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Les grandes mutations de la marine marchande française (1945-1995). Volume II

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Bernard Cassagnou

Quatrième partie. Traversée d'un demi-siècle avec deux armements

Chapitre XVIII. L’armement français de vrac sec à travers cetramar et cetragpa : du trafic national à l’internationalisation

Texte intégral

CGM Racine , roulier de 28 000 tpl, construit par les Ateliers Mitsubishi à Nagasaki (Japon) en 1978 pour le compte d’un armement suédois. Francisé en 1988 et exploité par la CGM sur la ligne Tour du monde, il naviguait encore en 1998 (cf. p. 871). (Collection CMA-CGM.)

  • 1 Voir la liste des différents présidents du Conseil des administrateurs de Cetragpa en annexe 14.

1Cetramar et Cetragpa1 sont actuellement contrôlés in fine par la Société anonyme Louis Dreyfus et Cie. À l’origine, pourtant, cette société n’a apporté sa participation à la création des deux groupements qu’à égalité avec les autres partenaires. Pourquoi et comment s’est-elle progressivement substituée à eux pour finalement rester, dans le paysage français, la seule compagnie à armer de gros navires transporteurs de vrac sec ? Nous ferons connaissance avec cette société, puis, à travers l’histoire de ces deux groupements, nous tenterons de répondre à ces deux questions.

I. LOUIS DREYFUS ET CIE, UN ARMEMENT INTERNATIONAL

  • 2 Lloyd’s List, avril 1994, p. 26.

2Le Lloyd’s List, qui est l’un des journaux maritimes européens les mieux informés, la décrit comme suit : « Louis Dreyfus et Cie est le phénomène rare, dans ce siècle où la prise de conscience se fait de plus en plus par les médias : une grande société familiale pratiquement inconnue en France, son pays d’origine2 ».

3Philippe Poirier d’Angé d’Orsay, président-directeur général de la branche maritime en 1994, interrogé par ce journal, reconnaît volontiers ce fait : « Il est possible que le groupe soit mieux connu, aux États-Unis à travers la société locale Louis Dreyfus Corporation ou au Japon comme armement maritime relativement important, qu’en France où il est né ».

  • 3 Florac est le troisième prénom de Jean LD et Sierentz est le nom du village d’Alsace où Léopold LD (...)
  • 4 Pierre Louis-Dreyfus, né en 1908, petit-fils de Léopold, devient associé de la Société Louis-Dreyfu (...)

4Actuellement, si l’on ne retient que l’activité maritime, Louis Dreyfus est, dans notre pays, le plus grand armateur de vrac sec et l’un des quatre premiers armateurs, toutes catégories confondues. On ne peut le classer de façon plus précise car il ne publie pas ses résultats financiers. Ceci tient à ce que le groupe appartient depuis toujours à des actionnaires familiaux, qui, à ce jour, ont confié leurs intérêts à deux holdings, Florac SA pour la branche Jean Louis Dreyfus et Sierentz SA3 pour la branche Pierre Louis-Dreyfus4. Le groupe a été de 1905 à 1967 une société en nom collectif puis, à partir de cette dernière date, et compte tenu du volume des capitaux engagés, il est devenu société anonyme. Depuis 1975 et jusqu’en 1995, son président-directeur général est Gérard Louis-Dreyfus ; les vice-présidents sont Pierre Louis-Dreyfus, ancien président, son père, et Jean Louis-Dreyfus, son cousin. Les principaux domaines d’activité du groupe ont été le commerce international, la banque et l’armement maritime. Actuellement demeurent commerce et armement.

A. LE COMMERCE INTERNATIONAL

5C’est en 1850 que le jeune Léopold Louis-Dreyfus, qui vendait les bestiaux et les céréales de son père près d’Altkirch en Alsace, décida à 17 ans de fonder une maison de négoce de grains à Bâle et de lui donner comme raison sociale les nom et prénom de son père, Louis Dreyfus.

6Tirant profit des nouveaux moyens de communication, il s’installa en 1857 avec ses frères à Berne et fit venir, par chemin de fer et par chalands, du blé de Hongrie et de Roumanie qu’il achemina en Suisse et en France jusqu’à Lyon. Dés 1866, il créa une agence à Marseille pensant déjà relier ce port à Odessa. L’Ukraine était à l’époque un grand grenier à blé. On peut donc dire que la vocation internationale de la maison date de sa naissance.

  • 5 Rappelons-nous, en effet, qu’à cette date, les Alsaciens et les Lorrains ont été invités à opter po (...)

7Puis, il s’établit en 1870 à Paris et choisit pour lui-même et sa famille la nationalité française5.

  • 6 Chalmin Philippe, Négociants et chargeurs, la saga du négoce international des matières premières, (...)

8À partir de là, Léopold LD transforme le commerce de grains en une formidable aventure internationale qui conduit sa société à en être le leader incontesté pendant environ un siècle. Philippe Chalmin, dans son excellent ouvrage sur le sujet, la considérait encore en 1984 comme le troisième négociant mondial de céréales, après Cargil et Continental Grain6.

9Le succès de sa réussite tient à quelques règles de conduite simples :

  • acheter les céréales là où elles sont abondantes et les vendre là où elles sont rares. Réaliser ces opérations presque simultanément ;

  • faire beaucoup d’affaires à petit bénéfice plutôt que peu à grosse marge de profit ; là où l’on s’est déjà implanté, étendre à d’autres marchés les opportunités que l’on a créées ;

  • comprimer le prix de revient par une économie de gestion de tous les instants car, la plupart du temps, on ne peut pas agir sur le prix de vente qui est fixé par le marché.

  • 7 Cf. plaquette interne en anglais de la Société Anonyme Louis Dreyfus, non datée, p. 1. Nous situons (...)

10C’est ainsi qu’après le blé, Léopold LD vend le maïs, l’orge, l’avoine, le tourteau, le sorgho, la graine de lin et de colza, le riz, les farines de toutes sortes. Il construit ou exploite des silos à céréales en Amérique du Nord à Minneapolis (Minnesota), Portland (Oregon), Pascagoula (Mississippi), Port Cartier à l’embouchure du Saint-Laurent et en Europe (France, Belgique, Espagne)7.

11C’est ainsi également qu’il s’intéresse à l’importation et à l’exportation des marchandises dans et à partir des pays où il a déjà établi des bureaux de représentation. Parmi les marchandises, la farine, le coton, le jute, la viande. Parmi les places où il implante son réseau commercial, Odessa, Hambourg, Brême, Berlin, Mannheim, Duisbourg, Paris, puis l’Amérique latine, et, à partir de 1900, New York.

  • 8 Opération d’achat et de vente en vue de tirer bénéfice des différences de cours entre deux places d (...)

12Au début des années 1880, l’internationalisation et la diversification de ses affaires le conduisent à devenir un gros affréteur de navires et l’un des plus grands spécialistes de l’arbitrage de change8. Actuellement, la gamme de produits que le groupe Louis Dreyfus commercialise comprend les produits pétroliers, le gaz, les bois agglomérés, les engrais, le coton, la viande, l’huile végétale, le sucre, l’alcool, le jus d’orange, etc..

13En outre, si l’on se réfère à l’article précédemment cité, le groupe possède un certain nombre d’entreprises industrielles qu’il considère davantage comme des prolongations de ses activités commerciales que comme des affaires à vocation purement manufacturières. Parmi celles-ci, citons des fabriques de jus d’orange au Brésil fournissant 25 % de la production nationale, une raffinerie de pétrole en Allemagne ayant une capacité de production de 10 millions de tonnes, une grande entreprise de production et de distribution de gaz domestique aux États-Unis (LD Energy) et, jusqu’à récemment, un terminal flottant de distribution de produits pétroliers sur la côte méridionale de Chine.

14Enfin, sans lien particulier avec ce qui précède, Louis Dreyfus a également investi dans l’immobilier : hôtels et bureaux, spécialement aux États-Unis, au Canada et au Brésil.

  • 9 Chalmin Philippe, Négociants et chargeurs, op. cit., p. 204.

15Philippe Chalmin, déjà cité, déclare qu’« en 1978, on estimait la valeur totale du groupe (flotte et banque exclues) à 300 millions de dollars avec un chiffre d’affaires qui devait dépasser les 20 milliards de francs (50,6 milliards de F 1994)9 ».

B. LA BANQUE

16En 1905, la société ayant transféré son siège social dans les locaux neufs du 2 rue de la Banque, elle crée en l’installant au rez-de-chaussée, la banque Louis Dreyfus. C’est une banque de change capable de compenser les mouvements de fonds entre la caisse centrale et les établissements et de s’affranchir des charges d’un service bancaire extérieur à la Maison. Elle est d’abord dirigée par Robert Louis-Dreyfus, fils du fondateur.

  • 10 Plaquette de la Compagnie, op. cit., p. 2.

17Puis, en 1956, la banque s’ouvre au public en lui apportant les compétences d’un personnel rompu au traitement de toutes les affaires internationales complexes qu’elle avait su traiter pendant de nombreuses années. En outre, elle développe ses talents dans le financement des navires et des entreprises industrielles, dans les travaux publics, l’immobilier et les fonds d’investissement10. Elle devient l’une des plus importantes banques d’affaires de Paris.

18En 1979, la société procède à un recentrage de ses activités. Elle cède en 1980 au groupe belge BBL (Banque Bruxelles-Lambert) 50 % des actions de la banque Louis Dreyfus. Puis, en 1989, elle lui vend les 50 % restants.

C. L’ARMEMENT MARITIME

19La principale vitrine commerciale du groupe dans la branche maritime est actuellement le GIE Cetragpa qui fait l’objet de cette étude. La majorité des navires affrétés à temps par le groupe ou lui appartenant est en effet localisée dans la société en nom collectif Cetramar dont Louis Dreyfus contrôle 100 % du capital. Ils sont une trentaine, spécialisés dans le transport du vrac sec, et opérés sous le nom commercial Cetragpa, qui a gardé la forme historique d’un GIE par pure commodité mais qui est contrôlé à 100 % par Louis Dreyfus.

  • 11 Ce sont les Charles LD, Pierre LD, Gérard LD Le contrat porte sur l’alimentation pendant 10 ans du (...)
  • 12 Voir en annexe n° 16 comment est née l’orientation de Louis-Dreyfus pour les gros contrats et les r (...)

20C’est en 1958 que la Compagnie met en service le premier transporteur de minerai, le Philippe LD de 9 550 tonnes de port en lourd. Elle le fait suivre, entre 1961 et 1963, par les trois « Usinor » de 32 600 tpl, construits sur la base d’un affrètement à long terme11. Elle prend donc une orientation nouvelle et capitale, elle qui, depuis 1903 avec le Carol Ier, s’était spécialisée dans le transport des grains et le marché du tramping12.

  • 13 Voir dans le cahier « photos » le dessin du Robert LD le dernier des quatre « Loire », choisi par R (...)

21Ces activités étaient d’ailleurs l’exclusivité des navires Dreyfus ; elles les plaçaient à part dans la flotte de commerce française. Pourtant, ce serait une erreur de ne considérer cet armement qu’à travers cet angle seul. Au lendemain de la deuxième guerre mondiale, et à partir des quatre navires rescapés du conflit (Jean LD, Louis LD, Léopold LD, François LD), la Maison Louis-Dreyfus crée une flotte moderne de cargos rapides à usages multiples desservant des lignes régulières13. Parmi celles-ci, citons La Plata sur l’Amérique du Sud, Canada-Europe du Nord, Canada-Méditerranée, Golfe du Mexique-Afrique du Sud, Grands Lacs-embouchure du Saint-Laurent, etc.

  • 14 Ils disposent de cales ouvertes par de larges panneaux et de deux portiques roulants munis de crapa (...)

22La crise de 1957 à 1962 la pousse à abandonner définitivement les lignes régulières au profit du transport de vrac sec. En dehors d’Usinor et de Cetragpa, Louis Dreyfus et sa filiale anglaise Buries Markes créent en 1968 avec deux armateurs norvégiens, Kristian Gerhardt Jebsen et A.S. Ludwig Mowinckels, le pool GEARBULK basé à Bergen qui proposera à l’industrie mondiale pendant plus de vingt ans une flotte très importante de navires identiques autodéchargeants14, les uns de 25 000, les autres de 38 000 tpl. Louis-Dreyfus s’en retirera en 1990, après avoir racheté à K.G. Jebsen, en 1989, 62 % des parts qu’il avait dans la société argentine Marifran International (soit quatre gros transporteurs de 60 000 tpl).

23Enfin, après la crise qui affecte profondément le secteur du vrac sec entre 1983 et 1987, la Compagnie, recherchant toujours la diversification, se déploie dans des niches susceptibles d’être rentables à plus ou moins long terme. Elle acquiert ainsi depuis une dizaine d’années l’image d’un armement susceptible de répondre aux demandes les plus variées des chargeurs ou des affréteurs.

24Par exemple, dans le prolongement des chargements effectués par cargos conventionnels entre 1945 et 1965, Louis Dreyfus développe en 1984 un département « handysize » spécialisé dans le contrôle d’une flotte d’une quinzaine de navires de 30 000 à 35 000 tpl, la plupart affrétés et spécialement conçus pour le transport de colis lourds (bobines d’acier, produits forestiers, pièces de construction d’usines) et leur manutention par les moyens du bord. L’exploitation la plus importante est LD SEALS, entreprise dans laquelle Louis Dreyfus prend une participation de 50 %, la société maritime anversoise Sealift détenant les 50 % restants. Elle assure une liaison régulière (cinq départs par mois) entre la zone Europe du Nord-Méditerranée et la zone Sud-est Asiatique-Extrême-Orient. Elle effectue également des rotations entre l’Amérique du Sud et l’Asie.

  • 15 Le navire appartient à Méthane-Transport, 50 % Louis Dreyfus, 50 % Gaz de France.

25Un autre secteur d’activité est le transport de gaz naturel liquéfié. Louis Dreyfus s’y investit de façon expérimentale dès 1970 en s’associant avec l’armement norvégien Leif Hoegh, et en faisant construire sous la technique Moss Rosenberg des cuves sphériques le Norman Lady pour sa filiale Buries Markes. Ce navire de 87 600 m3 de capacité effectue à partir de 1973 la liaison Abu Dhabi – Japon. Puis l’armement prend une part plus active dans ce secteur et, adoptant cette fois-ci la technique Gaz Transport, il met en service en 1977 l’Édouard LD15, navire de 230 mètres de long et d’une capacité de 130 000 m3. Le navire effectue, sous contrat de vingt ans avec Gaz de France et en coopération avec son homologue algérien, un transport annuel d’Arzew à Montoir (port de Saint-Nazaire) de 8,5 millions de m3 de GNL, ce qui représente 5 milliards de m3 de gaz.

  • 16 Transportes Fluviais e Maritimos.

26Louis Dreyfus a aussi des intérêts dans la société FLUMAR16, qui intervient en matière de transport gazier et de produits chimiques au Brésil et dispose pour cela de 7 navires allant de 10 à 24 000 tpl. (2 LD et 5 Flumar).

27L’armement est également partenaire de l’armement turc Semih Sohtorik Management and Agency au sein de la Setal Denizcilik constituée en 1983 et propriétaire de trois grands vraquiers de 128 000 à 165 000 tpl.

28Enfin, sous une rubrique « diversification » ou « domaine de recherche », nous notons :

  • la création en 1989, en association avec l’armement canadien Canocean, de la Société LD CAN en vue d’acquérir le Jean Charcot de 2 200 tpl d’Ifremer et de l’exploiter en commun dans des travaux de cartographie des fonds sous-marins destinés à des implantations industrielles (off-shore) ; ce navire, ainsi que l’Ocean Surveyor plus fraîchement acquis, convient également aux recherches océanographiques dans des domaines divers : biologie, géophysique, géologie ;

  • la fondation jusqu’à récemment de l’International Subsea Mapping (ISM) pour l’exploitation des fonds et la pose de câbles, et celle de Travocean pour les travaux sous-marins ; cette dernière société, implantée à Marseille, est le fruit de l’association en 1992 de Can Ocean et de Coflexip, pionnier et leader mondial pour l’ingénierie, la fabrication et l’installation en mer des conduites flexibles ;

  • l’achat en 1990 à une société hollandaise du navire spécialisé Stormy affrété par la Compagnie Générale de Géophysique (CGG), filiale de Total et Elf ; cette compagnie est l’une des premières sociétés mondiales d’études et de recherches sismiques destinées à prospecter les sources d’hydrocarbures sur terre comme en mer. Louis-Dreyfus crée une Société spécifique, Louis Dreyfus Sismique, pour gérer les navires utilisés par la CGG (CGG Mistral, CGG Föhn, CGG Harmattan) ;

  • la gestion, en coopération avec la Navale de Transport viticole (NTV Leduc) et la Compagnie méridionale de navigation (CMN), d’un pool de tramps polyvalents, France-Eurotramp ;

  • l’acquisition de sept grandes grues flottantes et d’unités de stockage dont un navire de 260 000 tpl.

29Ainsi, sa flotte largement diversifiée et son vaste réseau d’alliances avec des Compagnies françaises et étrangères permettent à l’armement Louis Dreyfus d’être présent dans de nombreux domaines et d’y être un acteur dominant. Cette particularité le distingue des autres armements français. Il est intéressant maintenant d’examiner, même de façon succincte, l’organisation qui a été choisie pour s’adapter à une telle diversité d’activités.

Organisation

30Pour gérer les navires qu’elle possède en pleine propriété, les navires qui appartiennent à des filiales étrangères et qu’elle contrôle, et les navires qu’elle opère sous contrat d’affrètement à temps, la branche maritime de la Société Louis Dreyfus dispose d’environ 100 collaborateurs sédentaires répartis entre le service commercial, le service technique et de l’armement, et le service comptable.

  • 17 Les navires en pleine propriété sont immatriculés aux Kerguelen, les autres navires contrôlés le so (...)

31Le service commercial assure deux fonctions : le chartering, c’est-à-dire la négociation et la conclusion par l’intermédiaire de courtiers internationaux des contrats de transport et d’affrètement, et l’operating qui consiste à en assurer l’exécution. Le service technique et de l’armement est chargé de la sécurité et de la fiabilité (réduction au minimum du temps d’immobilisation des navires) de la flotte propre. Il y parvient par un entretien permanent des navires et, surtout, par une sélection très sévère et une formation continue des équipages. Ceux-ci représentent environ 200 personnes pour toute la flotte contrôlée, les officiers en constituant la majorité17. Il existe enfin, sous la responsabilité directe du directeur général adjoint, un département projets dont la tâche est essentiellement la recherche, avec la collaboration des autres services, de tout développement susceptible d’intéresser les différents départements de la société ou des sociétés affiliées. Toutes les opérations sont décidées à Paris au siège, sis 87, avenue de la Grande Armée, et appelé par les intimes, du fait de la structure en verre teinté du bâtiment qui l’abrite, « la Maison bleue »...

32On voit ainsi qu’au sein de la société Louis Dreyfus, l’activité « armement » est totalement indépendante de l’activité négoce, laquelle emploie 160 agents dans toutes les grandes places commerciales du monde et est organisée selon une structure décentralisée par secteurs géographiques.

33Le Journal de la marine marchande du 19 janvier 1996 évoque la nature de ces deux activités : « leurs caractéristiques sont fort différentes : court terme ou long terme, investissement réduit ou lourd, approches bancaires distinctes ».

  • 18 LDA est une société en nom collectif. La branche négoce agricole est constituée en société anonyme.

34Ceci explique la décision prise le 1er janvier 1996 d’ériger la branche maritime en société à part entière sous la raison sociale de Louis Dreyfus Armateurs (LDA)18. Philippe Poirier d’Orsay est alors président-directeur général, Philippe Louis-Dreyfus directeur général et le commandant André Maire directeur général adjoint. Les précédents directeurs généraux ont été depuis 1938, Jean Procacci, Pierre-Louis Moine et Claude Boquin.

***

35En conclusion, nous retiendrons que le groupe Louis Dreyfus a, depuis l’origine, une situation privilégiée qui le distingue de tous les autres groupes maritimes.

36En tant qu’armateur, la branche maritime est soutenue par un groupe dont l’activité principale n’est pas le transport maritime mais le commerce international. Elle a, depuis son origine, une dimension internationale parce qu’elle profite d’un réseau commercial constitué dès la fin du xixe siècle.

37En tant que commerçant, la branche négoce a le confort moral d’avoir une flotte. Ainsi, le groupe a-t-il en permanence le pouvoir d’être dans une position d’affréteur ou dans une position d’armateur, d’affréter à court terme en période de frets élevés et à long terme en période déprimée. Pour Philippe Poirier d’Orsay, « c’est une excellente chose pour le groupe que d’être, et de rester sur la longue durée, armateur ».

  • 19 Philippe Chalmin, op. cit., p. 149.

38À condition bien sûr de traiter peu d’affaires ensemble. Comme le disait un négociant du groupe à Philippe Chalmin : « mon blé a besoin de fret le moins cher possible et mes navires du fret le plus cher possible. Nous ne pouvons pas nous entendre19 »...

II. NAISSANCE ET EXTENSION DE CETRAMAR ET DE CETRAGPA 1964-1978

A. LE REGROUPEMENT DES ARMATEURS FRANÇAIS DE VRAC SEC

39L’origine du regroupement des armateurs français de vrac sec doit être recherchée dans le tournant effectué par la sidérurgie de notre pays au début des années 1960 et dans l’évolution simultanée de ses besoins.

  • 20 François Caron, Histoire économique de la France xixe-xxe siècle, Armand Colin, Paris, p. 313.
  • 21 Ibid., même page.

40Dans la décennie précédente, nous rappelle François Caron, « la sidérurgie française connut une croissance rapide tant de sa production que de sa productivité20 ». Les prix avaient suivi la hausse des coûts et les structures d’entreprises mises en place au début des années 1950 n’avaient pas dû être bouleversées. Puis, « la croissance du marché se ralentit très sensiblement, la concurrence internationale s’intensifia, alors que les prix français et européens étaient stabilisés. Les firmes durent s’endetter pour assurer l’indispensable modernisation que l’on ne pouvait différer : il fallait, si l’on voulait suivre, développer les aciéries à l’oxygène pur et accepter, étant donné la baisse des frets maritimes, les localisations portuaires21 ».

  • 22 En l’espace de cinq ans, la capacité de production nationale a été augmentée de près de 45 %.

41La sidérurgie française, seule d’abord puis avec l’aide de l’État ensuite (accord de juillet 1966), ferme progressivement mais rapidement les usines peu rentables. Elle crée des aciéries dans les ports22 (Dunkerque en 1962 et Fos-sur-Mer en 1969). Elle se concentre autour de trois groupes : Wendel Sidelor qui deviendra Sollac, Denain Nord-Est Longwy qui deviendra Usinor et Creusot-Loire. Face à ces grands complexes industriels, dont les besoins dépassent largement ceux qui pouvaient jusqu’alors être satisfaits par des contrats très commerciaux de « tramping » traditionnel avec des navires de 25 000 à 40 000 tpl, les armateurs s’unissent pour pouvoir s’engager dans des contrats de type industriel, nécessitant des navires gros porteurs.

42Pour mieux comprendre cette évolution structurelle, il convient de se poser les questions suivantes : Quels sont les partenaires et quelle forme juridique d’intégration ont-ils choisi ? Quelles sont les raisons qui, en dehors du besoin propre de leurs clients, les poussent à constituer ces groupements ? Comment ceux-ci fonctionnent-ils ?

1. Cetramar

  • 23 L’Union navale a été créée par l’Association technique de l’Importation charbonnière (ATIC) en 1958 (...)

43Le 27 octobre 1964, l’Union navale (créée par l’ATIC23), la Compagnie maritime des Chargeurs réunis (CMCR), Louis Dreyfus et Cie (LD & C), et le groupe Rothschild par l’intermédiaire de la Société anonyme de gérance et d’armement (SAGA), fondent une société en nom collectif appelée « Le Consortium Européen des Transports Maritimes » (Cetramar).

44Les quatre associés mettent en commun des capitaux à parts égales pour investir dans un armement lourd composé de navires de plus de 50 000 tpl. Ce sont, successivement :

  • le Cetra Columba, de 87 540 tpl, armé par l’Union navale et entré en flotte en 1966 ;

  • le Cetra Carina, de 74 930 tpl, armé par CMCR et mis en service en 1967 ;

  • le Cetra Lyra, de 74 930 tpl, armé en 1967, par LD & C devenu cette année-là Société anonyme Louis Dreyfus (SALD).

45Chaque navire, bien qu’armé par l’un des partenaires du consortium, appartient en quart à chacun d’entre eux. Du côté CMCR, la répartition est en fait 22,5 % Compagnie de navigation Sud-Atlantique et 2,5 % Cie maritime des Chargeurs réunis ; du côté Rothschild, elle devient en 1968, 22,5 % Compagnie du Nord et 2,5 % SAGA.

  • 24 Littéralement : mise en commun. On peut dire ici : organisme visant à exploiter des navires en comm (...)

46En dehors de cette entité juridique, Cetramar dispose d’un organisme qui assure la gérance commerciale des navires (recherche des contrats de transport et partage des bénéfices entre les partenaires). Initialement, cet organisme utilise les navires de Cetramar sur des trafics d’importation exclusivement français. C’est le cas, par exemple, du Cetra Columba qui, dès l’origine, est affrété à long terme par Usinor sur un trafic de charbon de Hampton Roads à Dunkerque. En résumé, Cetramar désigne à la fois un consortium d’armateurs et un pool24 de gérance. L’exemple du groupe Rothschild permet de mieux percevoir la différence entre ces deux associations : abandonnant en 1972 toutes ses activités maritimes, le groupe décide de ne plus participer au pool de gérance. Pourtant, il conserve ses parts de propriété des navires jusqu’en 1980.

  • 25 Le Groupement d’Intérêt Économique est une entité légale créée par l’ordonnance du 23 septembre 196 (...)
  • 26 Source : CCAF, Rapports mensuels de Cetramar de 1967 à 1986.

47Ce retrait ne saurait être rattaché à de quelconques difficultés au sein du GIE25. En effet, les résultats du pool sont très positifs entre 1967 et 1974 : le rapport du profit sur les recettes pour les navires se situe entre 45 et 42 % avec cependant un creux moyen de 12 % pour les années 1971 et 1972 où l’on a enregistré une forte baisse des frets ; la valeur brute des immobilisations en navires est multipliée par trois ; le chiffre d’affaires évolue dans les mêmes proportions, passant en francs courants 1974 de 42,6 MF à 129 MF26.

2. AGPA

48De leur côté, la Compagnie générale transatlantique (CGT), la Compagnie générale d’armement maritime (CGAM) filiale à 100 % de la CGT, la Société Worms Compagnie maritime et charbonnière (Worms CMC), et la Compagnie nantaise des Chargeurs de l’Ouest (CNCO) qui sous le sigle SNCO deviendra en 1968 une filiale de la Compagnie havraise et nantaise péninsulaire (CHNP, Groupe Worms), réunissent également en 1966 leurs flottes de navires de vrac au sein d’une autre association désignée sous le nom d’Armateurs de Gros Porteurs Associés (AGPA). Mais ici, les capitaux ne sont pas mis en commun en vue d’investir dans une flotte. En outre, alors que Cetramar utilise ses navires sur des trafics uniquement français, AGPA, au contraire, confie l’exploitation de ses unités à un pool européen, le pool Fritzen, en association avec trois armateurs, deux allemands et un hollandais : Fritzen und Sohn (Emden), Thomas Hentz (Rendsburg, canal de Kiel) et Halcyon Line (Rotterdam), filiale de Thyssen. Cependant AGPA conclut aussi des contrats d’affrètement avec l’ATIC, conjointement avec Cetramar.

49En 1971, AGPA dispose de trois navires : le pétro-minéralier (Ore-oil ou O/O) Loire (40 300 tpl) armé par la CGAM, le minéralier Ville de Metz (40 000 tpl), armé par Worms, mais qui sera vendu en 1972, le transporteur de vrac et de pétrole (Ore-Bulk-Oil ou OBO) Jacques Cartier, de 90 400 tpl, armé par la Transat, devenue en 1973, la CGM.

3. Cetragpa

50Dès mi-70, à l’occasion de la construction du complexe sidérurgique de Fos-sur-Mer et de l’extension de celui de Dunkerque, et donc, en prévision de l’augmentation énorme de l’importation du charbon et du minerai de fer, il apparaît rationnel aux différents armateurs français cités précédemment, d’éviter de se faire concurrence sur le même marché. Ils décident en 1972 de réunir le Consortium Cetramar et l’association Agpa au sein d’un GIE, ayant pour mission d’assurer l’approvisionnement de l’industrie française en matières premières (charbon et minerai de fer essentiellement), et de transporter éventuellement des phosphates et des céréales. Le GIE est appelé à contrôler tous les navires français transporteurs de vrac sec ou mixtes, de plus de 50 000 tpl. Les participants s’engagent à apporter le fruit de leur expérience maritime et un soutien financier solidaire.

51L’association AGPA doit disparaître en tant qu’entité puisqu’elle n’avait jusqu’alors qu’un rôle commercial. Cetramar, par contre, peut garder sa qualité d’armateur mais doit déléguer sa mission commerciale au nouveau GIE. Celui-ci naît le 31 mai 1972. Il prend l’appellation Cetragpa et débute son activité en mai 1973 avec quatre navires en service et deux en commande. Les quatre navires en service, Cetra Carina, Cetra Lyra, Jacques Cartier et Loire, représentent alors une flotte de 280 560 tpl. Les navires en commande sont les gros pétro-minéraliers Champlain de 120 000 tpl et Cetra Vela de 165 000 tpl.

  • 27 Fabre-SGTM, sous contrôle CMCR depuis 1964, devient majoritaire dans l’Union navale en 1974 lorsque (...)

52Pierre Louis Dreyfus, président-directeur général de SALD, en est le premier président en 1972 et 1973. Le conseil des administrateurs comprend Jean Barnaud (PDG du groupe maritime de Worms), vice-président, François Cariès (DG de la Cie du Nord et PDG de la SAGA), Francis C. Fabre (PDG de CMCR27), Edmond Lanier (PDG de la CGT) remplacé en décembre 1973 par Dominique de la Martinière (PDG de la CGM) après absorption par la CGT en 1977 des Messageries maritimes) et Jean Picard (PDG de l’Union navale). La répartition à l’intérieur du pool dans lequel sont exploités les navires mis à la disposition du GIE est la suivante : Société française des Transports maritimes (SFTM) filiale de la Compagnie navale Worms (ex-CHNP), 28 % ; CGM 24 % ; Cetramar 48 %.

53Dans les faits, Cetragpa correspond bien à une intégration partielle. Les six, puis cinq armateurs après le retrait de la SAGA : CGM, SFTM (Worms), Chargeurs réunis, Union navale, Louis Dreyfus, gardent leur personnalité juridique propre (la CGM restant en particulier une société nationalisée mais quittant le pool Fritzen). Ils conservent également leur activité maritime traditionnelle : pour les uns, c’est le vrac ; pour les autres, ce sont les lignes régulières, le pétrole ou le gaz.

54En outre, ils demeurent responsables :

  • de la gestion technique (maintien du navire en bon état de navigabilité), c’est-à-dire de l’entretien de la coque, des machines, de l’équipement et des installations affectés au transport des marchandises ; de l’assurance, de l’approvisionnement en vivres et eau douce ; du recrutement, de la paye et de la nourriture de l’équipage. Les dépenses correspondantes s’appellent les dépenses fixes d’exploitation (running costs) ;

  • de la gestion nautique (conduite des opérations permettant au navire d’arriver à bon port). Celle-ci couvre deux responsabilités : celle de la sécurité du navire (prévention des cas de naufrage, échouage, abordage, incendie) et celle des dommages causés aux tiers (collision, explosion).

55Par contre, ils confient au GIE et plus précisément à son directeur général :

    • 28 Les dépenses générées par un navire sont donc ainsi différenciées en trois catégories : dépenses de (...)

    la gestion commerciale, c’est-à-dire la signature des contrats avec les chargeurs (chartering), le respect de leur exécution et le contrôle des recettes et des dépenses générées par l’utilisation des navires du pool (operating). Les dépenses qu’on appelle généralement frais variables d’exploitation28, sont essentiellement les dépenses maritimes (combustible, frais portuaires, droits de passage des canaux), et les dépenses commerciales (frais de manutention, commissions sur fret, frais d’agence) ;

  • la proposition au Conseil des Administrateurs d’une politique commerciale visant à accroître les résultats d’exploitation en fonction de la conjoncture et, celle-ci étant nouvellement définie par le Conseil, la prise de toutes les décisions concernant les affaires courantes du pool ;

  • enfin, la mise en commun des études et la coordination des programmes de construction, d’achats et d’utilisation des navires gros porteurs apportés par les membres. Comme nous l’avons dit plus haut, cette coordination demande des efforts particuliers de la part des partenaires car leur diversité engendre, au sein du GIE, une forte pluralité d’intérêts.

  • 29 Le Journal de la Marine Marchande du 26 novembre 1981, p. 2821.

56Le Journal de la Marine Marchande29 donne de l’organisation de Cetragpa le schéma n° 210.

  • 30 Bernard Angaud, Les Groupements d’armateurs sur le marché du vrac : exemples de Gearbulk et de Cetr (...)

57Bernard Angaud fait justement remarquer que les structures de Cetragpa sont relativement rigides et formelles30 : « c’est un gage de sécurité pour chacun des partenaires mais cela peut devenir un frein à l’efficacité commerciale, surtout dans ce secteur où la capacité d’adaptation et la rapidité des décisions sont essentielles ». Il oppose ces structures particulières à celles des pools en général qui « laissent une large place aux initiatives personnelles des différents partenaires » et favorisent les décisions prises par téléphone plutôt qu’en réunion. « Le pool répond davantage au tempérament anglo-saxon qu’au tempérament latin », dit-il avec justesse. « C’est une raison du foisonnement des groupements qui existent en Scandinavie et en Grande-Bretagne et de la faiblesse de ceux-ci en France. »

Schéma n° 210. Organisation de Cetragpa

Schéma n° 210. Organisation de Cetragpa

B. RAISONS QUI POUSSENT LES ARMATEURS À S’UNIR

1. Raisons principales

58Nous avons déjà mentionné la raison principale qui est la volonté d’établir un rapport de forces plus équilibré avec les grands chargeurs. Grâce à la constitution d’une flotte importante en nombre de navires, les armateurs ont la possibilité de conclure de gros contrats couvrant des enlèvements dans les différentes parties du monde.

  • 31 Opération consistant à détourner un navire pour compléter son chargement au point d’atteindre sa ca (...)

59À cette raison s’ajoute une détermination toute aussi importante à éviter une concurrence qui ne peut être que très vive entre des armateurs qui exploitent isolément des trafics identiques sur le marché national. Enfin, rejoignant en cela les armateurs au pétrole tout en évitant leurs excès, les partenaires de Cetragpa recherchent des économies d’échelle en accroissant la taille des navires et en optimisant les voyages par la conjugaison des cargaisons (O/O*, O/B/O*, Top off31).

  • 32 Philippe Ferec, Les pools d’armateurs dans le transport de vrac, mémoire du DESS Transports interna (...)

60Un témoin de l’époque, Philippe Ferec, ajoute à ces trois motivations essentielles des raisons complémentaires dignes d’être relevées : limitation des risques, spécialisation des transports maritimes et mondialisation des échanges32.

2. Limitation des risques de tout ordre : politiques, économiques et financiers

61À l’exemple des risques politiques, Philippe Ferec cite le cas (déjà présent en 1976 !) du boycott des navires français dans les ports australiens à la suite des expériences nucléaires françaises dans le Pacifique. Cetragpa les remplacera par des navires affrétés et navigant sous pavillon étranger.

62Les risques économiques et financiers « sont également réduits parce que, à plusieurs, on a toujours davantage de courage que seul pour se lancer dans des opérations aussi capitalistiques et aussi aléatoires que les opérations de shipping ». Il convient cependant de rappeler que la participation à un pool ne dépersonnalise pas les partenaires : ils peuvent, sous réserve bien sûr de ne pas faire une concurrence directe aux navires du groupement, garder le contrôle d’une flotte propre, c’est-à-dire en assurer l’exploitation commerciale, technique et nautique, indépendamment de la gestion des navires mis en pool.

63C’est le cas du Cetra Columba de l’Union navale qui, tout en étant Cetramar, ne fait pas partie de Cetragpa du fait, déjà cité précédemment, que son contrat d’affrètement de très longue durée était antérieur à la création du GIE. C’est le cas également des vraquiers plus petits, de 25 000 à 40 000 tpl, du GIE Unitramp, GIE créé le 1er janvier 1972 par l’Union industrielle et maritime (UIM) et la Société navale de l’Ouest (SNO) filiale de la SFTM (groupe Worms), et auquel s’est jointe la CGM en 1977.

64C’est celui enfin de GEARBULK : Dès 1970, la Société Louis Dreyfus et sa filiale anglaise Buries Markes, avaient créé une société à ce nom avec deux armateurs norvégiens – Khristian Gerhard Jebsen et A.S. Ludwig Mowinckels. Elle armait une flotte très sophistiquée de 6 navires de 19 000 et 25 000 tpl, à la fois spécialisés dans le vrac et polyvalents dans la nature de ce vrac. En 1976, cette flotte, enrichie de 12 navires auto chargeants/auto déchargeants de 38 350 tpl totalisera 676 000 tpl.

  • 33 Philippe Ferec, op. cit., p. 9.

65« Ainsi, écrit Philippe Ferec se référant au marché mondial, l’armateur participant à plusieurs pools par nature différents, puisqu’il ne saurait se faire sa propre concurrence, limitera les risques financiers. Ce besoin de diversification dans les transports maritimes a conduit à la formation de nombreux pools où, comme dans les auberges espagnoles, chacun apporte ce qu’il peut, les uns ce sont les navires ou les possibilités financières, les autres l’expérience commerciale ou la connaissance du trafic. On a vu récemment certains armateurs spécialisés vouloir se diversifier et créer à l’intérieur de leur groupe de nouveaux transports sans participer à des pools. Ils se sont trouvés confrontés à des difficultés telles qu’ils ont dû abandonner33. »

66Les exemples précédents montrent que les regroupements d’armateurs sont indissociables de la spécialisation des flottes liée au progrès technologique et à l’accroissement corrélatif du poids des investissements.

3. Spécialisation des transports maritimes

67À partir de 1970, et comme dans le domaine des lignes régulières, on assiste dans le trafic du vrac à une standardisation des navires liée à la nature de l’exploitation.

  • 34 Ibid., p. 10.

68Philippe Ferec souligne l’évolution de la technologie au fur et à mesure de la connaissance du trafic, et fait remarquer qu’aux navires de la première génération succèdent les navires de la seconde, voire de la troisième génération. En 1976, le port de Dunkerque devient capable de recevoir des navires de 120 000 tpl et de 14 mètres de tirant d’eau. Au Havre, la décision est prise de doubler le quai minéralier et de prévoir l’accostage de navires de même taille. Quant à Fos, le problème ne se pose pas, les quais étant en eau profonde34.

  • 35 Navire d’environ 75 000 tpl dont la largeur ne dépasse pas la limite de 32,20 mètres imposée pour l (...)

69La composition de la flotte exploitée par Cetragpa pour approvisionner la sidérurgie française tient compte de ces aménagements. Aux vraquiers de type « Panamax »35 et aux O/O* de 165 000 tonnes, s’ajoutent, en nombre de plus en plus important, des vraquiers de 120 000 tpl.

4. Mondialisation des échanges

  • 36 Incoterm* signifiant que les frais d’assurance et de transport sont inclus jusqu’à la frontière.
  • 37 Philippe Ferec, op. cit., p. 11.

70Nous avons déjà évoqué les causes du besoin qu’ont alors les industries consommatrices de matières premières des pays occidentaux de se fournir à l’étranger : tarissement des sources, nécessité d’en conserver une partie à des fins stratégiques, renchérissement des coûts d’extraction qui ne leur permet plus de fabriquer des produits finis compétitifs sur les marchés internationaux. Le coût CAF36 des matières premières importées de l’étranger devient inférieur à celui de ces mêmes matières extraites à proximité des usines37. Aussi, avant même que n’éclate la première crise du pétrole, notre pays se lance dans une politique nouvelle de maîtrise des sources d’approvisionnement et des trafics. Tout d’abord, les sources sont diversifiées, comme l’indiquent les deux tableaux 123 et 124 (p. 501 et 502) sur les importations de charbon et de minerai de fer de 1971 à 1974. Puis, des contrats à long terme sont passés entre producteurs et consommateurs et entre importateurs (chargeurs) et transporteurs (armateurs) sous la forme de contrats de tonnage.

71Par de tels contrats, l’armateur s’engage à mettre à la disposition de l’affréteur la capacité de transport nécessaire à l’enlèvement régulier dans un temps donné de cargaisons importantes de charbon ou de minerai sur une ou plusieurs relations définies. Il est libre du choix du navire et du pavillon pour effectuer le transport. Ces contrats sont largement pratiqués parce qu’ils protègent l’armateur contre le risque de non utilisation de sa flotte et le chargeur contre les brusques fluctuations des taux de fret.

72Mais on comprend au passage que la taille de l’armateur, qui est un gage de flexibilité, compte beaucoup pour pouvoir traiter avec Usinor ou l’ATIC sur un pied d’égalité. Le tableau n° 211, relatif à l’activité du pool en 1978, montre à la fois la dispersion des sources d’approvisionnement et la prépondérance des contrats de tonnage (77 %) par rapport aux contrats court terme ou spot (23 %).

73Ce tableau appelle de nombreux commentaires ; mais dès maintenant, nous devons apporter un complément d’information sur les lieux d’importation.

74Pour le charbon, dont la proportion en tonnage transporté est en 1978 de 75 %, les ports de chargement sont à l’époque : pour l’Europe, en Pologne ;pour les États-Unis, Hampton Roads, Baltimore et Philadelphie sur la côte nord-est et Galvestone (coke de pétrole) et le Mississippi dans le golfe du Mexique ; pour le Canada, Vancouver sur la côte ouest ; pour l’Afrique du Sud, Richard’s Bay au nord-est de Durban ; pour l’Australie, dans la New South Wales, Sydney ou Newcastle pour les charbons métallurgiques destinés à la cokéfaction et, dans le Queensland, Haypoint près de Brisbane ou Gladstone pour les charbons vapeur destinés à l’alimentation des centrales thermiques. Plus tard, des aménagements ayant été pratiqués dans ces ports, le charbon sera également chargé : à Bornéo, dans le Kalimantan, et en Chine, à Quing Dao ; en Colombie, soit à Santa Marta (sur rade) soit à Puerto Bolivar (à l’Est du Canal de Panamá).

75Pour le minerai de fer, dont la proportion en tonnage est en 1978 de 18 %, le chargement se fait : au Canada, sur la côte Est, dans l’embouchure du Saint-Laurent, à Sept Iles ; au Brésil, à Tubarao et Sepetiba, respectivement au nord et au sud de Victoria ; au Pérou, à San Nicolas ; en Afrique du Sud, à Saldanha Bay, à l’ouest du Cap (on y charge également des phosphates) ; en Australie, sur la côte nord-ouest, à Port Hedland, Port Dampier, Cape Lambert ; en Afrique de l’ouest, à Lower Buchanan, près de Monrovia (Liberia) et à Nouadhibou (Mauritanie) ; en Europe, à Narvik (Norvège) et à Oxeloesund (Suède).

  • 38 Voir annexe n° 16 déjà citée.

76Pour être complet, nous devons signaler quelques cargaisons « spot » de bauxite en provenance du Venezuela, à l’embouchure de l’Orénoque. Claude Boquin nous précise que la Société Péchiney, qui avait travaillé avec Cetramar en 196538, traite à l’époque avec un armateur norvégien, en sortie de Guinée (Boké) et d’Australie (Weipa). Il nous informe également que Cetragpa acheminait en 1978, certes encore en petite quantité, du charbon de Hampton Roads vers le Japon (trafic tiers).

77Enfin, nous remarquerons qu’aucun port de chargement de céréales n’est mentionné. La nature de telles marchandises, sauf pour le manioc, exige des navires dont la taille maximum est celle des Panamax ; les contrats sont généralement des contrats de tonnage ; en outre, toujours en dehors des maniocs, le transport de céréales nécessite un nettoyage très rigoureux des cales qui peut prendre au moins deux à trois jours. Nous savons, par expérience, pour l’avoir vécu dans le port russe de Kherson sur le Dniepr, que l’autorisation de charger peut n’être délivrée par les autorités sanitaires qu’après une analyse minutieuse des poussières de cale, éventuellement recueillies dans une pipette...

78Mais le tableau suscite également d’autres questions : Pourquoi le groupement Cetragpa affrète-t-il des navires ? Pourquoi y a-t-il rétrocession de cargaisons ? Comment, dans la pratique, le groupement assure-t-il l’exécution de ses différents contrats et comment les recettes sont-elles ensuite réparties entre les partenaires ?

C. MODALITÉS DE FONCTIONNEMENT DU POOL

  • 39 Patrick Audibert, Les importations françaises de charbon et le groupement Cetragpa, mémoire du DESS (...)

79Nous nous proposons de les décrire à partir du bilan des premières années d’activité. Pendant celles-ci, la présidence du GIE a été assurée par Jean Barnaud de 1974 à 1976, puis, de 1976 à 1978, par Jean Picard, précédemment président de l’ATIC. Mais rappelons au préalable avec Patrick Audibert qu’il n’y a pas d’existence juridique du pool indépendamment du GIE39 :

80Le groupement est porté à la connaissance des tiers par la publication de ses statuts. On y trouve :

  • la possibilité et les conditions d’admission de nouveaux membres ;

  • les responsabilités respectives des armateurs et du groupement ;

  • l’affirmation de la compétence pleine et entière du groupement pour exploiter, sur le marché du tramping du vrac sec, les navires qui en font partie ;

  • la responsabilité à l’égard des tiers, bien définie et limitée à l’objet commercial du groupement, source de sécurité pour les clients que nous avons évoquée plus haut.

81À côté de ces statuts, il existe un accord interne, l’accord de pool, qui définit une méthode de répartition comptable des revenus dégagés par l’exploitation des navires après paiement des dépenses liées à leur emploi sur un voyage déterminé.

82Tout en gardant à l’esprit cette distinction, nous étudierons successivement, pour la période 1974 à 1978, les évolutions respectives de la flotte, de son exploitation, des résultats commerciaux, et de la répartition des revenus. Au préalable, nous donnerons quelques explications générales sur l’exploitation des navires de vrac.

1. L’exploitation des navires de vrac en général et des navires de Cetragpa en particulier

83L’affrètement est une opération complexe. Nous avons tenté de la démystifier dans l’annexe n° 1 en nous référant au livre du professeur Pierre Bauchet, Le Transport international dans l’économie mondiale, et à l’information donnée tous les ans par le commandant André Maire aux étudiants du DESS Transports internationaux. Nous y renvoyons donc le lecteur et abordons maintenant le cas original de Cetragpa sur un exemple fictif.

84Supposons que Cetragpa dispose de 4 Panamax (70 000 t de capacité de transport chacun) et qu’il ait signé avec l’ATIC un contrat de tonnage portant sur l’importation de 2 millions de tonnes de charbon d’Hampton Roads vers la France au taux de $ 9 la tonne. Pour simplifier, nous estimerons la durée du voyage à 30 jours.

Tableau n° 212. Différentes possibilités d’exécution d’un contrat de tonnage

Tableau n° 212. Différentes possibilités d’exécution d’un contrat de tonnage
  • 40 FIO* ou Free In and Out : tous les frais de manutention de la marchandise sont aux frais de l’affré (...)

85(frétement FIO40 sur une autre cargaison = rétrocession à l’envers)

86Comme indiqué sur le tableau n° 212, l’exécution du contrat peut se faire de plusieurs manières :

  • par les navires du pool. C’est la voie A la plus courante. Elle se traduit dans l’exemple par une recette de 70 000 × 9 = $ 630 000, dont il sera soustrait les frais de port ($ 100 000), les soutes ($ 180 000), le management et la commission du courtier ($ 50 000). Soit un total de $ 300 000 ou $ 10 000 par jour (ce qui donne un equivalent time charter* égal à $ 4,28 par tpl et par mois) ;

  • par rétrocession (voie B), qui aboutit à un résultat positif ou négatif selon le taux de fret accepté par le sous-traitant. Ici, nous supposons que ce dernier avait besoin de fixer son navire et a accepté le taux de fret de $ 8,5 la tonne. Il laisse donc au GIE un bénéfice de $ 1167/jour ;

  • par affrètement à temps d’un navire étranger au pool, sous réserve d’acceptation du chargeur (« Time-charter in », voie C). En admettant que celui-ci accepte un loyer de $ 3,5 par tpl/mois, le GIE aura à sa charge les frais de location, soit 3,5 × 70 000 = $ 245 000 et les frais de voyage (100 + 180 + 50 = $ 330 000) tels qu’estimés au § 1, soit au total, $ 575 000. La recette étant toujours de $ 630 000, l’opération laisse au pool un bénéfice de $ 55 000, soit $ 1 830 par jour ;

  • Cette dernière opération peut permettre (voie D) de profiter d’une tendance des frets à la hausse pour libérer un navire du pool et le placer en « time charter out » sur un voyage spot qui dégagerait par exemple une recette de $ 11 500 par jour au lieu de 10 000 (voie A). Nous mettons ainsi en évidence une nouvelle possibilité de gain pour le GIE de $ 1 500/jour.

87Cetragpa peut enfin placer ce navire « libéré » sur une cargaison FIO spot, au marché, de meilleur rendement, et qui le conduira vers une zone géographique où ses engagements contractuels autres lui font nécessité de positionner une unité.

88Ainsi, par exemple, s’il veut sous-traiter un navire du pool à un chargeur chinois qui désire importer du charbon d’Australie, il va le positionner en Australie et, pour continuer à honorer le contrat ATIC de Hampton Roads vers la France, il placera sur cette relation un navire affrété non contrôlé par le pool, mais accepté par le chargeur ATIC.

2. La flotte Cetragpa

  • 41 Simple précision. Les anglais, maintenant, mesurent comme nous les por ts en lourd en tonnes métriq (...)

89Au cours de ses cinq premières années, la flotte Cetragpa se renforce continuellement. En 1974, elle voit la mise en service du Champlain et du Cetra Vela, ce qui porte le nombre des navires en pleine propriété à 6 navires. En y ajoutant le Lucy affrété à long terme, et sans compter les unités affrétées pour de courtes périodes, la flotte rassemble donc, pour sa première année pleine, 7 navires pour une capacité de 603 300 tonnes métriques41 de port en lourd.

90Le tableau n° 213 montre l’évolution progressive de la flotte qui, selon les mêmes critères de sélection, va jusqu’à atteindre en 1978, 12 unités pour 1 493 000 tpl.

Tableau n° 213. État de la Flotte Cetragpa

Tableau n° 213. État de la Flotte Cetragpa

91Ainsi, en 1978, le groupement possède :

  • 9 navires en pleine propriété dont 3 gros pétro-minéraliers de 165 000 à 167 700 tpl (Cetra Vela, Champagne, Cetra Centaurus) exploités au pétrole depuis la date respective de leur mise en service, par frétement à temps à des grandes compagnies pétrolières. Ce sont des navires de 295 mètres de long et de 18 mètres de tirant d’eau ; 1 pétro-minéralier et deux vraquiers Capesize de 120 000 à 123 000 tpl (Champlain, Penchateau, Montcalm), de 261 mètres de long et de 17 mètres de tirant d’eau en charge (vitesse 15,9 nœuds) ; 3 Panamax de 74 000 tpl (Cetra Lyra, Cetra Norma, Cetra Cassiopea), de 243 mètres de long et de 13,5 mètres de tirant d’eau ;

  • un navire affrété coque nue pour une période de deux ans et confié en gérance à l’Union navale, l’Hermod de 148 200 tpl ;

  • deux navires affrétés à long terme (3 ans), Fernsea et Tarcoola (123 000 tpl) ;

  • des navires affrétés au voyage ou à temps : 2 Panamax et 7 vraquiers de 120 000 à 150 000 tpl.

  • 42 Obtenue en multipliant le tonnage des navires affrétés à temps par la fraction d’année correspondan (...)

92Pour ces trois dernières catégories de navires, Cetragpa fait appel au marché mondial des navires d’occasion. Au total, il a donc mobilisé 12 + 9 soit 21 navires représentant 1 781 383 tpl. Nous notons, dans son rapport moral de 1978, qu’il ne retient dans ses résultats que la moyenne pondérée42 déjà considérable de 1 727 472 tpl.

93Ainsi, en cinq ans seulement, Cetragpa a créé une capacité de transport égale en port en lourd à 59 % de la capacité totale de la flotte de commerce française de 1962. Or, malgré cette capacité, il apparaît sur le tableau n° 211 que, pour faire face à ses engagements contractuels, le pool a été amené à rétrocéder 2 cargaisons de charbon et 4 de minerai de fer.

94Ceci nous conduit, en conclusion de cette présentation de la flotte, à faire trois remarques qui nous paraissent importantes pour comprendre l’évolution future de Cetragpa.

95Avec ses 21 navires, le GIE dispose en 1978 d’une flotte qui lui permet d’assurer l’exécution régulière de ses contrats de tonnage et d’être en même temps présent sur le marché du tramping. Il équilibre à court terme ses capacités de transport et ses engagements commerciaux.

96Dans le long terme, les armateurs en général peuvent au contraire rechercher un déséquilibre entre navires en pleine propriété et navires affrétés pour spéculer sur l’évolution future du marché maritime et plus particulièrement de ses deux composantes : marché des frets et marché des navires d’occasion. N’oublions pas que ces marchés, évoluant dans un contexte international, sont soumis à la loi de l’offre et de la demande et, par conséquent, ouverts à une concurrence redoutable. La rémunération, toujours conventionnelle, évolue à la hausse et à la baisse dans des proportions qui peuvent être très importantes. En outre, dans le secteur du vrac, même en période favorable, cette rémunération reste généralement faible. Aussi, l’armateur dans ce secteur aura-t-il tendance à rechercher une part notable de son profit dans l’achat et la vente de ses navires au moment où le marché est le plus favorable. C’est cette considération qu’il faut toujours garder à l’esprit même lorsque l’on étudie l’évolution d’un armement sur le court terme.

97Pourtant, par rapport à un armement traditionnel, Cetragpa présente une faiblesse structurelle : Il n’est pas maître des achats et ventes des navires qui dépendent des seules décisions individuelles des partenaires. Or, contrats, affrètements, achats et ventes doivent rester dans la même main si l’on veut optimiser les résultats.

3. L’exploitation des navires de Cetragpa de 1974 à 1978

98Après avoir rappelé la conjoncture de ces années de fin de croissance, nous étudierons la stratégie commerciale retenue par le groupement et qui vise à s’y adapter au mieux.

a. La conjoncture

99La période 1974-1978 correspond pour le trafic mondial du vrac sec à un cycle de baisse du marché de l’affrètement. Nous avons déjà évoqué cette baisse ; nous nous attacherons ici à voir comment elle a été analysée par le conseil d’administration de Cetragpa et par son nouveau directeur, Philippe Poirier d’Angé d’Orsay, nommé en 1977.

100Intervenue à l’automne 1974, un an après celle qui a affecté le vrac liquide, elle est initiée de façon rapide et forte par l’afflux sur le marché du vrac sec des navires mixtes (pétro-minéraliers) qui cherchent à s’employer partout où ils le peuvent et à n’importe quel prix. Puis, la crise économique ayant touché la sidérurgie au Japon, en Europe et ailleurs, les importations de minerai de fer et de charbon à coke régressent d’environ 30 % tandis que l’offre, de son côté, continue à s’accroître sous l’effet de nouvelles livraisons. La dépression devient alors profonde et durable comme le montre le tableau n° 214.

Tableau n° 214. Indice général de fret 1974-1978 : Worldscale*

Tableau n° 214. Indice général de fret 1974-1978 : Worldscale*

101Ce n’est qu’au deuxième semestre 1978 que la situation commence à se redresser légèrement sous l’effet combiné d’une amélioration de la demande dans l’industrie sidérurgique et le début du retrait du marché du vrac sec des navires mixtes. Dans les rapports moraux de Cetragpa, on peut suivre l’évolution des taux au fil des années. Ainsi, relève-t-on :

102En 1974, sur le trafic Brésil/Continent qui constitue un bon baromètre, le taux au voyage, qui oscille entre $ 9 et $ 10 la tonne en début d’année, descend en septembre à $ 4,20 pour un Panamax et $ 3,85 pour un 160 000 tpl, puis vient se fixer en fin d’année à respectivement $ 3,50 et 5,25.

103En 1975, on note un désengagement des affréteurs au minerai par rapport à leurs engagements minima, tandis que les taux de fret continuent à se dégrader, ceux du minerai entraînant ceux du charbon ($ 2,25 à 2,30 la tonne pour un Panamax). Cetragpa, à l’imitation de nombreux armateurs, prend alors la décision d’exploiter ses navires à vitesse économique.

104En 1976, les taux varient peu, oscillant entre $ 3,25 en début d’année à $ 4,00 en juillet et $ 3,50 en décembre pour un navire de 75 000 à 90 000 tpl.

  • 43 Le Journal de la marine marchande du 20 octobre 1977, p. 2582.

105En 1977, Philippe Poirier d’Orsay analyse les effets de la conjoncture sur Cetragpa dans l’interview qu’il donne au Journal de la Marine marchand43 :

Il cite le cas précis d’un navire de taille Panamax, (donc entre 70 000 et 75 000 tpl) qui, « après négociation par l’intermédiaire des courtiers sur le marché international, est fixé sur un trafic de minerai de fer du Brésil sur le continent européen. Supposons, de façon encore plus précise, que ce soit un voyage de Tubarao sur Dunkerque. Supposons encore que le navire, au départ de son voyage, soit positionné à Dunkerque, c’est-à-dire qu’il y ait peut-être bien déchargé du minerai de fer, ayant fait exactement le même voyage la fois précédente. Le taux de fret du marché aujourd’hui, pour une cargaison de l’ordre de 70 000 tonnes, admettons qu’il soit de $ 3,15 la tonne : en gros, d’ailleurs c’est le marché effectif et si je prends ce chiffre, c’est parce que je crois bien c’est là la dernière ou une des dernières « fixtures », comme on dit, réalisée sur cette relation... ».

106Philippe d’Orsay reprend alors la méthode de calcul que nous connaissons bien maintenant : calcul de la distance Dunkerque – Tubarao – Dunkerque, évaluation à 38 jours de la durée du voyage, dont 5,5 jours aux ports de chargement et de déchargement, et enfin détermination du coût commercial du voyage.

FO + Diesel = $ 120 000 (pour un OBO ce serait 130 000) Frais de Port (Tub. 10 000 + DK 40 000) = 50 000 Total = $ 170 000

« Au taux de $ 3,15 la tonne, en supposant que ce navire puisse charger 71 000 tonnes de minerai de fer, vous auriez une recette brute de l’ordre de $ 210 000 à $ 220 000 [en effet 3,15 x 71 000 = 223 600 dont il faut retirer la commission du courtier, soit 5 600, ce qui aboutit à $ 218 000].
« Cela va vous donner un revenu net de l’ensemble du voyage de l’ordre de $ 45 000. » Le voyage durant 38 jours, le revenu journalier est de l’ordre de $ 1 500. « En travers, cela va correspondre à un equivalent time-charter de l’ordre de 50 cents. »

107Admettant alors que, par rapport au marché, il ait choisi un exemple qui donne le plus mauvais résultat, et situant le revenu pour un Panamax dans le meilleur des cas à $ 2 500 par jour, Philippe d’Orsay s’arrête à un équivalent « time-charter » de 1 dollar. Cela se recoupe avec ce qu’on peut lire dans le rapport moral de Cetragpa de la même année :

« Tout au long de l’année, des variations d’amplitude sont apparues.... C’est ainsi que sous l’effet de quelques mouvements céréaliers, les taux d’affrètement des navires de type Panamax ou de la classe des 120 000 tpl ont pu provisoirement monter respectivement jusqu’à « time-charter » 1,40/1,50 ou T/C 1/1,20 au cours de l’hiver par rapport à une tendance moyenne comprise entre respectivement T/C 1,10/1,30 et T/C 0,70/1.
À l’intérieur de cette situation, les frets sont d’autant plus bas que les navires sont plus gros, ce qui est particulièrement vrai pour les navires mixtes de fort tonnage (130 000 à 160 000 tpl) ».

108En définitive, la citation de cet exemple permet au directeur général de Cetragpa de conclure que, $ 2 500 correspondant à 12 000 F par jour :

« lorsque vous avez une recette commerciale de 12 000 F par jour, dans le meilleur des cas, à partir du marché d’aujourd’hui, cela couvre à peine la moitié de ce que coûte par jour le navire. Et ce sont des dépenses quotidiennes, inévitables, sinon vous arrêtez l’exploitation du navire. Vous observez aussi que 25 000 F par jour en tant que coût d’exploitation sous pavillon français, cela ne concerne que les dépenses d’exploitation quotidiennes, les dépenses proportionnelles, qui existent lorsque le navire est exploité, mais cela n’intègre pas le moindre centime de charges financières, ni le moindre centime au titre de l’amortissement ».

109L’inquiétude de Philippe Poirier d’Orsay ne disparaît pas en 1978, ce qui le conduira en février de cette même année à proposer au Conseil des administrateurs de Cetragpa une nouvelle orientation de la stratégie. Mais, qu’était-elle auparavant ?

b. La stratégie commerciale

110Comme l’indique le tableau n° 215, elle se développe, à l’époque, dans trois directions.

Tableau n° 215. Quantités transportées en milliers de tonnes

Tableau n° 215. Quantités transportées en milliers de tonnes

Source : CCAF, Rapport annuel Cetragpa.

111Les contrats de tonnage de longue et moyenne durée. Nous voyons qu’ils sont signés :

  • pour le minerai, avec Solmer, pour l’alimentation de Fos ; avec Usinor, Pont à Mousson, et Bocimar pour l’alimentation du Havre et de Dunkerque, Bocimar étant le nom commercial pour le vrac de la Compagnie maritime belge à qui Cetragpa rétrocède des cargaisons ; et, enfin, avec certains chargeurs européens pour un trafic tiers sur l’Espagne ou la Hollande ;

  • pour le charbon, avec les founisseurs des centrales électriques françaises, par l’entremise de l’Association technique de l’Importation charbonnière.

112Les frètements à temps des pétrominéraliers. Ces frètements couvrent pratiquement toute l’année et sont réalisés soit auprès des grandes compagnies pétrolières (Elf, CFR, etc.), soit auprès des entreprises sidérurgiques. C’est l’activité réalisée dans la période, par les navires Jacques Cartier, Cetra Vela et Champlain – ce dernier étant remplacé en février 1975 par le Champagne – et Cetra Centaurus à partir de mai 1976. Les voyages, jusqu’en 1977, se déroulent normalement. Mais au début de 1978, Cetragpa éprouve quelque difficulté à renouveler les chartes-parties.

113Les frètements au voyage et à temps sur le marché spot (au jour le jour).

114On peut lire dès 1974, dans le rapport moral de Cetragpa : « Nous avons pu profiter à plusieurs reprises de la différence de niveau de marché entre les taux en “ time-charter ” et ceux au voyage pour fixer un certain nombre de voyages supplémentaires qui ont été effectués, soit par des navires de la flotte propre remplacés sur les contrats par des affrétés, soit directement par des affrètements à court terme réalisés pour l’occasion. Ces différentes affaires, représentant le transport de 635 000 tonnes ont amélioré les revenus nets du pool de plus de 5 millions de Francs » (6 %).

115Les années suivantes, le prix du fret restant très bas, Cetragpa paie moins cher l’affrètement des navires étrangers que ce que lui coûte un navire en pleine propriété, avant calcul de l’amortissement. Aussi, pour l’exécution du transport de minerai sous contrat, le groupement a-t-il recours à cet affrètement, se comportant ainsi vis-à-vis des armateurs étrangers comme un chargeur, et dégageant à l’occasion un profit important. Le plein emploi des navires du pool est alors assuré par les voyages isolés fixés sur le marché spot. Nous en comptons 18 en 1975, 16 en 1976, 22 en 1977, 26 en 1978.

116Pour donner une image plus précise de l’exploitation des navires telle qu’elle vient d’être décrite, nous reproduisons ici les feuilles d’activité du Jacques Cartier en 1977 et du Cetra Cassiopea en 1978 (tableau n° 216).

117Nous remarquons dans ces feuilles d’activité :

    • la façon dont on comptabilise pour le navire, le temps dans l’année où il a été mis à la disposition du pool, « off hire » signifiant hors location pour cause d’arrêt technique, carénage, etc ;

      • 44 Dans les documents que nous avons exploités, les equivalent time charters dont, pour des raisons de (...)

      les différences entre les equivalent time-charter des deux navires, les rendements pour chacun étant différents selon qu’il s’agit d’un voyage spot ou d’un contrat de tonnage et selon la nature de la marchandise transportée44 ;

    • l’intérêt des compléments de cargaison, à Richard’s Bay en Afrique du Sud, par exemple, pour un voyage en provenance d’Australie ;

118Nous pouvons maintenant commenter les résultats globaux et comprendre la méthode de répartition des revenus.

4. Les résultats

119Le tableau n° 215 indique que le tonnage transporté par la flotte, hors les pétro-minéraliers dont on ne comptabilise que les revenus de location, a été multiplié par trois en 4 ans pour atteindre en 1978 un total de 8 527 000 tonnes. Le chiffre de 50,971 milliards de tonnes-milles est encore plus significatif, la distance moyenne de 6 045 milles étant supérieure de 20 % à la moyenne mondiale.

120Si nous analysons l’activité commerciale (à partir du tableau n° 211), nous remarquons qu’en 1978 la proportion en volume est de 75 % pour le charbon, 18 % pour le minerai et 7,5 % pour le pétrole alors qu’en 1974-1975, c’était le minerai de fer qui était prépondérant. On peut expliquer en partie le phénomène par une variation des besoins. Mais cette raison est loin d’être suffisante.

121Jean-Pierre Gautier qui deviendra directeur général en 1980 fait à ce sujet les commentaires suivants :

122Quand Usinor signe en 1970 avec la SA Louis Dreyfus un contrat industriel de vingt ans qui prolonge le contrat précédent de 10 ans pour continuer à assurer l’approvisionnement de l’usine de Dunkerque en minerai de fer, les clauses en sont très bien acceptées par les dirigeants d’Usinor. Louis Dreyfus construit alors son plus gros navire, le Léopold LD, minéralier de 275 mètres de long et de 125 000 tonnes de port en lourd. Poussé par une conjoncture favorable, le marché de l’affrètement monte jusqu’à l’automne 1974 et les dirigeants d’Usinor font un profit important. Mais, au-delà de cette date, la conjoncture s’inverse, le marché s’effondre durablement. Alors, la direction d’Usinor oublie les années fastes, regrette sa signature et en tient rigueur à l’ensemble de l’armement français.

123La sidérurgie française cherche alors à sortir de la tutelle de l’ATIC. Du coup, les relations se tendent avec les armateurs. Finalement, elles s’aplanissent à l’arrivée de l’ancien directeur de l’usine de Fos, Jean Boucraut, à la tête de la direction des Transports et Achats de l’ensemble de la sidérurgie française, et grâce à l’action personnelle de Philippe Poirier d’Orsay.

  • 45 Le Journal de la marine marchande du 20 octobre 1977, p. 2585.

124Ce dernier est animé par la forte conviction que « dans une conjoncture aussi mauvaise pour tout le monde, dans un pays qui se trouve confronté à des difficultés majeures, une certaine attitude qui a pu exister de la part de certains clients – ce n’est pas la règle tant s’en faut – consistant trop à ignorer le pavillon français ou à le considérer à l’avance comme plus cher, ce que j’appellerai un procès d’intention, n’est plus possible45 ».

125Il s’attache donc à développer la concertation avec les chargeurs suivant quatre axes :

  • supprimer dans les chartes-parties les incertitudes liées à la parité du dollar en pratiquant la cotation ferme et en francs constants ;

  • essayer de monter, à plusieurs, des « articulations triangulaires », en vue de rentabiliser les voyages retour et optimiser les offres ;

  • songer à des formules qui s’inscrivent dans la durée en « sécurisant les situations sans les alourdir ni les pénaliser ». Cette proposition tend, tout à la fois, à éviter chez les armateurs des faillites à court terme et à protéger les chargeurs du risque à moyen terme de voir les frets multipliés par 4 ou 5 dans un prochain retournement de tendance ;

  • ne pas recourir à des mesures protectionnistes qui conduisent inévitablement à un surprix pour le chargeur du fait de la suppression de la concurrence.

  • 46 Réf. : Rapport moral de Cetragpa de 1978.

126Cette approche séduit les clients, en particulier les dirigeants d’ATIC et d’EDF qui sont « réceptifs à la perspective d’un contrat sur la durée destiné à couvrir la plus grosse partie des importations charbonnières en sortie d’Afrique du Sud pour quelques années à venir (de 1979 à 1983), à un taux de fret de base fixe pour la totalité du tonnage des deux premières années et pour partie du tonnage des années ultérieures, le solde du tonnage des années ultérieures restant, lui, à discuter à l’intérieur d’une fourchette de prix de transport pré-établie46 ».

127C’est ainsi que Cetragpa signe avec l’ATIC un contrat de cinq ans portant sur :

  • 4 millions de tonnes en 1979 et 4,5 millions en 1980, à taux de base fixe ;

  • 2,65 millions de tonnes en 1981 et 1982, à taux de base fixe et 1,35 million à taux à débattre en fonction du marché dans une fourchette d’environ 20 % en plus ou en moins d’un taux de base ;

  • 2 millions de tonnes en 1983 à taux de base fixe et 1 million à taux à débattre comme précédemment.

128La conclusion de tels contrats, à prix fermes ou révisables dans certaines limites, est un des aspects fondamentaux – mais pas le seul – de la politique dite du noyau dur qui marque la stratégie développée résolument par Cetragpa à partir de 1978. Avant de la décrire, nous devons comprendre la façon dont sont répartis les revenus au sein du pool.

5. La répartition des revenus

129La première des opérations consiste à déterminer la durée effective de mise à disposition du pool de chacun des navires appartenant en pleine propriété aux partenaires (tableau n° 217).

Tableau 217. Détermination de la durée effective de mise des navires à disposition du pool

Tableau 217. Détermination de la durée effective de mise des navires à disposition du pool

130Puis, les navires sont valorisés conventionnellement suivant le coût en capital et en armement. Cette valorisation, exprimée en points par jour est revue tous les ans.

131Il suffit alors de multiplier, pour chaque navire, son nombre de points par jour par la durée effective en nombre de jours de mise à disposition du pool et de diviser par le total des points de l’ensemble de la flotte mise en compte commun pour obtenir son pourcentage de participation au résultat net (tableau n° 218).

Tableau 218. Détermination de la participation des navires au résultat net pool

Tableau 218. Détermination de la participation des navires au résultat net pool

132Le résultat net est la somme des revenus dégagés par tous les navires, en propre ou affrétés, après paiement des dépenses liées à leur emploi. La répartition par armement devient alors la somme de la répartition par navire lui appartenant (tableau n° 219).

Tableau n° 219. Partage du résultat du pool Cetragpa de 1978 entre les partenaires

Tableau n° 219. Partage du résultat du pool Cetragpa de 1978 entre les partenaires

133La valeur du point moyen est comparée d’une année sur l’autre, après actualisation sur l’année de référence pour tenir compte de l’inflation. Ainsi, l’année 1977 accuse une diminution de 9,3 % par rapport à la valeur actualisée 1977 du point 1976, et l’année 1978 révèle une nouvelle diminution de 5,4 % par rapport à la valeur actualisée 1978 du point 1977. La période s’achève donc sur des résultats qui apparaissent décevants, compte-tenu des investissement réalisés.

134La direction de Cetragpa avait analysé ceux de 1977 comme suit :

135« Cette détérioration des résultats ne saurait être recherchée ailleurs que dans le niveau très déprimé des frets et, partant, du rendement des contrats (time-charter, de tonnage, ou voyage spot) conclus au cours de l’exercice pour assurer l’emploi de la flotte pour la partie non couverte par des contrats antérieurs ».

136En février 1978, elle en tire l’enseignement qu’il fallait changer de stratégie.

III. LE GRAND TOURNANT DE L’INTERNATIONALISATION (1979 À 1981)

137Nous avons vu que le premier objectif de la politique du « noyau dur » avait consisté pour Cetragpa à conclure, par l’entremise de l’ATIC, des contrats originaux pour l’acheminement du charbon d’Afrique du Sud aux centrales électriques françaises.

138Dans son numéro du 10 avril 1980, le Journal de la marine marchande tire un premier bilan de ces contrats :

  • 47 Le Journal de la marine marchande du 10 avril 1980, p. 839.

« [Ils] ont démontré que l’affréteur, en acceptant initialement un taux permettant de couvrir les frais d’exploitation de la flotte sous pavillon français, pouvait sur la durée du contrat bénéficier d’un coût de transport avantageux par rapport à l’évolution du marché.
Ces contrats ont permis la survie de la flotte propre de Cetragpa mais ont en même temps conduit l’armement à développer son action commerciale, à tel point que Cetragpa transporte aujourd’hui, entre autres, 7 millions de tonnes de charbon non seulement sur la France mais sur d’autres ports d’Europe et opère avec une quinzaine de navires de la classe de 120 000-130 000 t lui appartenant en propre ou affrétés47 ».

139Cette citation n’indique pas que les effets de la nouvelle politique, élaborée dans la première moitié de 1978, se sont manifestés dès le début de 1979. C’est pourtant ce que révèle le rapport moral de Cetragpa pour l’exercice 1979 :

« Avec et par la concrétisation des espoirs mis en elle, cette politique spécifique a, au fil des mois, engendré des lignes de force nouvelles dont on doit à la vérité de dire que leur convergence a marqué un tournant dans les orientations générales de Cetragpa.
Au nombre des éléments qui ont le plus de portée dans le présent et en auront le plus dans le futur, citons :

  • le changement de dimension résultant de la brusque croissance de la flotte, et par voie de conséquence des tonnages transportés, la mutation en découlant devant s’apprécier tout à la fois quantitativement et qualitativement,

  • l’“internationalisation” des activités du Groupement, tant au niveau des navires que des cargaisons et, partant, des trafics : c’est dans cette optique qu’ont été réalisées les opérations consistant pour les Associés à disposer, pour des trafics tiers, de navires étrangers, affrétés, ou armés hors France et exploités par Cetragpa,

  • la croissance significative des résultats du Pool qui a incité les partenaires du Groupement à envisager puis à concrétiser l’acquisition d’unités neuves dont les commandes ont – en débordant quelque peu sur 1980 – porté en définitive sur 4 transporteurs de vrac de 139 500 t., dont trois sont en principe prévus pour être armés sous pavillon français ».

140Ces trois actions coordonnées, développement de la flotte, internationalisation des trafics et croissance des résultats, ont conduit le groupement à réaliser en 1981 une année record dans le tonnage transporté et le chiffre d’affaires réalisé. Nous nous proposons d’étudier chacune d’entre elles, après avoir rappelé la conjoncture dans laquelle elles se sont réalisées.

A. RAPPEL DE LA CONJONCTURE INTERNATIONALE DES ANNÉES 1979 À 1981, POUR LE VRAC SEC

141En dehors du deuxième choc pétrolier intervenu à la fin 1979 et qui a conduit à une forte diminution des transports de pétrole, la période est marquée par une augmentation du volume des échanges internationaux de marchandises sèches en vrac : elle est brève pour le minerai de fer puisqu’elle ne concerne que l’année 1979, mais elle est conséquente et durable pour le charbon. Ce combustible, en effet, se substitue progressivement au pétrole en tant que produit énergétique. La courbe n° 220 fournit une représentation de ces différentes évolutions, à partir de 1978 qui a été une année particulièrement mauvaise.

Courbe n° 220. Évolution des échanges internationaux en pourcentage par rapport à l’année précédente

Courbe n° 220. Évolution des échanges internationaux en pourcentage par rapport à l’année précédente

Source : Rapport moral de Cetragpa des années 1978 à 1981.

142Un autre indicateur de la conjoncture, très caractéristique, est l’évaluation de la surcapacité de la flotte. En 1978, elle est estimée à 20 millions de tpl, se décomposant ainsi : 6,5 Mtpl désarmés, 10 Mtpl représentés par l’exploitation des vraquiers à vitesse réduite et 3,5 Mtpl correspondant aux unités bloquées par les encombrements portuaires. Or, on constate que le tonnage des vraquiers désarmés s’est réduit au 1er janvier 1979 à 2 Mtpl et qu’en décembre de la même année, il tombe à 600 000 tpl. On mesure bien ici la brutalité du retournement de tendance.

143Pendant ce temps, l’offre en navires de vrac continue à se développer mais sa croissance est plus modérée que la demande de transport : 4,4 % en 1978, ce qui représente 5,8 Mtpl, 2 % en 1979, 2,7 % en 1980 et 8 % en 1981. Ce processus permet au marché des frets de s’améliorer sensiblement en 1979 et de rester ferme jusqu’au premier trimestre 1981, sous l’effet combiné des quatre facteurs suivants :

    • la division par cinq de la surcapacité de la flotte ;

    • la nécessité, plus impérieuse encore qu’avant, d’exploiter les navires à vitesse réduite étant donné l’envolée des prix des combustibles ;

    • les encombrements portuaires chroniques ;

    • un certain allégement des trajets maritimes dû aux efforts faits par les importateurs pour diversifier géographiquement leurs achats et réduire ainsi la fragilité de leurs approvisionnements.

144L’évolution des frets du charbon sur la relation Hampton Roads vers le Japon prise comme « baromètre du marché » donne les résultats suivants en dollars par tonne (courbe n° 221) :

Courbe n° 221. Évolution des frets du charbon

Courbe n° 221. Évolution des frets du charbon
  • 48 Pour mémoire, le taux de fret du pétrole connaît une envolée plus faible (200 au lieu de 300 %) et (...)

145Au delà, le marché se dégrade avec le déclin de la production sidérurgique au Japon48.

146En conclusion, la conjoncture ne pouvait être que favorable à Cetragpa. Le grand mérite des dirigeants de l’époque a été de ne pas se contenter du marché français qui, à lui tout seul, pouvait suffire à employer les navires, mais de se lancer à fond dans l’internationalisation de ses contrats de chargement et de sa flotte.

B. L’ÉVOLUTION DE LA FLOTTE DE CETRAGPA DE 1979 À 1981

  • 49 Cf. rapport moral de Cetragpa de 1979 cité plus haut. Les objectifs qui suivent sont issus du même (...)

147Pour comprendre « la brusque croissance de la flotte49 » intervenue en 1979, nous nous appuierons sur les parallèles établis, l’un en tout début d’année, l’autre à la fin, entre les engagements contractuels tels qu’ils étaient connus à ces deux époques de l’année, et les moyens correspondants en navires de 120 000 à 140 000 tpl que le Groupement a mobilisés entre-temps (tableau n° 222).

Tableau n° 222. Couverture à terme en navires de 120 000/140 000 tpl

Tableau n° 222. Couverture à terme en navires de 120 000/140 000 tpl

148Le renforcement de la flotte dans les années 1979 et 1980 s’est opéré à partir des trois objectifs suivants :

1491. « Pour maintenir les résultats commerciaux jusqu’en 1981 et au-delà, conserver de façon prévisionnelle, au niveau de huit à dix navires, une flotte de vraquiers de 120 000 à 140 000 tpl (la plupart enregistrés sous pavillon européen) contrôlés par Cetragpa. » C’est ainsi qu’en 1979 :

    • sont prolongées les chartes-parties des Fernsea (GB), Tarcoola (GB), Aurora (GB) Fuerte Ventura (All), Jacob Russ (All), les deux premiers jusqu’en fin 1980, les deux suivants jusqu’en fin 1981 et le dernier jusqu’en fin 1983.

    • ont été affrétés en cours d’année : livrables en 1979, les Polyclipper (Norvège) et Good Leader (GB) jusqu’en respectivement fin 1981 et fin 1983 ; livrables début 1980, les Trentwood (Liberia), Meynell (GB), Theodora (Liberia), le premier jusqu’en fin 1981, le deuxième jusqu’en fin 1983 et le troisième jusqu’en fin 1984.

    • un échange d’affrètement jusqu’en fin 1981 a été conclu avec l’armateur allemand FRIGGA, entre le pétro-minéralier Cetra Vela et le vraquier Thor, sister-ship de l’Hermod.

1502. Affréter un navire sur le long terme. La solution est trouvée par l’achat d’un ex-OBO* (vrac sec seulement) de 150 000 tpl par la Société filiale Dashwood Co Ltd et son frétement simultané pour 8 ans à prix coûtant à Cetragpa. Le navire prend le nom de Dashwood.

1513. Avoir la disposition en propre d’un navire sur le long terme. Décision est prise de commander un vraquier de 139 000 tpl aux chantiers Kawasaki Heavy Industries avec option pour d’autres unités.

152Le premier de ces navires – livrable en janvier 1982 – est commandé par Gallant Shipping Ltd et affrété à temps par Cetragpa pour 10 ans, le 3 janvier 1980. Il s’appellera le Gallant Lion et battra pavillon britannique Hong Kong.

153L’option pour un deuxième navire est levée par Constellation Marine Ltd pour le compte de sa maison mère Cetramar. Ce sera le Cetra Sagitta, armé par Louis Dreyfus sous pavillon français, qui sera livré en janvier 1983.

  • 50 Le Journal de la marine marchande du 15 mai 1980, p. 1118.

154Les commentaires du Journal de la marine marchande sur ces deux décisions apportent un éclairage intéressant sur le contexte de l’époque : « Gallant Shipping et Constellation Marine sont des sociétés constituées pour la circonstance par les partenaires de Cetragpa et Cetramar, respectivement, ce qui n’implique évidemment aucune idée de pavillon de complaisance. Dans la situation de reprise du marché de la construction navale mondiale, les armements français intéressés ne pouvaient pas différer leur prise de position auprès des chantiers japonais : c’est la raison pour laquelle les commandes ont été passées par l’entremise de sociétés des Bermudes50 ».

  • 51 Le Journal de la marine marchande du 12 juin 1980, p. 1349.

155Avant de prendre position, les armateurs avaient négocié avec les chantiers français et les pouvoirs publics. Ainsi, à une question d’un sénateur qui s’étonnait que les chantiers français n’aient pas soumissionné pour ces commandes alors que leur carnet de commandes était loin d’être plein, Joël Le Theule, ministre des Transports, pouvait répondre ainsi le 5 juin 1980 : « Il est apparu qu’après application de l’aide à la construction navale au taux le plus élevé, l’offre du seul chantier qui ait répondu était supérieure de 70 % au prix proposé par le moins-disant, un chantier japonais ». Puis il ajoutait : « les écarts de prix entre chantiers français et étrangers ne sont pas inexplicables, sans doute, mais les vraquiers étant des navires simples, ils sont pour le moins anormaux. Pour un vraquier de 140 000 tpl (il s’agissait du premier Kawasaki), un chantier japonais a emporté le marché à 150 millions de francs tandis que le chantier français le mieux-disant – et il avait l’aide de l’État – en est resté à 250 millions ; j’avoue ne pas comprendre une telle différence51 ».

  • 52 Des minéraliers nippons et brésiliens pour les Français in L’Usine Nouvelle, n° 21 du 22 mai 1980.

156En fait, écrit l’Usine Nouvelle, « il y a longtemps que les chantiers français avaient laissé à d’autres le soin de réaliser des navires de vrac sec, peu rentables en petite série, pour se spécialiser dans la construction de navires à haute valeur ajoutée (méthaniers, porte-conteneurs, etc.). Les nouveaux maîtres dans ce domaine sont désormais, aux côtés des chantiers japonais, ceux de Formose, de Corée du Sud, du Brésil et de Pologne52 ».

  • 53 Les caractéristiques des navires sont : 268 mètres de long, 42 m de large, 23 m de creux, 16 m de t (...)

157C’est ainsi qu’en 1980, sous la présidence d’Alain Grill (alors directeur général de la Compagnie des Chargeurs réunis) – Jean-Pierre Gautier (directeur de l’Union navale) étant devenu directeur général de Cetragpa – deux autres options sont levées par la Société française des Transports maritimes et par le Consortium Cetramar, ce qui porte à quatre le nombre des unités neuves qui intégreront la flotte entre 1982 et début 1983. Ces deux unités seront le Pengall, armé par la SFTM et le Cetra Corona armé par l’Union navale, livrés en 198253.

  • 54 Le Journal de la marine marchande du 15 mai 1980, p. 1118.
  • 55 International Bulk Journal, mai 1981, p. 24.

158« Ainsi, conclut le Journal de la marine marchande, la démonstration a été faite que l’on pouvait maintenir une flotte sous pavillon français en opérant sur une base plus large, véritablement internationale, grâce précisément à l’emploi d’un certain nombre de navires étrangers54. » Cette remarque rejoint celle de l’International Bulk Journal de mai 1981 : « ...only the 137,000 dwt Theodora and the 60,781 dwt South Sky operate under flags of convenience, a situation which Cetragpa finds diplomatically suitable in view of the volume of French cargoes handled by the pool55 ».

159Toute la politique de l’armement Louis Dreyfus, à travers Cetramar et vis-à-vis du pavillon français, se trouve résumée dans ces deux citations. Elle a permis à cet armement de maintenir en permanence une dizaine de navires sous pavillon national depuis la fin de la seconde guerre mondiale.

Tableau n° 223. État de la Flotte Cetragpa

Tableau n° 223. État de la Flotte Cetragpa

160Le tableau n° 223, résume l’évolution de la flotte Cetragpa pendant la période. Sa lecture appelle les commentaires suivants.

161Entre la fin 1978 et la fin 1979, la capacité de la flotte est passée de 1 727 500 tpl à 2 405 000 tpl. Le Nouvel Économiste écrit à ce sujet le 26 mai 1980 : « Cetragpa est actuellement le deuxième transporteur de vrac européen et le sixième ou le septième mondial ».

162En fin de période, soit avant l’arrivée des « Kawasaki », le groupement a une capacité totale de 3 477 888 tpl se décomposant comme suit : 10 navires battant pavillon français, dont 9 navires en pleine propriété : 2 Panamax, 2 vraquiers, 4 navires mixtes, et le Licorne Atlantique de 264 585 tpl de la CGM, dont la charte-partie long terme avec Elf expire en automne 1981, et qui, selon les règles du pool, est tenu de rejoindre Cetragpa ainsi que le navire Hermod, affrété coque nue et dont la charte-partie a été renouvelée ; 18 navires affrétés à long terme et 6 navires affrétés au voyage ou à temps, représentant plus de 2 millions de tpl !

163Précisément, pour montrer l’importance de la flotte des affrétés par rapport à celle des unités en pleine propriété, nous utiliserons la mesure de la répartition en journées de navires qui est plus significative encore que le nombre des unités ou le tonnage total. Elle a évolué comme suit (tableau n° 224) :

Tableau n° 224. Journées de navires de 1979 à 1981

Tableau n° 224. Journées de navires de 1979 à 1981

164Comment expliquer une telle disproportion ?

  • 56 Le Nouvel Économiste, n° 236 du 26.5.80, p. 65.

165Au journaliste du Nouvel Économiste qui lui posait cette question en 1980, Jean-Pierre Gautier, en gestionnaire convaincu, plaidait pour le partage des risques : « Posséder en propre des vraquiers, c’est s’assurer contre les hausses ; affréter, c’est s’assurer contre les baisses. L’important est d’arriver à un bon équilibre entre les deux formules56 ». Nous verrons combien la situation en 1982 lui a donné raison.

166En attendant, et toujours en ne tenant compte pour les affrétés que du temps réel d’utilisation, la capacité officielle de la flotte atteint en 1981 le chiffre record de 3 383 631 tonnes de port en lourd. Le groupement est, à la fin mars 1982, le quatrième transporteur de vrac mondial, derrière Sanko, YS et Mosk. Vision instantanée, certes, compte-tenu de l’extrême volatilité du marché, mais outil puissant permettant à Cetragpa d’internationaliser ses contrats.

C. L’EXPLOITATION DE LA FLOTTE

167Le tableau n° 225 met en perspective deux faits majeurs.

168L’ampleur de la progression du tonnage transporté par Cetragpa dans les années 1979 à 1981. En tonnes, comme en tonnes-milles, les résultats de 1981 sont le double de ce qu’ils étaient en 1978. En outre, pour cette même année, si nous ajoutons aux cargaisons « commercialement contrôlées » par le pool, celles qui ont été transportées par les navires frétés à temps (et dont nous avons dit qu’on ne les comptabilisait pas), nous arrivons à un tonnage transporté de 20 146 992 tonnes !...

169La période étudiée est intéressante car elle montre que le trafic français continue à augmenter pendant que le trafic tiers monte en puissance. Ainsi, en 1980, avant qu’aucun contrat de chargement n’ait encore été signé avec le Japon ou la Corée, le total des cargaisons contrôlées par le pool représente 15 millions de tonnes dont 60 % pour le compte de l’ATIC. C’est une masse très importante si on la compare au total des importations françaises de la même année :

Importations en millions de tonnes de charbon, hors Europe 17,542
Importations en millions de tonnes de minerai de fer 16,155

170Cependant la répartition des cargaisons de Cetragpa est loin d’être aussi égale entre les deux natures de chargement. En 1980, elle se situe comme suit : charbon 11,7 MT ; minerai de fer 3,3 MT ; et seulement 100 000 tonnes de pétrole. En 1981, la proportion s’améliore en faveur du minerai : charbon 12,4 MT ; minerai 4,5 MT et céréales 100 000 tonnes. Cette année-là, pour la première fois, aucune cargaison de pétrole n’a été chargée sur les navires mixtes.

171L’internationalisation des trafics (c’est-à-dire l’extension des trafics tiers).

172Elle est amorcée en 1979-1980 avec le développement des chargements de charbon pour les grandes compagnies sidérurgiques ou d’électricité de Belgique et du Danemark. Elle se poursuit, par l’intermédiaire de Bethleem Steel, avec l’acheminement à partir du Brésil, de minerai de fer à destination des aciéries qui se sont implantées dans les ports français (pour 0,7 MT seulement) et des ports de Rotterdam et d’Ijmuiden (avant-port d’Amsterdam). Elle se développe ensuite avec des voyages « spot » de charbon en provenance d’Afrique du Sud ou d’Australie vers le Japon, puis avec des contrats de tonnage portant sur des transports à la fois de minerai et de charbon, et signés avec les groupes sidérurgiques japonais Kawasaki Steel, Nippon Steel, Sumitomo Metal Industries puis avec l’usine Pohang Steel Mill en Corée.

Tableau n° 255. Quantités transportées en milliers de tonnes

Tableau n° 255. Quantités transportées en milliers de tonnes

Source : CCAF, Rapport annuel Cetragpa.

173Jean-Pierre Gautier, que nous avons interrogé en février 1996, raconte la façon dont ces contrats ont été obtenus :

« La commande des quatre navires au chantier Kawasaki Heavy Industry nous ouvre une partie du marché japonais. Le groupe nous introduit auprès de sa filiale transports, la K Line, et nous obtenons que Cetragpa figure sur la liste des armateurs susceptibles de soumissionner le transport de charbon dont a besoin Kawasaki Steel. Nous n’avions alors aucun client japonais. Les seuls contacts que nous avions sont avec la K Line. En effet, au Japon, quand l’offre de transport est acceptée par la maison-mère, les termes du contrat sont toujours discutés avec l’armement japonais qui lui sert de façade. Et, bien sûr, aucun courtier étranger ne peut connaître le contenu de l’accord passé entre cet armement et le groupe. Au bout du compte, des contrats sont signés et ont été renouvelés jusqu’à encore une période récente.
Le grand départ vers l’internationalisation date du début avril 1981 avec la signature par Nippon Steel d’un contrat de chargement de minerai de fer à partir du Brésil. C’est la disponibilité du pétro-minéralier Licorne Atlantique de la CGM (264 600 tpl !) qui crée l’opportunité. Nous avons vu qu’il avait rejoint le pool fin 1981. Son emploi en France n’était pas évident. Son tirant d’air ne lui permettait pas d’aller à quai à Dunkerque. Quant à l’utiliser sur Fos, c’était possible mais Solmer était incapable d’assurer trois voyages par an à un tel monstre ».

174Le directeur de Cetragpa entre alors en contact avec Nippon Steel (rappelons qu’en 1973, Nippon Steel était la première firme industrielle en chiffre d’affaires du Japon et le premier sidérurgiste mondial). Le GIE obtient à travers des armements associés, Nipposhipping et Daiichi que le navire soit affrété par eux pour un an sur des voyages consécutifs Atlantique/Pacifique.

175Ces contacts en génèrent d’autres, et des chartes-parties sont également signées avec Kobe Steel par l’intermédiaire de Nippokisen, et avec Sumitomo Metal par celui de Mitsubishi Transport.

176En outre, Cetragpa pénètre en Corée. « Alors que l’usine sidérurgique de la Pohang Steel était loin d’être achevée, nous apprenons, dit Jean-Pierre Gautier, que les Coréens veulent déjà faire du transport maritime. Aussitôt, nous intervenons et signons un contrat de trois ans. Il a été renouvelé pendant des années. De plus, chaque fois qu’ils avaient un contrat “ spot ” (immédiat) à proposer, ils se tournaient en premier lieu vers nous et nous accordaient en général un bon taux de fret. »

177La convergence des intérêts, le manque d’arrogance, la parfaite connaissance de la langue anglaise et le respect des engagements ont été les facteurs principaux de réussite. En outre, le fait de se présenter non comme vendeur mais comme acheteur de quatre navires a beaucoup facilité les choses. Ainsi, la confiance entretenue avec Nipposhipping conduira, en 1986, à échanger des contrats de tonnage sur navires identiques. Nous nous expliquons :

178Le Concorde Maru de 181 880 tpl, affrété long terme par Cetragpa – et devenu ensuite Concorde Spirit – est exploité à ce moment-là de manière conjointe avec le Goyo Maru de même tonnage et appartenant à Nipposhipping. Ils effectuent, en alternance, un parcours Westbound d’Australie vers le Continent européen sous contrat Cetragpa de tonnage de charbon et un parcours Eastbound du Brésil vers le Japon avec option Vancouver sous contrat Nipposhipping de tonnage de minerai de fer. L’objectif est d’assurer une rémunération moyenne identique pour les deux navires. En effet, les différences de fret sont importantes entre le charbon et le minerai mais elles le sont aussi entre les voyages effectués vers l’est ou vers l’ouest.

179Ce genre de contrat a largement développé l’esprit de confiance entre les deux armements. Cependant, au contraire de l’armateur anglais P & O, Cetragpa n’a jamais conclu de « joint venture » avec un armement japonais.

180Par contre, l’accord avec Nippon Steel sert d’exemple, et, la même année 1981, un nouveau contrat est signé avec Kawasaki, puis un autre avec le numéro un mondial de l’armement au vrac sec, le japonais Sanko. Ainsi, progressivement, les trafics s’étendent à la totalité des zones et des ports décrits en page 920. Jean-Pierre Gautier raconte qu’il recherchait alors toutes les combinaisons possibles pour que les navires soient chargés au maximum de leur capacité ou le plus longtemps possible pendant leur voyage :

« Une des combinaisons était le système top off. Ainsi, un Capesize qui partait de Hampton Roads n’était généralement pas chargé à ses marques de franc-bord parce qu’il n’y avait pas suffisamment d’eau dans le port. Aussi, après avoir chargé le charbon au maximum sans prendre le risque que le navire talonne, l’envoyait-on prendre un complément en Afrique du Sud, avant de le faire décharger au Japon. De là, il se pouvait qu’il traverse le Pacifique sur ballast, et qu’il aille chercher ensuite un chargement complet à Vancouver au Canada pour l’Europe (en passant par le Cap Horn). De même on pouvait voir à ce moment-là un navire du même type quitter Hampton Roads pour le Saint Laurent où il avait rendez-vous avec un transport de vrac autodéchargeant de 30 000 tpl de la Canadian Line. Ce dernier complétait le chargement par 30 000 tonnes de charbon en provenance de Duluth et ainsi, notre Capesize effectuait un voyage à pleine charge sur l’Europe ou l’Extrême-Orient. La difficulté était de faire en sorte que les deux navires soient exacts à leur rendez-vous...
Mais ce sont les chargements au retour qui étaient les plus recherchés ».

181Et l’ancien directeur général de Cetragpa cite le cas d’un OBO* qui avait pris du minerai de fer au Brésil pour le Japon et qui, après l’avoir déchargé, avait embarqué, pour les Antilles néerlandaises en rade de Kanso Bay, du pétrole chinois qui avait été amené par des pétroliers de 30 000 tonnes.

« Le pittoresque de l’affaire est qu’elle a été conclue avec l’intendance de l’armée chinoise. Avant Tien An Men, en effet, les grands corps de l’État de la République populaire de Chine recevaient des licences commerciales. C’était le cas pour l’intendance de l’armée qui avait le monopole des échanges de tonnage de pétrole. »

182Ainsi, l’ouverture sur le monde asiatique avait conduit à une forte croissance des activités. Mais celle-ci avait-elle conduit à une forte poussée des revenus ?

D. LA CROISSANCE DES RÉSULTATS

  • 57 Ibid. p. 65.

183L’article du Nouvel Économiste déjà cité du 26 mai 1980 dresse le bilan suivant : « Le chiffre d’affaires a atteint 560 millions de francs en 1979, chiffre qui ne comprend pas les frais de manutention (assumés directement par les chargeurs), contrairement aux armements de lignes régulières. Le solde d’exploitation commerciale a été de l’ordre de 200 millions, réparti entre les partenaires. Le chiffre d’affaires escompté pour 1980 est de l’ordre de 700 millions de francs57 ».

184En fait, cette information n’a pas grand sens, ici, pour au moins deux raisons principales. Premièrement le chiffre d’affaires est la somme des recettes brutes des navires exploités au voyage (et pour lesquels Cetragpa supporte tous les coûts) et des recettes nettes des navires frétés à temps. Deuxièmement pour les navires exploités au voyage, la proportion entre les navires en pleine propriété et les navires affrétés est très variable d’une année sur l’autre. L’impact sur le chiffre d’affaires et sur les dépenses peut être très fort, et son ampleur inégale sur l’un et les autres. Ainsi, en 1981, le chiffre d’affaires atteint 1 089 476 francs 1979 soit 2 fois le chiffre de 1979, tandis que les dépenses d’affrètement arrivent au chiffre record de 451 501 francs 1979, soit 3,7 fois celles de 1979.

185Le solde d’exploitation commerciale a davantage de signification. Il s’améliore en francs constants d’environ 4 % entre 1979 et 1981. Dès 1979, le point-jour ressort à 1,06517, soit une augmentation de 17,3 % par rapport à la valeur actualisée 1979 du point 1978.

186Enfin, il est intéressant de comparer, entre le début et la fin de la période, l’évolution des pourcentages des grands postes de revenus et de dépenses (tableau n° 226). On y voit apparaître en particulier le poids croissant des contrats japonais pour les recettes et celui des contrats d’affrètement pour les charges.

Tableau n° 226. Évolution des pourcentages des grands postes de revenus et de dépenses

Tableau n° 226. Évolution des pourcentages des grands postes de revenus et de dépenses
  • 58 CCAF, Rapport annuel pour l’exercice 1980, p. 10.
  • 59 Le nouvel Économiste, op. cit., p. 65.

187Pour conclure, retenons ce que dit le CCAF à propos du vrac sec, dans son rapport annuel de 1980 : « C’est encore un secteur où subsiste au niveau international un certain libéralisme58 ». Comme en écho, le journaliste du Nouvel Économiste écrit la même année : « Un nom pratiquement inconnu des Français : Cetragpa. Le groupement d’intérêt économique qu’il cache est pourtant en train d’administrer la preuve que la flotte marchande française a ses chances sur le marché international59 ».

Notes

1 Voir la liste des différents présidents du Conseil des administrateurs de Cetragpa en annexe 14.

2 Lloyd’s List, avril 1994, p. 26.

3 Florac est le troisième prénom de Jean LD et Sierentz est le nom du village d’Alsace où Léopold LD est né. Voir la généalogie de la famille en annexe n° 15.

4 Pierre Louis-Dreyfus, né en 1908, petit-fils de Léopold, devient associé de la Société Louis-Dreyfus à la mort prématurée de son père (1929). Il décide au milieu des céréalistes de la Maison de créer une flotte de tramps, la Marine marchande française ne disposant alors d’aucun navire sur ce genre de trafic. Ayant rencontré en 1924, à l’affrètement des navires, un architecte naval italien nommé Jean Procacci, il en fait son directeur général. En 1939, l’armement Louis-Dreyfus et Cie possède six cargos qui, du fait de leur taille et de leur mode de propulsion (moteur diesel) sont considérés comme étant les plus modernes de la flotte de commerce française.

5 Rappelons-nous, en effet, qu’à cette date, les Alsaciens et les Lorrains ont été invités à opter pour la nationalité de leur choix, suite au traité de Francfort.

6 Chalmin Philippe, Négociants et chargeurs, la saga du négoce international des matières premières, Economica, Paris, 1984, p. 191.

7 Cf. plaquette interne en anglais de la Société Anonyme Louis Dreyfus, non datée, p. 1. Nous situons ce document en 1983 parce que le livre de Philippe Chalmin de 1984 s’y réfère et que dans la liste des navires qu’elle contient, il figure le Cetra Sagitta qui a été mis en service en 1982...

8 Opération d’achat et de vente en vue de tirer bénéfice des différences de cours entre deux places différentes sur la même chose (valeur ou marchandise).

9 Chalmin Philippe, Négociants et chargeurs, op. cit., p. 204.

10 Plaquette de la Compagnie, op. cit., p. 2.

11 Ce sont les Charles LD, Pierre LD, Gérard LD Le contrat porte sur l’alimentation pendant 10 ans du nouveau complexe sidérurgique de Dunkerque en minerai de fer et charbon pour une quantité annuelle d’un million de tonnes. Cet arrangement entre un industriel et un armateur était une première en France : il permettait d’éviter aux partenaires de prendre des risques sur les frets.

12 Voir en annexe n° 16 comment est née l’orientation de Louis-Dreyfus pour les gros contrats et les regroupements avec d’autres armateurs.

13 Voir dans le cahier « photos » le dessin du Robert LD le dernier des quatre « Loire », choisi par Roger Chapelet, peintre de la Marine, pour illustrer la couverture de sa brochure, La marine marchande française, Éditions Ozanne, Paris, 1955.

14 Ils disposent de cales ouvertes par de larges panneaux et de deux portiques roulants munis de crapauds de 25 tonnes.

15 Le navire appartient à Méthane-Transport, 50 % Louis Dreyfus, 50 % Gaz de France.

16 Transportes Fluviais e Maritimos.

17 Les navires en pleine propriété sont immatriculés aux Kerguelen, les autres navires contrôlés le sont en grande majorité à Panamá. Enfin les navires des compagnies argentine et brésilienne associées naviguent sous leur pavillon national.

18 LDA est une société en nom collectif. La branche négoce agricole est constituée en société anonyme.

19 Philippe Chalmin, op. cit., p. 149.

20 François Caron, Histoire économique de la France xixe-xxe siècle, Armand Colin, Paris, p. 313.

21 Ibid., même page.

22 En l’espace de cinq ans, la capacité de production nationale a été augmentée de près de 45 %.

23 L’Union navale a été créée par l’Association technique de l’Importation charbonnière (ATIC) en 1958 avec le soutien des banques, en vue d’assurer le transport du charbon en France à un prix contrôlé. L’ATIC, elle-même, datait de 1944. C’était une création du gouvernement provisoire de la République. Chargée d’approvisionner la France en charbon étranger, elle bénéficiait du monopole de tous les contrats liés à l’importation : contrats d’achat et contrats de transport (maritime et terrestre). Ses clients étaient tous les utilisateurs nationaux : EDF, GDF, SNCF, Charbonnages de France, Sidérurgie.

24 Littéralement : mise en commun. On peut dire ici : organisme visant à exploiter des navires en commun.

25 Le Groupement d’Intérêt Économique est une entité légale créée par l’ordonnance du 23 septembre 1967. Les caractéristiques principales en sont les suivantes. Bien que ses activités industrielles et commerciales ne soient que l’extension des activités des membres, le GIE a une existence juridique propre, laissant intacte la forme juridique de ses fondateurs. C’est un groupement de moyens se juxtaposant aux entreprises sans les faire disparaître. Il est par conséquent soumis à la même forme de publicité que les autres entités juridiques (on peut, par exemple, lui intenter un procès). Situé entre la société et l’association, il est l’organe de gestion du pool Cetragpa constitué par des armateurs décidés à développer leurs activités et accroître leurs résultats. Enfin, et c’est le plus important, la loi rend chaque partenaire conjointement et solidairement responsable de rembourser en temps voulu les dettes du GIE et de respecter tout engagement pris par le GIE pendant la période où il en est (ou en était) membre. Il n’est donc pas nécessaire de créer un capital ; c’est le capital cumulé des membres qui en tient lieu. Ainsi l’un des partenaires peut être amené à honorer seul une dette du GIE. Par la suite, il se fera rembourser conformément aux prescriptions définies dans les statuts. Cette dernière disposition est la source d’une grande sécurité pour les clients car elle oblige les différents armateurs à entretenir un grand esprit de coopération. Ce sera l’une des clefs du succès de Cetragpa.

26 Source : CCAF, Rapports mensuels de Cetramar de 1967 à 1986.

27 Fabre-SGTM, sous contrôle CMCR depuis 1964, devient majoritaire dans l’Union navale en 1974 lorsque, sous l’influence de la crise, les banques cèdent à CMCR 40 % des parts qu’elles y détiennent.

28 Les dépenses générées par un navire sont donc ainsi différenciées en trois catégories : dépenses de capital (frais financiers des emprunts + charges d’amortissement), frais fixes et frais variables d’exploitation.

29 Le Journal de la Marine Marchande du 26 novembre 1981, p. 2821.

30 Bernard Angaud, Les Groupements d’armateurs sur le marché du vrac : exemples de Gearbulk et de Cetragpa, mémoire du DESS de Sciences économiques Transport et Distribution, ronéotypé, 1986, p. 26.

31 Opération consistant à détourner un navire pour compléter son chargement au point d’atteindre sa capacité maximum.

32 Philippe Ferec, Les pools d’armateurs dans le transport de vrac, mémoire du DESS Transports internationaux, ronéotypé, septembre 1976, p. 8.

33 Philippe Ferec, op. cit., p. 9.

34 Ibid., p. 10.

35 Navire d’environ 75 000 tpl dont la largeur ne dépasse pas la limite de 32,20 mètres imposée pour le passage du canal de Panamá. Les navires de 120 000 à 130 000 tpl qui sont obligés de passer par le cap Horn sont appelés, par opposition, des « Capesize ».

36 Incoterm* signifiant que les frais d’assurance et de transport sont inclus jusqu’à la frontière.

37 Philippe Ferec, op. cit., p. 11.

38 Voir annexe n° 16 déjà citée.

39 Patrick Audibert, Les importations françaises de charbon et le groupement Cetragpa, mémoire du DESS Transports internationaux, ronéotypé, 1984, p. 52.

40 FIO* ou Free In and Out : tous les frais de manutention de la marchandise sont aux frais de l’affréteur.

41 Simple précision. Les anglais, maintenant, mesurent comme nous les por ts en lourd en tonnes métriques. Cependant il convient de se méfier des documents évaluant le deadweight en long tons de 1 016,06 kg.

42 Obtenue en multipliant le tonnage des navires affrétés à temps par la fraction d’année correspondant à leur utilisation réelle.

43 Le Journal de la marine marchande du 20 octobre 1977, p. 2582.

44 Dans les documents que nous avons exploités, les equivalent time charters dont, pour des raisons de confidentialité, nous n’indiquons qu’une moyenne pour chacun des navires, sont bien évidemment calculés et mentionnés pour chacun des contrats.

45 Le Journal de la marine marchande du 20 octobre 1977, p. 2585.

46 Réf. : Rapport moral de Cetragpa de 1978.

47 Le Journal de la marine marchande du 10 avril 1980, p. 839.

48 Pour mémoire, le taux de fret du pétrole connaît une envolée plus faible (200 au lieu de 300 %) et plus courte (année 1979 seulement et période octobre 1980 à janvier 1981).

49 Cf. rapport moral de Cetragpa de 1979 cité plus haut. Les objectifs qui suivent sont issus du même document.

50 Le Journal de la marine marchande du 15 mai 1980, p. 1118.

51 Le Journal de la marine marchande du 12 juin 1980, p. 1349.

52 Des minéraliers nippons et brésiliens pour les Français in L’Usine Nouvelle, n° 21 du 22 mai 1980.

53 Les caractéristiques des navires sont : 268 mètres de long, 42 m de large, 23 m de creux, 16 m de tirant d’eau, 17 600 chevaux, 14,5 nœuds, et 139 500 tonnes de port en lourd.

54 Le Journal de la marine marchande du 15 mai 1980, p. 1118.

55 International Bulk Journal, mai 1981, p. 24.

56 Le Nouvel Économiste, n° 236 du 26.5.80, p. 65.

57 Ibid. p. 65.

58 CCAF, Rapport annuel pour l’exercice 1980, p. 10.

59 Le nouvel Économiste, op. cit., p. 65.

Table des illustrations

Légende CGM Racine , roulier de 28 000 tpl, construit par les Ateliers Mitsubishi à Nagasaki (Japon) en 1978 pour le compte d’un armement suédois. Francisé en 1988 et exploité par la CGM sur la ligne Tour du monde, il naviguait encore en 1998 (cf. p. 871). (Collection CMA-CGM.)
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Titre Schéma n° 210. Organisation de Cetragpa
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Titre Tableau n° 211
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Titre Tableau n° 212. Différentes possibilités d’exécution d’un contrat de tonnage
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Titre Tableau n° 213. État de la Flotte Cetragpa
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Titre Tableau n° 214. Indice général de fret 1974-1978 : Worldscale*
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Titre Tableau n° 215. Quantités transportées en milliers de tonnes
Crédits Source : CCAF, Rapport annuel Cetragpa.
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Titre Tableau n° 216.
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Titre Tableau 217. Détermination de la durée effective de mise des navires à disposition du pool
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Titre Tableau 218. Détermination de la participation des navires au résultat net pool
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Titre Tableau n° 219. Partage du résultat du pool Cetragpa de 1978 entre les partenaires
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Titre Courbe n° 220. Évolution des échanges internationaux en pourcentage par rapport à l’année précédente
Crédits Source : Rapport moral de Cetragpa des années 1978 à 1981.
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Titre Courbe n° 221. Évolution des frets du charbon
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Titre Tableau n° 222. Couverture à terme en navires de 120 000/140 000 tpl
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Titre Tableau n° 223. État de la Flotte Cetragpa
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Titre Tableau n° 224. Journées de navires de 1979 à 1981
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Titre Tableau n° 255. Quantités transportées en milliers de tonnes
Crédits Source : CCAF, Rapport annuel Cetragpa.
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Titre Tableau n° 226. Évolution des pourcentages des grands postes de revenus et de dépenses
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