptabiliser et de codifier le temps de travail d’un service de recherche.

  • 125 Ibid.

112Bien que relevant les spécificités propres à la direction de la Prévision, Jean-Louis Simonet n’hésite pas à dénoncer avec vigueur certains abus. Il rappelle que le temps de travail officiel hebdomadaire est de quarante-cinq heures125 et il estime que, à la direction de la Prévision, il s’établit dans une fourchette comprise entre trente-huit et vingt-huit heures. Les réponses au questionnaire indiquent que les anciens cadres de la DP estiment à la quasi-unanimité que le temps de travail était normal et aucun ne se plaint de surcharge. Un ancien chargé de mission n’hésite pas à le qualifier de « décontracté » ! Ce point de vue tranche singulièrement avec celui des pionniers des années cinquante qui insistaient tant sur leur investissement personnel les week-ends et les soirées ! Comment expliquer cette évolution ? Nous pensons qu’il faut l’imputer à plusieurs facteurs : le non-renouvellement des missions et des objectifs depuis le début des années cinquante, la période de flottement qui a suivi le départ de Claude Gruson et qui s’est accompagnée d’une sorte de démotivation ; la perte réelle de tâches à effectuer avec le transfert de mars 1962. Des pratiques de travail se sont donc progressivement instaurées qui promettent d’être bien difficiles à contrecarrer et qui constituent une menace pour une adhocratie car celle-ci doit pouvoir mobiliser des énergies non avares de leur temps. Cette diminution très nette du temps de travail prouve la moindre implication des cadres dans les travaux de leur service et une dérive lente vers une bureaucratisation impliquant les notions de service minimum, de routine et de certains privilèges au regard de la réglementation officielle considérés comme des acquis.

  • 126 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Compte rendu de la réunion du comité Personnel et Matériel », (...)
  • 127 Ibid., p. 2.
  • 128 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Compte rendu de la réunion du comité Personnel et Matériel du (...)

113Jean-Louis Simonet rappelle dans ses notes la pression de la direction du Personnel pour justifier une augmentation du temps de travail à la direction de la Prévision afin de se rapprocher de la réglementation en vigueur126. Il s’inquiète de la manière dont ces nouvelles directives vont être acceptées par le personnel. Il prévoit de sensibiliser les chefs de division à ces questions et il envisage de « fixer la prime en fonction du respect du temps de présence obligatoire, y compris le régime des vacances, et en fonction d’une notion de rendement »127. Il en appelle à une reprise en main par les cadres de la direction pour faire respecter une durée acceptable de travail : « Si cette durée est suffisante, cette autodiscipline pourrait permettre d’assouplir la position de la direction du Personnel en matière de contrôle des heures de présence et d’éviter ainsi le cahier de présence avec émargement ou le contrôle par horloge pointeuse »128. L’institutionnalisation de la structure adhocratique l’oblige à se plier aux contraintes administratives, ou tout du moins à trouver un compromis, à faire comme si, à prendre les apparences. Il s’agit d’éviter un affrontement avec la direction du Personnel.

  • 129 Ibid., p. 1.
  • 130 SAEF, B 51 984, Gérard Eldin, « Politique du personnel à la DP – Note pour monsieur Saint-Geours », (...)

114Le responsable du personnel insiste néanmoins sur les blocages à escomptera près l’annonce de telles mesures « compte tenu des habitudes acquises et des résistances syndicales »129 et il attire l’attention sur le fait que l’application de cette réglementation remet en cause l’acceptation par les chargés de mission d’une rémunération moins élevée que dans le privé en échange d’horaires plus légers et plus souples. Gérard Eldin avait également souligné que pour attirer de jeunes recrues, il fallait présenter comme un attrait la souplesse dont faisait preuve la direction sur la gestion du temps de travail130. On ne peut manquer de relever ce réflexe caricatural et encouragé par les responsables de la direction, qui consiste à justifier certains passe-droits en estimant qu’ils compensent des traitements moins élevés que dans le privé. La paix sociale au prix d’une réduction du temps du temps de travail semble être un moindre mal à la direction de la Prévision !

  • 131 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Compte rendu de la réunion du comité Personnel et Matériel du (...)
  • 132 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Compte rendu de la réunion du comité Personnel et Matériel du (...)

115Un compromis avec la direction du Personnel concernant les horaires de travail est enfin trouvé. La journée de travail est fixée de neuf heures à dix-huit heures avec un déjeuner d’une heure et demie. On est encore loin des quarante-cinq heures hebdomadaires réglementaires. Ce rythme de travail ne peut pas être considéré comme écrasant et est donc officiellement moindre que dans les autres directions du ministère. Quant à la permanence des samedis, les cadres devront l’assurer un samedi sur quatre et les autres personnels un sur douze. On relève l’ampleur des congés : outre les vingt-six jours ouvrables de congé de droit, des congés dits traditionnels sont accordés : deux jours à Noël (ou au jour de l’An), deux jours à Pâques (ou à la Pentecôte), huit jours au premier ou au deuxième trimestre131. Ce qui représente plus de six semaines par an, alors que la durée légale est de trois semaines. Jean Saint-Geours s’accorde lui-même au cours de l’été 1966 pas moins de cinq semaines de congés !132.

116Le temps des pionniers passionnés et ne comptant pas leurs heures de travail semble bien loin. Cet affaiblissement de l’ardeur au travail et cette perspective de recourir au pointage prouvent une dérive vers la bureaucratisation d’une direction dont les effectifs s’alourdissent, et qui après le tumulte des années 1958-1962 se sont démobilisés. Les revendications des chargés de mission et la difficile application d’horaires de travail normaux prouvent qu’en 1965 l’esprit « adhocratique » est menacé. Le rôle de Jean Saint-Geours pour remobiliser ses équipes et préserver l’esprit d’innovation est bien difficile, d’autant que l’institutionnalisation, tout en suscitant ou légitimant des revendications au sein de la direction, l’oblige également à se plier aux contraintes administratives qu’implique son nouveau rang.

C. La difficulté à obtenir de nouveaux moyens

  • 133 SAEF, B 51 989, Hubert Lévy-Lambert, « Note pour monsieur le directeur », 14 avril 1967, 1 p.

117La direction souffre indéniablement d’un manque de moyens. Une note d’Hubert Lévy-Lambert illustre de manière anecdotique ce problème ; il s’adresse dans une lettre sèche mais teintée d’humour à son directeur pour lui expliquer : « Après plusieurs mois à la direction de la Prévision, j’ai renoncé à des prétentions exorbitantes telles qu’avoir un bureau individuel, un téléphone filtré, ou même du papier hygiénique »133.

  • 134 SAEF, B 51 989, « Compte rendu du comité Personnel et Matériel du 30 novembre 1965 », 2 p. À propos (...)
  • 135 SAEF, B 51 989, « Note relative à la réfection des locaux », 15 novembre 1965, 1 p.
  • 136 SAEF, B 51 989, « Compte rendu de la réunion du 26 octobre 1965 », 4 p.

118Les comptes rendus des comités de direction d’octobre et novembre 1965 sont révélateurs des désirs et des besoins de la direction. Les requêtes concernent les locaux et le mobilier, notamment la réfection des bureaux des chefs de divisions et des conseillers techniques qui souhaitent un mobilier en acajou moulé, l’obtention de téléphones à réseau international, l’augmentation du nombre d’huissiers, des machines à écrire silencieuses, etc134. Les cinquante-deux bureaux ainsi que leurs dépendances (couloirs, WC et lavabos) dont dispose la direction seront tous refaits en trois ans135. Une réfection et une réorganisation du service de la documentation sont engagées, et l’attribution de nouveaux bureaux en vue de l’extension de la direction est prévue136.

119L’aspiration des cadres de la direction à de meilleures conditions de travail est logique mais elle peut également être considérée comme symptomatique d’un certain désir d’« embourgeoisement ». Ces prérogatives revendiquées par les cadres d’une jeune direction qui se veut atypique au sein de l’administration s’expliquent en partie par la volonté de Jean Saint-Geours de recevoir les attributs extérieurs d’un directeur (d’autant plus qu’il n’a pas obtenu le poste qu’il briguait et qu’il estimait bien davantage prestigieux), mais également par la volonté de crédibilité. Un certain apparat est nécessaire à une direction digne de ce nom aussi bien au sein du ministère que vis-à-vis des interlocuteurs extérieurs.

1. Jean Saint-Geours pratique la stratégie de contournement

a. De difficiles négociations avec la direction du Personnel

  • 137 SAEF, B 51 989, SEEF, note du 27 octobre 1965, 1 p.
  • 138 Ce reclassement concerne MM. Lacaille, Cazala et Carré. SAEF, B 51 989, « Compte rendu de la réunio (...)
  • 139 SAEF, B 51 989, « Compte rendu de la réunion du comité Personnel et Matériel du 11 octobre 1967 », (...)

120L’insertion dans le moule hiérarchique implique, nous l’avons constaté plus haut, des relations suivies avec la direction du Personnel. En octobre 1965, des négociations s’engagent pour déterminer l’enveloppe budgétaire attribuée à la direction de la Prévision et pour tenter d’obtenir une prime de 1 000 F pour les chargés de mission137. Jean Saint-Geours prend en main ces négociations et s’entretient directement avec le directeur du Personnel, René Verny. Les discussions qui concernent l’amélioration du sort des chargés de mission, particulièrement de ceux qui sont responsables de divisions, afin qu’ils bénéficient d’un reclassement plus favorable par la direction du Personnel en étant considérés comme des administrateurs hors-classe s’avèrent difficiles138 ; Jean Saint-Geours se déclare en réunion en opposition avec les propositions de la direction du Personnel concernant leur statut139. L’institutionnalisation n’est donc pas sans poser des problèmes sérieux à la direction de la Prévision qui doit désormais composer avec la direction du Personnel.

  • 140 SAEF, B 51 989, « Comité de direction du 12 octobre 1966 », 4 p.
  • 141 SAEF, B 28 215, « Organisation de la direction de la Prévision », 4 p.

121Le sentiment d’incompréhension de la part de la direction du Personnel conduit Jean Saint-Geours à élaborer des organigrammes officiels et des organigrammes officieux. À la direction du Personnel sont envoyés les officiels qui se plient au langage de l’administration en présentant la direction organisée par bureaux, tandis que les officieux destinés en interne à la direction de la Prévision préservent les divisions140. Jean Saint-Geours fait ainsi parvenir à la direction du Personnel un organigramme détaillé de la direction ainsi qu’un descriptif des attributions de chacun de ses bureaux. Cet organigramme à quatorze bureaux ne convient pas à la direction du Personnel qui demande au directeur de la Prévision de concentrer sa direction en dix bureaux. Finalement un compromis est momentanément trouvé. Jean Saint-Geours maintient l’organisation de sa direction à condition de se satisfaire de dix postes de chefs de bureau. Cette solution est retenue mais, affirme la direction du Personnel, de manière provisoire141. Une fois encore, il faut éviter de prendre frontalement ses interlocuteurs et savoir user de « l’arme temps » en présentant un acquis comme temporaire.

  • 142 Ibid., p. 3 et 4.

122De son côté, la direction du Personnel se plaint du déroulement des négociations avec la direction de la Prévision. Au cours d’un petit bilan de ses relations avec la nouvelle direction, un administrateur de la direction du Personnel déplore que Jean Saint-Geours ait demandé la création d’une troisième sous-direction directement au ministre. D’autre part il regrette de n’avoir pas les moyens de se rendre compte de la justification de ces demandes : « La direction du Personnel a beaucoup de mal à se faire une idée de la façon dont concrètement travaillent les directions. Ceci est plus apparent encore pour la Prévision dont les tâches ne sont pas “traditionnelles”. Cette ignorance où elle se trouve tenue […] permet aux directions de masquer les possibilités de concentrations qui existent, et au contraire de surévaluer certaines de leurs missions […]. En outre, un accord verbal ou tacite du ministre est souvent présenté comme argument décisif »142. C’est bien la stratégie de contournement vis-à-vis de la direction du Personnel que Jean Saint-Geours va appliquer avec habileté en faisant appel directement au ministre.

b. Le recours au ministre

123Jean Saint-Geours court-circuite la direction du Personnel lorsqu’il s’adresse directement au nouveau ministre, Michel Debré, nommé en janvier 1966, pour obtenir davantage de moyens. L’arrivée d’un ministre suscite des espoirs, elle peut mettre fin à des situations de blocage. Valéry Giscard d’Estaing qui a décidé la création de la direction de la Prévision ne lui a pourtant pas accordé de moyens supplémentaires et son remplacement par Michel Debré constitue donc une occasion que Jean Saint-Geours entend bien mettre à profit.

  • 143 SAEF, B 51 984, Jean Saint-Geours, « Rapport au ministre », février 1967, 13 p., p. 3. Il faut soul (...)
  • 144 Ibid., p. 2.
  • 145 Ibid.
  • 146 Ibid., p. 3.

124Jean Saint-Geours alerte le ministre sur les « conditions défavorables »143 dans lesquelles travaille sa direction. Le directeur de la Prévision regrette que sa direction, alors que ses attributions ont été accrues, n’ait bénéficié d’aucun moyen supplémentaire, « hormis celui de chef de la section de Recherche opérationnelle »144. Il déplore que ses divisions ne disposent que de trois ou quatre cadres alors que la lourdeur et la nature des travaux impliqueraient la présence de six ou sept cadres. Il se plaint également du manque d’agents d’exécution indispensables pour les tâches de calcul et de rédaction145. Cette situation accule le directeur de la Prévision à un dilemme dont il fait part à son ministre : que privilégier, les affaires courantes en répondant au jour le jour aux demandes du cabinet, ou les travaux de fond qui permettront de renouveler les méthodes ? Il conclut : « J’ai le sentiment de mal assurer et l’un et l’autre en voulant atteindre les deux buts »146.

  • 147 Ibid., p. 4.
  • 148 Ibid., p. 4 et 5.
  • 149 Ibid.

125Après avoir dénoncé ce manque de moyens, Jean Saint-Geours aborde la deuxième partie de son cahier de doléances en exposant de manière extrêmement précise ses requêtes qui concernent en priorité la question du personnel. Afin d’atteindre des objectifs qu’il affiche d’emblée fort ambitieux : « Ma conclusion générale est qu’une mutation de grande ampleur devrait intervenir maintenant. Les effectifs devraient augmenter de 50 % au cours de la période 1967-1968 et probablement doubler d’ici 1971 »147, le directeur de la Prévision établit une liste détaillée de ses besoins : une troisième sous-direction, deux nouvelles divisions, la création de douze postes de chargés de mission dans le budget de 1968, le recrutement de deux administrateurs et de deux inspecteurs des Finances, quatorze postes de cadres A originaires du ministère des Finances (attachés d’administration centrale, secrétaires d’administration, inspecteurs des services extérieurs, attachés de l’INSEE)148. Il attire ensuite tout particulièrement l’attention du ministre sur la section de Recherche opérationnelle qui « a défini son programme de travail en matière de calcul électronique pour 1967 et 1968 »149, lequel nécessite le recrutement d’au moins sept personnes.

  • 150 Ibid., p. 8.

126Jean Saint-Geours aborde ensuite la question des locaux : « Pour ce qui concerne les locaux, il n’est pas trop fort de dire que la situation est tragique »150. Il rappelle que la direction dispose de 1 500 m2 de locaux dispersés en quatre endroits (avenue de l’Opéra, rue de la Banque, rue de Rivoli, rue des Bons Enfants). Cette situation présente de nombreux inconvénients : perte de temps, sentiment d’isolement de certaines divisions, mauvaise circulation des informations. D’autre part, ces locaux sont tout à fait insuffisants : chaque bureau est occupé au moins par trois personnes et il ne reste plus une place ni un siège à proposer à un nouvel arrivant. Jean Saint-Geours s’inquiète à propos du matériel électronique qui ne dispose pas de local approprié, et il conclut :

  • 151 Ibid., p. 9.

« Il faudrait un immeuble unique de l’ordre de 4 000 m2, permettant d’abriter des effectifs d’environ trois cents personnes, un service de documentation moderne, et un local pour une installation électronique »151.

  • 152 Ces crédits sont utilisés de trois manières. Premièrement, ils sont affectés aux services temporair (...)

127Jean Saint-Geours en vient alors à la question du budget de sa direction en rappelant que celle-ci dispose de deux lignes budgétaires lui accordant respectivement pour 1967, 250 400 plus 120 000 F, soit 370 400 F. Après avoir décortiqué son budget152, il réclame pour 1967 le déblocage urgent de crédits supplémentaires de 500 000 F correspondant aux dépenses supplémentaires déjà engagées en surplus. Pour 1968, le directeur, qui n’a pas froid aux yeux et se sent écouté par son nouveau ministre, formule le souhait que ce crédit supplémentaire soit non seulement reconduit, mais augmenté de la somme de 750 000 F. Jean Saint-Geours demande donc à son ministre un crédit supplémentaire de 1 250 000 F, soit plus de trois fois la somme initiale attribuée sur les deux lignes budgétaires de 1967.

  • 153 Nous verrons plus loin les liens entre la direction de la Prévision et le cabinet du ministre des F (...)
  • 154 Non seulement Jean Saint-Geours a postulé au poste de commissaire au Plan au départ de Pierre Massé (...)

128Il est très difficile de comparer ce budget à celui dont disposent les autres directions du ministère et les recherches effectuées dans le fonds Budget ne permettent pas de répondre à cette question. Nous pouvons toutefois considérer cette demande comme justifiée car la direction de la Prévision dans le cadre de l’extension de ses missions prévues dans le décret de création qui exige notamment un renouvellement de ses méthodes doit avoir les moyens de lancer une campagne de recrutement, de commander des études ponctuelles à l’extérieur de s’équiper d’un matériel électronique performant. Ce qui surprend, c’est davantage la manière hardie dont Jean Saint-Geours présente ses requêtes à un ministre des Finances connu pour son souci des deniers publics. D’autant plus qu’il ne lui cache pas que les nouveaux travaux d’optimisation des dépenses publiques impliqueront des dépenses supplémentaires impossibles à chiffrer pour le moment. Nous estimons que plusieurs raisons ont sans doute incité Jean Saint-Geours à faire preuve d’une si grande exigence : il se sent indéniablement plus en confiance avec le nouveau ministre des Finances, Michel Debré, qu’avec son prédécesseur Valéry Giscard d’Estaing153, il pratique la méthode consistant à demander plus pour obtenir un moins satisfaisant, il est impatient d’obtenir les moyens de la stratégie qu’il a définie vingt mois plus tôt pour sa direction alors qu’il songe déjà à d’autres horizons154.

129Ce recours au ministre prouve les difficultés qu’une institutionnalisation impose à une novation. Une fois promue au rang de direction, la structure adhocratique qui doit se plier aux règles administratives ne peut plus contourner de manière marginale les rigidités de l’administration. La direction de la Prévision officialisée a un champ d’action rétréci pour développer son service par rapport à son prédécesseur qui, lui, pouvait agir dans l’ombre et recourir à des moyens latéraux et expéditifs. Elle se trouve en effet aux prises avec deux interlocuteurs susceptibles de lui opposer la lenteur et le sens exacerbé des normes : la direction du Budget et la direction du Personnel. Dans ces conditions, de quelle marge de manœuvre dispose le responsable d’une adhocratie au sein de l’administration ? Il joue sur le temps, notamment en arguant le prétexte du provisoire pour faire accepter certains états de fait difficilement recevables par ses interlocuteurs ; il doit inspirer confiance en « faisant comme si », en gommant les spécificités de sa structure (organigrammes officiels et officieux), en filtrant les informations (les notes appuyant des demandes précises adressées aux administrations du Budget et du Personnel sont succinctes et laconiques). Mais surtout, il sait parfaitement que ces directions ont elles aussi une marge de manœuvre étroite et qu’elles ne pourront pas lui octroyer les moyens importants ni le déblocage de crédits conséquents.

130L’unique moyen efficace dont dispose un directeur est bien sûr le recours au ministre. Cette stratégie est totalement en rupture avec celle que Claude Gruson avait pratiquée pour créer le SEEF. Nous avons vu plus haut que sa méthode de contournement pragmatique et au coup par coup avait largement favorisé l’innovation aussi bien sur le plan structurel qu’intellectuel et nous pouvons donc nous demander si le recours direct au ministre, le fait de se placer sous la protection du « haut » n’est pas une solution porteuse de dangers pour une innovation. Ce recours au cabinet peut provoquer des réticences de la part des directions du ministère : certaines peuvent s’estimer court-circuitées et être tentées de se venger à terme en utilisant leur capacité de résistance et de nuisance (mettre en œuvre la technique du dossier classé en dessous de la pile, se montrer tatillon sur la réglementation, escompter que le prochain ministre remette en cause les décisions de son prédécesseur !) ; les autres directions dont veut se rapprocher la nouvelle direction de la Prévision qui croit en sa vocation inter-directionnelle pourront considérer que cette relation privilégiée avec le ministre peut être remise en question au prochain cabinet ; enfin, cette protection est susceptible d’accroître les tensions avec l’INSEE qui peut se sentir défavorisé ; le risque est important également sur le plan de l’expertise en prêtant le flanc aux critiques externes contestant l’objectivité des travaux de la direction qui serait considérée comme trop proche du cabinet.

131D’autre part, obtenir autant de moyens aussi rapidement pose de redoutables problèmes d’organisation qui pèseront longuement sur la direction. Un recrutement de l’ampleur que souhaite Jean Saint-Geours n’est en effet pas sans danger : accroître les risques d’erreur ; rajeunir exagérément la pyramide des âges ; modifier l’équilibre au sein de la direction entre les chargés de mission et le personnel des Finances ; fragiliser l’organisation de la structure et mettre à rude épreuve sa capacité à absorber et à gérer ce nouveau personnel. Mais surtout ce recrutement massif voulu par Jean Saint-Geours est susceptible d’alourdir à terme considérablement la structure, ce qui implique la spécialisation, le cloisonnement, la multiplication des acteurs autour d’un projet, voire une dangereuse bureaucratisation. Autant de caractéristiques néfastes à l’esprit d’innovation et aux antipodes des trois principes clés d’une adhocratie : discrétion, souplesse, fluidité.

c. Ce que Jean Saint-Geours a obtenu

  • 155 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Compte rendu de la réunion de Personnel et Matériel du 18 avr (...)
  • 156 SAEF, B 51 989, « Proposition d’une campagne de recrutement », 5 octobre 1967, 2 p.
  • 157 Le personnel administratif de catégorie B (29 personnes) est composé de secrétaires d’administratio (...)

132Il apparaît à la lecture des archives écrites retrouvées au SAEF que Jean Saint-Geours a eu partiellement gain de cause. Il obtient les 500 000 F demandés et leur reconduction automatique pour les années à venir, ainsi que la promesse de disposer de nouveaux locaux dans un immeuble sur cinq étages155. Douze postes budgétaires pour 1968156 sont également acquis. La direction atteint un effectif de cent quatre-vingt-seize personnes en septembre 1967, soit une augmentation de soixante-trois personnes par rapport à 1965. Le nombre des chargés de mission passe ainsi de vingt-six en 1965 à quarante et un en 1967. Et le personnel administratif augmente de trente-sept personnes157. La direction a ainsi les moyens d’une stratégie ambitieuse.

Notes

1 Jean Sérisé, 12 juin 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.

2 Jean Saint-Geours, 24 janvier 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.

3 Jean Saint-Geours, 13 février 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.

4 Jean Saint-Geours, 13 décembre 1994, Paris, Aude Terray, CHEFF.

5 Jean Sérisé, cassette 15, Paris, 1989, CHEFF.

6 Ibid.

7 SAEF, B 28 215, « Communication au Conseil des ministres sur la réorganisation de l’administration centrale des Finances et des Affaires économiques », 6 p., p. 6.

8 Sur la fusion Finex-Trésor, cf. Laure Quennouëlle, op. cit., p. 527 et suivantes.

9 SAEF, B 28 215, « Communication au Conseil des ministres sur la réorganisation de l’administration centrale des Finances et des Affaires économiques », 6 p., p. 4.

10 Ibid.

11 Cf. Catherine Malaval, De la tour d’ivoire à la maison de verre ? Histoire et identité de la presse des entreprises françaises de la fin du xixe siècle aux années 1970, thèse de doctorat d’histoire, EHESS, 1999.

12 SAEF, B 51 984, Claude Gruson, « Note pour monsieur Pérouse », 22 septembre 1961, 5 p., p. 2.

13 Renaud de La Genière est inspecteur des Finances, directeur du Budget.

14 Jean Sérisé, 12 juin 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.

15 François Fourquet, op. cit., p. 310.

16 Jean Sérisé exagère : sur cent cinquante personnes, une centaine est composée d’effectifs de catégorie B, C, ou D.

17 Jean Sérisé, 12 juin 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.

18 François Fourquet, op. cit., p. 309.

19 Jean Sérisé, cassette 15, 1989, Paris, Aude Terray, CHEFF. Pour Jean Daney de Marcillac Valéry Giscard d’Estaing a été « blessé » de la décision de Georges Pompidou de s’adjoindre le Plan, in De Monnet à Massé, op. cit., p. 219.

20 Georges Pompidou, Le nœud gordien, Paris, Plon, 1974, p. 129. Sur les relations plus distantes qui s’établissent entre le Plan et le ministère des Finances à partir de 1962, voir les témoignages de Jean Daney de Marcillac et de Pierre Massé, in De Monnet à Massé, op. cit., p. 218-219.

21 Jean Saint-Geours, 22 juin 1992, Paris, Aude Terray, CHEFF.

22 François Fourquet, op. cit., p. 310.

23 Ibid.

24 Jean Sérisé, 12 juin 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.

25 Jean Saint-Geours, 13 février 1995, Paris, Aude Terray CHEFF.

26 Jean Saint-Geours, 24 janvier 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.

27 Michel Poniatowski, né en 1922, ENA, est directeur de cabinet de Valéry Giscard d’Estaing, ministre des Finances de janvier à octobre 1962. En 1965, il occupe les fonctions de chargé de mission au cabinet de Valéry Giscard d’Estaing. Il est directeur des Assurances du ministère des Finances et des Affaires économiques de 1963 à 1965.

28 Jean Sérisé est entré au cabinet de Valéry Giscard d’Estaing en avril 1962 comme conseiller technique ; il occupe la fonction de directeur de cabinet de mai 1964 à janvier 1966.

29 Jean Saint-Geours, 13 février 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.

30 Jean Saint-Geours, 13 décembre 1994, Paris, Aude Terray, CHEFF.

31 Jean Saint-Geours, 22 juin 1992, Paris, Aude Terray, CHEFF.

32 François Fourquet, op. cit., p. 309.

33 Gérard Eldin est nommé depuis peu au cabinet de Valéry Giscard d’Estaing, il est officiellement chargé d’autres dossiers mais il semble à la lecture des archives écrites qu’il se soit occupé de la future organisation de la direction.

34 SAEF, B 51 984, Organigramme du 1er avril 1965 de Jean Saint-Geours, adressé à Jean Sérisé, 1 p.

35 SAEF, B 51 984, Gérard Eldin, « Quelques réflexions sur l’organigramme futur de la direction de la Prévision », 5 avril 1965, 3 p.

36 SAEF, B 51 984, Serge Barthélémy, « Remarques sur la note relative aux divisions de la direction de la Prévision », 10 mai 1965, 6 p., p. 1.

37 Décret nº 65–552 du 9 juillet 1965 portant création d’une direction au ministère des Finances et nomination d’un directeur, p. 5921-5922, Journal officiel, 10 juillet 1965.

38 Jacques Le Noane, cassette 5, Paris, 1990, CHEFF.

39 Rappelons que des travaux précurseurs de la recherche opérationnelle ont vu le jour en 1940 à l’Institut Henri Poincaré, sous la houlette de Maurice Fréchet. Son bureau de mathématiques appliquées avait effectué, sans doute à la demande du ministère de la Guerre, des recherches sur les problèmes de transport. Voir à ce propos, Bernard Colasse et Francis Pavé, « La mathématique et le social. Entretien avec Georges Th. Guilbaud », Gérer et comprendre, mars 2002, nº 67, p. 67-74.

40 Jacques Mélèze créera avec son camarade de promotion Barache en 1955 la Société pour l’Avancement et l’Utilisation de la Recherche Opérationnelle Civile (AUROC) tandis que Jacques Lesourne (X48) avec Marcel Loichot (X38) fondent la Société de Mathématiques Appliquées (SMA).

41 Notons que c’est un ancien et un proche du SEEF et de la direction de la Prévision, René Mercier qui dirige le CREA de 1957 à 1959. Une fois encore les trajectoires personnelles accompagnent et stimulent la circulation et les échanges de savoirs et de connaissances.

42 Renault se dote d’un groupe de recherche opérationnelle en 1956.

43 Sous la houlette de Robert Gibrat et de Pierre Massé, voir à propos du rôle essentiel de Pierre Massé en faveur de l’introduction de nouvelles méthodes de calcul économique à EDF, Alain Beltran et Martine Bungener, « Itinéraire d’un ingénieur, Pierre Massé avant le Plan », art. cit.

44 Voir à propos du rôle de la SEMA, Jacques Lesourne, Un homme de notre siècle, Paris, éditions Odile Jacob, 2000. À propos du calcul économique et de la recherche opérationnelle : Patrick Fridenson, « Le changement par le calcul économique : le cas de Renault (1956-1980) », Revue française de Gestion, septembre-octobre 1998, p. 60-69 ; Jacques Boulié et Freddy Balié, « Le calcul économique à la Régie nationale des usines Renault », Bulletin interministériel pour la RCB, nº 40, mars 1980, p. 39-48 ; Henri Morsel (dir), Histoire générale de l’électricité en France, t. III, Paris, Fayard, 1996.

45 Jean Saint-Geours à son poste au FDES s’est familiarisé avec les travaux d’EDF à l’occasion des discussions autour des projets de financement du barrage de la Rance. Il prône bien avant sa nomination à la tête du SEEF l’établissement de nouvelles méthodes de calcul pour évaluer la rentabilité des investissements publics en s’inspirant du calcul économique et de la recherche opérationnelle qui se sont développés dans les années cinquante dans les services d’études des grandes entreprises et de certains ministères techniques. C’est dans cet esprit qu’il propose la création d’un bureau des Investissements et qu’il crée une division de la Rentabilité des investissements. Voir chapitre XI et chapitre XV. Quant à Valéry Giscard d’Estaing, sa formation de polytechnicien le rend réceptif à ces nouveaux travaux élaborés par ses condisciples.

46 Archives privées Claude Gruson, « Note pour monsieur Jean Saint-Geours », 3 avril 1965, 7 p., p. 1.

47 Ibid., p. 1.

48 Claude Gruson, 18 janvier 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF.

49 Cette hypothèse est confirmée notamment par le témoignage de Jean Daney de Marcillac qui raconte : « Quand on a transformé le SEEF en direction de la Prévision, Gruson l’a découvert en lisant le journal. Le SEEF était son enfant. Et il s’aperçoit que Saint-Geours devient directeur sans qu’il n’en ait rien su et il a l’impression que ce qu’il est en train de créer à l’INSEE en assénant sa capacité macroéconomique risque d’être saboté, si à côté une autre maison est créée sans qu’il le sache ». Jean Daney de Marcillac, Paris, 18 mai 1998, Association Georges Pompidou.

50 Archives privées Claude Gruson, « Note pour monsieur Jean Saint-Geours », 3 avril 1965, 7 p., p. 2.

51 Ibid., p. 2.

52 Ibid.

53 Ibid., p. 1.

54 Ibid., p. 2.

55 Ibid., p. 4.

56 Ibid.

57 Ibid.

58 Ibid.

59 Ibid., p. 6.

60 Ibid., p. 1.

61 Ibid., p. 4.

62 SAEF, B 51 984, Jacques Le Noane, « Note destinée à Claude Gruson », 9 juin 1965, 5 p.

63 Archives privées Claude Gruson, « Note pour monsieur Jean Saint-Geours », 3 avril 1965, 7 p., p. 6.

64 Ibid., p. 5.

65 Ibid., p. 6.

66 Ibid.

67 Ibid., p. 7.

68 SAEF, B 51 984, Jacques Le Noane, « Note destinée à Claude Gruson », 9 juin 1965, 5 p., p. 2.

69 Ibid.

70 Ibid., p. 4.

71 Ibid.

72 Ibid., p. 5.

73 René Verny, né en 1917, ENA, est directeur adjoint de la direction du Personnel et des Services généraux en 1962 puis directeur de 1963 à 1967.

74 SAEF, B 55 440, Claude Gruson, « Note à Monsieur Verny », 17 février 1965, 3 p.

75 Ibid., p. 2.

76 SAEF, B 51 984, Jean Bernard, « Lettre du 31 mars 1965 pour le directeur de la Prévision », 7 p., p. 2.

77 SAEF, B 51 984, Jean Bernard, « Lettre du 12 avril 1965 pour le directeur de la Prévision », 1 p.

78 SAEF, B 51 984, Jean Bernard, « Lettre du 15 mai 1965 pour le directeur de la Prévision », 1 p.

79 Il ne nous a pas été possible d’obtenir beaucoup d’informations précises sur ce syndicat. Il semble qu’il se soit constitué en 1963 après la signature des contrats de décembre 1962 et également en raison du transfert de nombreux chargés de mission à l’INSEE qui étaient soucieux de ne pas perdre les avantages d’un contrat Finances. Jean Boutant est né en 1931, X, ancien chargé de mission du SEEF, il est passé à l’INSEE lors du transfert de 1962. Fernand Pascaud est né en 1927, ISUP, il est également passé à l’INSEE lors du transfert de 1962.

80 SAEF, B 51 989, « Réunion du 12 octobre 1965 ».

81 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Compte rendu de réunion du comité restreint Personnel et Matériel », 27 septembre 1966.

82 SAEF, B 51 984, organigrammes de la direction de la Prévision du 27 septembre 1965 et du 31 octobre 1967.

83 SAEF, B 28 215, Claude Fourgeaud, « Note sur le recrutement des chargés de mission », 23 novembre 1966, 3 p., p. 1.

84 Ibid., p. 2.

85 SAEF, B 51 984, Serge Barthélémy, « Note proposant un aménagement de la situation administrative des chargés de mission », 19 mai 1965, 10 p.

86 Ibid., p. 4.

87 Ibid.

88 Ibid.

89 Ibid., p. 5.

90 Ibid., p. 6.

91 Ibid., p. 7.

92 Ibid., p. 9.

93 Ibid.

94 Ibid., p. 10.

95 Ibid., p. 2.

96 Ibid., p. 3.

97 SAEF, B 51 984, Jean Saint-Geours, « Note relative à l’aménagement de la situation administrative des chargés de mission recrutés sur contrat », 7 juillet 1966, 10 p., p. 3.

98 Ibid., p. 7.

99 Ibid., p. 8.

100 Ibid., p. 10.

101 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Carrière des chargés de mission », 12 janvier 1966, 5 p., p. 2.

102 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Définition et mise en application d’une politique nouvelle à l’égard des chargés de mission », 11 octobre 1966, 8 p., p. 1.

103 Ibid., p. 3.

104 Ibid., p. 7.

105 SAEF, B 51 984, Jean Saint-Geours, « Note relative à l’aménagement de la situation administrative des chargés de mission recrutés sur contrat », 7 juillet 1966, 10 p., p. 7.

106 SAEF, B 51 984, Gérard Eldin, « Politique du personnel à la DP. Note pour M. Saint-Geours », 25 novembre 1966, 5 p., p. 2.

107 Ibid., p. 3.

108 SAEF, B 51 989, compte rendu de la réunion du comité Personnel et Matériel du 22 nov. 1966, p. 2.

109 Ibid., p. 3.

110 SAEF, B 51 989, Jacques Le Noane, « Allocution à l’adresse des contractuels », 25 novembre 1966, 4 p., p. 2.

111 Ibid.

112 Ibid.

113 Ibid., p. 3. Il fait allusion notamment au ministère chargé de la Fonction publique.

114 Les premiers bénéficiaires de la nouvelle politique de débouchés sont Neuville et Baudouin. Jean Saint-Geours fait le 21 février 1967, dans une note manuscrite destinée au syndicat des chargés de mission, des propositions de débouchés pour MM. Neuville et Baudouin « que je considère comme les seuls chargés de mission répondant actuellement aux conditions d’un départ convenable ». Ces propositions concernent la RATP, le CNES, la SNCF et la SNECMA pour des postes d’économiste. SAEF, B 51 989, note de Jean Saint-Geours, 21 février 1967, 1 p.

115 SAEF, B 51 989, Jacques Le Noane, « Allocution à l’adresse des contractuels », 25 novembre 1966, 4 p., p. 4.

116 Ibid.

117 B 51 989, SECN, « Note pour MM. Saint-Geours et Gruson », 19 novembre 1966, 2 p., p. 2.

118 Ibid., p. 1.

119 Ibid., p. 2.

120 De 1965 à 1967, 24 chargés de mission sont recrutés dont 2 X-Mines ; 5 Mines ; 1 X-Ponts et Chaussées ; 2 Ponts et Chaussée ; 1 ENS ; 1 X ; 3 docteurs en maths. Voir tableaux des chargés de mission 1965 et 1967, infra, Annexe 6.

121 Nous avons présenté plus haut la méthode, les objectifs et les résultats de notre questionnaire écrit destiné aux chargés de mission du SEEF et de la direction de la Prévision ayant été en poste de 1961 à 1967. Le questionnaire est reproduit en annexe 15.

122 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Compte rendu de la réunion du comité Personnel et Matériel du 23 février 1966 », 23 février 1966, 5 p., p. 3.

123 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Note relative aux horaires et à quelques moyens d’incitation en matière de discipline et de travail », 18 février 1966, 3 p.

124 Ibid., p. 1.

125 Ibid.

126 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Compte rendu de la réunion du comité Personnel et Matériel », 10 mars 1966, 3 p., p. 1.

127 Ibid., p. 2.

128 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Compte rendu de la réunion du comité Personnel et Matériel du 23 février 1966 », 23 février 1966, 5 p., p. 3.

129 Ibid., p. 1.

130 SAEF, B 51 984, Gérard Eldin, « Politique du personnel à la DP – Note pour monsieur Saint-Geours », 25 novembre 1966, 5 p., p. 2.

131 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Compte rendu de la réunion du comité Personnel et Matériel du 8 mars 1966 », 2 p.

132 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Compte rendu de la réunion du comité Personnel et Matériel du 28 juin 1966 », 28 juin 1966, 4 p.

133 SAEF, B 51 989, Hubert Lévy-Lambert, « Note pour monsieur le directeur », 14 avril 1967, 1 p.

134 SAEF, B 51 989, « Compte rendu du comité Personnel et Matériel du 30 novembre 1965 », 2 p. À propos de la réalité bureaucratique, du quotidien administratif, de la connaissance de l’intérieur des administrations, voir Guy Thuillier, Pour une histoire de la bureaucratie en France, Paris, CHEFF, 1999, p. 381-423.

135 SAEF, B 51 989, « Note relative à la réfection des locaux », 15 novembre 1965, 1 p.

136 SAEF, B 51 989, « Compte rendu de la réunion du 26 octobre 1965 », 4 p.

137 SAEF, B 51 989, SEEF, note du 27 octobre 1965, 1 p.

138 Ce reclassement concerne MM. Lacaille, Cazala et Carré. SAEF, B 51 989, « Compte rendu de la réunion du 16 novembre 1965 », 3 p. Et SAEF, B 51 989, « Compte rendu de la réunion du 26 octobre 1965 », 4 p.

139 SAEF, B 51 989, « Compte rendu de la réunion du comité Personnel et Matériel du 11 octobre 1967 », 1 p.

140 SAEF, B 51 989, « Comité de direction du 12 octobre 1966 », 4 p.

141 SAEF, B 28 215, « Organisation de la direction de la Prévision », 4 p.

142 Ibid., p. 3 et 4.

143 SAEF, B 51 984, Jean Saint-Geours, « Rapport au ministre », février 1967, 13 p., p. 3. Il faut souligner que Jean Saint-Geours met un an avant d’écrire à Michel Debré, deux raisons peuvent être avancées : le directeur de la Prévision agit après l’échec des négociations avec la direction du Personnel ; il a attendu de mieux connaître le nouveau ministre afin d’apprécier sa marge de manœuvre.

144 Ibid., p. 2.

145 Ibid.

146 Ibid., p. 3.

147 Ibid., p. 4.

148 Ibid., p. 4 et 5.

149 Ibid.

150 Ibid., p. 8.

151 Ibid., p. 9.

152 Ces crédits sont utilisés de trois manières. Premièrement, ils sont affectés aux services temporaires de spécialistes impossibles à rémunérer sur contrat ; pour 1967 ces dépenses s’élèvent à 249 600 F et Jean Saint-Geours estime nécessaire de les élever à 329 100 F pour 1968. Deuxièmement, ils sont utilisés pour le recours extérieur au service de formation lié au développement de la recherche opérationnelle : en 1966, 177 200 F y ont été consacrés mais en 1967 les dépenses de ce type devraient atteindre selon le directeur 532 500 F puis en 1968 623 700 F. Ces crédits permettent de financer notamment le CERMAP sur les études concernant des calculs sur machines électroniques pour mener à bien les tâches de mécanisation et de gestion prévues au programme de travail. Troisièmement, ces crédits sont affectés à la location de matériels de calcul scientifique ; pour 1967, la location d’une petite machine s’élèvera à 83 000 F mais il faut prévoir pour 1968 une note de 667 000 F pour se doter d’un matériel plus puissant.

153 Nous verrons plus loin les liens entre la direction de la Prévision et le cabinet du ministre des Finances, et plus particulièrement entre Jean Saint-Geours et Michel Debré.

154 Non seulement Jean Saint-Geours a postulé au poste de commissaire au Plan au départ de Pierre Massé, mais il est également contacté dès le début de l’année 1967 par François Bloch-Lainé pour rejoindre le Crédit lyonnais. Jean Saint-Geours, 21 mars 1995, Paris, Aude Terray, CHEFF. D’autre part, dans une lettre qu’il adresse à Michel Debré le 16 mai 1966, il pose sa candidature au poste de directeur du Trésor pour prendre la succession de Maurice Pérouse. Archives Debré FNSP, lettre manuscrite de 3 pages.

155 SAEF, B 51 989, Jean-Louis Simonet, « Compte rendu de la réunion de Personnel et Matériel du 18 avril 1967 », 18 avril 1967, 3 p.

156 SAEF, B 51 989, « Proposition d’une campagne de recrutement », 5 octobre 1967, 2 p.

157 Le personnel administratif de catégorie B (29 personnes) est composé de secrétaires d’administration, corps créé en 1946 pour décharger les administrateurs civils d’une partie de leur travail ; la création en 1953 d’un corps intermédiaire, celui des attachés d’administration répond au même souci.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2017

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