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Financer les entreprises face aux mutations économiques du XXe siècle

 | 
Laure Quennouëlle-Corre
, 
André Straus

Troisième partie. Croissance, crises et mondialisation financière (1945-1990)

Financement et organisation : les transformations de Renault de 1981 à 1999

Daniel Fixari et Patrick Fridenson

Texte intégral

  • 1 F. Braudel, Civilisation matérielle, économie et capitalisme, t. II : Les jeux de l’échange, Paris, (...)
  • 2 K. Åhlander, Aspects of Modern Treasury Management. Organization and External Financial Activities (...)

1S’il est certain que des firmes industrielles ont pu combiner la production avec des activités financières depuis la Renaissance ou même avant1, ce thème a rarement été abordé dans une perspective historique à propos des entreprises multinationales. Or l’émergence du marché de l’eurodollar a ouvert aux multinationales de nouvelles opportunités d’activités financières, il a élargi à la fois leur potentiel d’action et les risques encourus. L’ouverture des marchés étrangers de capitaux, les processus de désintermédiation des marchés financiers ont plus récemment renforcé cette tendance. Dans un tel cadre, quelle peut être la transformation au cours du temps des relations mutuelles entre l’organisation et les activités financières dans une entreprise multinationale ? Ce thème a été abordé par un chercheur en gestion pour trois multinationales suédoises dans un travail pionnier, où il utilise les données de grandes firmes américaines pour faire des comparaisons2. Nous allons dans le même sens cette fois à propos d’une multinationale publique, Renault, et d’une phase majeure de redéfinition de son identité. Les questions que nous nous posons sont de trois ordres.

  • 3 En français, la référence de base est : P. Vernimmen, Finance d’entreprise, 6e éd. revue et augment (...)

2Il s’agit bien sûr d’analyser l’évolution des différentes ressources financières mobilisables par la grande entreprise multinationale contemporaine3. Pour une entreprise industrielle comme Renault dans la période à partir de 1981, quelles sont les parts respectives de l’autofinancement, de l’appel aux banques, de l’appel aux marchés financiers et de l’État actionnaire dans le financement de la croissance comme du fonds de roulement ?

3Il s’agit en parallèle de cerner les emplois de ces financements qui sont décidés par les dirigeants. Comment sont partagés les investissements entre investissements industriels et investissements financiers, en France et à l’étranger, entre le métier automobile qui est le cœur de l’entreprise et la diversification de l’entreprise hors du cœur de métier qui est allée du camion à la mécanique, de la location de voitures à l’immobilier ?

  • 4 Sur ce sujet, voir deux interprétations différentes parues la même année : M. Freyssenet, « Renault (...)

4Notre troisième question est propre à la période de crise et de renouveau de Renault que nous examinons4. Comment se fait-il que, alors que Renault est en 1981 la première marque automobile d’Europe en ce qui concerne la part de marché, elle se retrouve, après PSA Peugeot-Citroën, au bord du gouffre en 1984-1985 ? et, révérence garder, le fait qu’il ait été directeur de contrôle de gestion et du plan puis directeur financier a-t-il eu un rôle dans l’accession de Louis Schweitzer en 1992 au poste de PDG ?

  • 5 Nous nous appuierons ainsi ici sur D. Fixari, « Histoire de comptes. Le financement de Renault 1945 (...)
  • 6 Travail poursuivi par C. Sardais, Un PDG en action : Pierre Lefaucheux. Dans la boîte noire du diri (...)

5La présente étude prend place dans une recherche sur les institutions financières de Renault, menée conjointement depuis 1989, qui a déjà débouché sur plusieurs travaux5. Une bonne partie de ceux-ci a été publiée par le Comité pour l’histoire économique et financière de la France. Nous avons vu lors du colloque Du franc à l’euro le rôle de Renault en matière de constitution d’une activité financière nouvelle entre 1957 et 1981. Dans un article d’Études et documents puis (avec Cyrille Sardais) lors de la journée d’hommage à François Bloch-Lainé, nous sommes remontés plus loin dans le temps et avons montré comment la croissance de Renault entre 1945 et 1952 avait été financée moins par les emprunts, comme on l’a souvent écrit, que par l’autofinancement, des lettres d’agrément et la création d’acomptes clients6.

  • 7 D. Fixari, Méthodologie de l’investissement dans l’entreprise, Paris, La Découverte, 1993.

6Cette fois nous allons vers l’aval, nous consacrant à la suite d’une histoire extrêmement complexe, extrêmement intéressante, dont nous continuons l’étude. Nos sources sont à nouveau d’une part des archives de Renault, des témoignages oraux de cadres supérieurs de l’entreprise et les rapports annuels, d’autre part des sources publiées (presse, mémoires, rapports officiels parisiens et bruxellois) mais pour le moment, compte tenu de la législation en vigueur sur les archives, sans le précieux contrepoint des archives des ministères concernés (surtout Finances et Industrie), de la Cour des comptes et des banques. Il faut aussi préciser que c’est une période où, sans arrêt, les conventions comptables ont changé. Par conséquent nous avons été amenés à ne faire des calculs que sur l’excédent brut d’exploitation (EBE)7.

7Nous allons distinguer trois étapes, qui seront à la fois chronologiques et thématiques. La première couvre la période 1981-1985, que nous proposons d’appeler « la finance instrumentalisée par l’organisation ». La deuxième, 1985-1987, est au contraire celle de « la finance libératrice de la crise ». La troisième, de 1988 à 1999, met en revanche en évidence « la finance rééquilibrée au service de la croissance de l’organisation ».

I. La finance instrumentalisée par l’organisation 1981-1985

  • 8 J.-L. Loubet, La Maison Peugeot, Paris, Perrin, 2009.
  • 9 P. Fridenson, « Stratégies des groupes automobiles et structures du marché en Europe 1979- 1992 », (...)

8Le problème n’est pas de présenter ici la crise que connaissent tour à tour les deux constructeurs automobiles français au début des années 1980 – d’abord PSA8 puis Renault. C’est dans les deux cas la plus terrible de l’histoire des deux firmes, et les causes fondamentales en sont communes9. Il s’agit de montrer une des différences majeures du cas Renault : comment la crise met à l’épreuve une branche financière qui a réussi et dont les responsables s’alarment en vain devant la politique menée par la direction générale tout en lui obéissant et en devant faire bonne figure en public. Jusqu’au moment du moins où l’État actionnaire frappe à la tête de l’organisation.

A. L’expansion de la branche financière

  • 10 S. Ramirez Pérez, Le processus d’internationalisation de la Régie nationale des usines Renault (195 (...)
  • 11 P. Fridenson, « Le changement par le calcul économique : le cas de Renault (1956-1980) », Revue fra (...)
  • 12 Voir le témoignage de son chef historique sur la période jusqu’à 1975 : P. Souleil, « Mes années av (...)
  • 13 Pour des comparaisons cf. D. Bensadon, La consolidation des comptes en France 1929-1985 : analyse d (...)

9Si l’on regarde la première période, en apparence, on se trouve toujours sur la lancée de l’expansion de longue durée des institutions financières de Renault. Leurs débuts sont tout à fait antérieurs à la seconde guerre mondiale. Mais elles ont connu un grand essor à partir des années 1960, dans le cadre de l’accentuation du processus d’internationalisation de Renault10. La direction générale les a ensuite regroupées en une branche financière, qui est par elle-même porteuse de revenus. Elle apporte à elle seule 2 milliards de francs bon an mal an, ce qui est une somme tout à fait importante et en soi et par rapport aux ressources d’un constructeur automobile. Et elle a développé des compétences juridiques, des outils de gestion, comme le taux de rentabilité interne11, une ingénierie financière extraordinairement sophistiquée, un premier contrôle de gestion, et la consolidation des comptes à partir de 197812 (mais leur déclinaison par branche n’est publiée que depuis 1983)13.

10Il en résulte tout un échafaudage de filiales.

Schéma 1 Organigramme simplifié des filiales

Schéma 1 Organigramme simplifié des filiales
  • 14 Voir l’enquête de G. Gaetner dans Le Point, 30 janvier 1984.
  • 15 C. Malaval, 70 ans... Pas mal pour un début !, Boulogne-Billancourt, Diac, 1994.
  • 16 Pour un exemple de 1983 sur un swap de taux d’intérêt, cf. A.J. Zamora, Bank Contingency Financing  (...)

11Mais cet organigramme est encore beaucoup plus compliqué dans cette période qu’il n’est là. La diversification dont il est porteur fait du reste l’objet d’une critique publique au début de 198414. Commentons les activités de certaines filiales : la Société financière et foncière (SFF), unique établissement à statut bancaire du groupe en France, créé en 1929 par Louis Renault, complètement revitalisé à partir de 1976 ; Renault Holding, filiale suisse (née en 1960- 1964), qui a racheté à Renault ses participations dans les filiales commerciales étrangères, couvre leurs besoins de financement, rachète les droits sur contrats de licence à l’exportation ; Renault Finance, société à caractère bancaire installée à Lausanne, créée en 1969 pour gérer la trésorerie internationale du groupe Renault et en faciliter le financement en devises ; Renault Crédit international (RCI), holding qui à partir de 1974 regroupe des filiales consacrées au crédit à la clientèle en France (la Diac, fondée en 1924)15 et à l’étranger ; Renault Acceptance B.V., installée aux Pays-Bas, qui assure et facilite le financement en devises des sociétés de crédit et de crédit-bail à l’étranger, qui prête aux filiales de Renault et qui contribue de manière importante à la liquidité des sociétés de financement des ventes à l’étranger, et qui émet notamment du commercial paper américain16 ; la Cofiren, qui facilite l’accès des sociétés françaises du groupe Renault sur les marchés par l’émission de billets de trésorerie pour le compte du groupe Renault.

  • 17 M. Freyssenet, « La profitabilité de Renault, 1945-2007 », mis en ligne le 10 mai 2007 sur freyssen (...)

12Bref, selon les années, la branche financière apporte entre 22 et 33 % du résultat consolidé hors taxes du groupe Renault. Ce revenu est devenu indispensable au groupe. En effet, selon différents calculs, « de 1974 à 1986, Renault perd de l’argent sur sa production automobile. Il parvient dans un premier temps à l’équilibre grâce à ses filiales et à ses produits annexes, notamment financiers, puis devient lourdement déficitaire sous le poids de l’endettement »17.

B. Le développement d’un porte-à-faux entre la direction financière et la direction générale

13Dès lors cette organisation performante se trouve petit à petit – c’est le raisonnement que nous tenons – en porte-à-faux avec les fondamentaux de l’activité financière. Pour quelles raisons ?

14D’abord entre 1976 et 1981 – c’est le monde des deux chocs pétroliers – Renault n’a pratiquement pas investi et, dans le même temps, les apports de l’État ont été pratiquement inexistants. Or le marché automobile européen est devenu de plus en plus concurrentiel, et l’entreprise se trouve ensuite contrainte d’investir dans des conditions d’extrême urgence et de rapidité pour à la fois maintenir la production et renouveler la gamme de véhicules.

  • 18 L. Cailluet, « French Direct Investment in Car and Truck Manufacturing in the US : A Story of Failu (...)

15Deuxièmement, l’entreprise s’est lancée à la fin des années 1970 dans une stratégie de rachat d’entreprises et de réseaux commerciaux aux États-Unis, aussi bien pour l’automobile que pour le poids lourd. Mais d’une part, si l’entreprise de poids lourds, Mack, est profitable18, l’entreprise de voitures particulières rachetée, American Motors, produit des modèles de mauvaise qualité, avec un personnel à faible productivité, et les distribue avec un réseau commercial en mauvais état. Et d’autre part, on assiste à la montée extrêmement forte du dollar par rapport au franc, qui atteint en 1985 le niveau record de 10 francs pour un dollar. On est dans une situation où, entre autres, il s’avérera que l’extension aux États-Unis aura engendré d’après nos calculs des pertes de 1,9 milliard.

16Troisièmement, les effectifs de l’entreprise, principalement en France, effectifs industriels comme effectifs commerciaux, sont extraordinairement élevés, démographiquement vieillissants, et ceci alors que la part de marché s’en va déclinant après le pic absolu de 1981.

  • 19 Archives Renault, lettre de Bernard Hanon à la ministre Édith Cresson, 17 janvier 1985, citée par S (...)

17Et en dernier lieu, l’activité poids lourds, jadis sanctuarisée à la demande de l’entreprise Renault par l’État, avec la fusion entre Renault et Berliet entre 1974 et 1977, est une autre source de pertes19.

  • 20 Selon les témoignages concordants des membres de la direction financière recueillis par nous en 199 (...)

18Sur ces dossiers la direction financière se déclare critique à l’égard des choix faits par la direction générale de l’organisation. La direction financière estime que les investissements américains étaient tout à fait hors de portée des ressources de l’entreprise20 ; de même, elle considère que les charges fixes, en particulier à cause des sureffectifs de personnel, qu’elle calcule par comparaison avec les concurrents, sont une source de pertes intolérable, et elle a plaidé en vain auprès de la direction générale pour des réductions massives des effectifs ouvriers et même cadres.

19Dans ces conditions la direction financière se trouve avoir à exécuter une politique qu’elle combat de part en part. Son intelligence organisationnelle consiste essentiellement à faire des reclassements de titres, du lissage de comptes, du transfert de patrimoine aux filiales immobilières et à émettre des titres participatifs. Et donc à tenter de gommer les effets négatifs d’une politique qui préoccupe ses dirigeants au plus haut point.

20Dans cette période, les ressources viennent, au-delà des ressources propres de la branche financière, de banques françaises et étrangères plutôt que des marchés financiers, ainsi que de l’endettement à long terme. Comme pour l’autre constructeur automobile français, PSA, elles sont aussi fournies pour partie par l’actionnaire : dans le cas de Renault, une dotation en capital pluriannuelle de l’Etat accordée en 1983 qui est destinée à financer en accéléré le renouvellement retardé de la gamme.

C. Le déclenchement de la crise

  • 21 Il est le fils cadet du grand romancier allemand Alfred Döblin. Sur ses idées et son action, cf. S. (...)
  • 22 Et non pour l’« assurer » comme l’écrit J.-L. Loubet, Histoire de l’automobile française, Paris, Le (...)
  • 23 S. Doblin et J.-L. Ardoin, Du rouge..., op. cit., notamment p. 26, 66-67, 184 sqq. F. Beaujeu, « Le (...)
  • 24 F. Dalle (dir.), Rapport sur la situation de l’industrie automobile française, 1984. Ce rapport n’e (...)
  • 25 W.R. Smith, The Left’s Dirty Job : The Politics of Industrial Restructuring in France and Spain, Pi (...)

21Aux prises avec les difficultés, le PDG Bernard Hanon va chercher chez Fiat Stéphane Doblin21, qui, en tant que directeur financier, est un des artisans du redressement de la firme de Turin, pour renforcer le contrôle de gestion22. Ayant commencé en contrôle de gestion chez Ford en 1949, Doblin est, en France, l’un des fondateurs en 1964 de l’Association des directeurs financiers et contrôleurs de gestion (ADFCG). Il a réussi chez Fiat en réduisant massivement les effectifs et en adaptant la notion de point mort : niveau d’activité qui équilibre les comptes, dont le calcul doit absolument intégrer « l’amortissement et les frais financiers ». Il considère que chez Renault l’héritage des années 1970 est encore marqué par une logique financière et comptable d’entreprise à culture « technique » et « produit » plaquée sur une procédure budgétaire trop complexe. D’où, selon lui, une organisation fortement dichotomique, des contrôleurs mal contrôlés, un suivi comptable mal adapté, une planification opérationnelle relativement isolée, des règles de cohérence mal pratiquées. En 1983-1984 Dublin met en œuvre une sorte de révolution dans le contrôle de gestion chez Renault23. Sur la base de ses analyses, qui sont confirmées par le rapport de la commission sur l’automobile présidée par le PDG de L’Oréal François Dalle que Laurent Fabius a créée24, la direction générale propose aux syndicats un plan de réduction des effectifs sans licenciements de 13 500 personnes, que la CGT refuse le 21 décembre 198425. La chute de la demande de modèles de Renault aggrave encore les résultats de la gestion.

  • 26 Témoignage recueilli par nous en 1993.
  • 27 L. Schweitzer, Mes années Renault. Entre Billancourt et le marché mondial, Paris, Gallimard, 2007, (...)

22Tout ceci aboutit, en 1984, à une descente aux enfers des comptes. Lorsqu’ils seront arrêtés en 1985, ils feront ressortir 12,5 milliards de pertes et 58 milliards de dettes. On peut s’interroger sur la perception qu’en a l’État actionnaire. Les acteurs concernés plaident d’abord l’asymétrie d’information. Un membre de la direction des Industries métallurgiques, mécaniques et électriques qui suit Renault nous a décrit sa surprise initiale devant la rapidité de la dégradation des comptes mensuels au printemps 198426. Le directeur de cabinet du Premier ministre, Louis Schweitzer, « devenu le correspondant de Renault au cabinet de Laurent Fabius », écrit aujourd’hui : « En 1983, Renault vivait un moment de triomphe et éclipsait presque totalement PSA. [...] L’aveuglement du Gouvernement est resté réel au moins jusqu’à la fin de 1983, quand il a commencé à prendre conscience que les choses dérivaient. [...] Au début de 1984, on croyait encore que Renault gagnerait de l’argent sur l’année. [...] En 1984, le Gouvernement est donc passé en quelques mois d’une vague inquiétude à la perception d’une crise aiguë. Il faut dire que Renault, vu de l’extérieur, était assez opaque. Les règles de transparence de gestion n’étaient pas totalement respectées27. »

  • 28 R. de Weck, « Das Ende eines Traums », Die Zeit, 11 janvier 1985.
  • 29 Témoignage de L. Schweitzer, 10 février 2009. S. Lauer, Renault, une révolution française, Paris, J (...)
  • 30 E. Seidler, « Anatomie d’une disgrâce », L’Équipe, 29 février 1985.
  • 31 Hommage à Georges Besse, Vélizy, Fondation Georges Besse, 1996. Celivren’estpas à la BNF.

23Quelle décision prendre ? La ministre du Redéploiement industriel et du Commerce extérieur, Édith Cresson (qui a déjà été au contact de Renault lorsqu’elle était au Commerce extérieur et dont, soit dit en passant, le mari est directeur de l’exportation de Peugeot), fait soudain l’éloge public de Peugeot et adresse de vives critiques à Renault dans les colonnes de l’hebdomadaire L’Usine nouvelle28. En privé, elle demande au président Mitterrand l’éviction du PDG Bernard Hanon. Elle ne l’obtient pas. Au début de 1985 le directeur de cabinet Louis Schweitzer propose au Premier ministre Laurent Fabius le remplacement de B. Hanon par le PDG d’une autre firme nationalisée, Pechiney, qu’il a redressée, Georges Besse29. La décision finale est prise en janvier 1985 entre Matignon et l’Élysée, sans la rue de Grenelle. L’État actionnaire procède au retrait de Bernard Hanon30 et à la nomination de Georges Besse comme président de Renault pour sortir l’organisation de la crise31.

II. La finance libératrice de la crise 1985-1987

24Au sein d’une politique plus générale de redressement de l’entreprise menée par la nouvelle direction générale, qui n’est pas notre propos ici, la finance joue sa partie. Elle est non seulement nécessaire, mais décisive. À bien des égards, la finance devient libératrice de l’organisation.

A. La dimension financière du plan de redressement

  • 32 P. Fridenson, « Georges Besse et le redressement de Renault », dans G.-H. Soutou (dir.), Georges Be (...)
  • 33 Cf. W.R. Smith, The Left’s Dirty Job..., op. cit., p. 187-197. B. Hancké, Large Firms and Instituti (...)

25La politique qui est menée par Georges Besse, président de Renault à partir du 22 janvier 198532, jusqu’à son assassinat par un groupe terroriste le 17 novembre 1986, est continuée initialement par son successeur Raymond H. Lévy, nommé par l’État le 17 décembre 1986. Cette politique, comme avant elle celle de Fiat puis de PSA Peugeot-Citroën, est axée sur l’abaissement du point mort, qui passe par une meilleure rentabilité des véhicules produits quitte à accepter la réduction de leur volume. Elle a comme composantes d’une part des mesures d’ajustement et de restructuration radicales face à la situation de pertes créée33, d’autre part un appel à l’État actionnaire, et enfin un réajustement de l’activité financière et du contrôle de gestion en cohérence majeure avec la politique de croissance de l’entreprise. Au sein de la direction financière Pierre Souleil passe la main à son adjoint, Paul Percie du Sert. Faisons une brève liste des activités qui sont menées.

  • 34 R. de Week, « Ein listiger Manager », Die Zeit, 31 mai 1985.
  • 35 S. Lauer, Renault..., op. cit., p. 59.
  • 36 P. Fridenson, « Stratégies... », art. cité. S. Ramirez Pérez, « The European Search... », art. cité (...)
  • 37 L. Schweitzer, Mes années Renault, op. cit., Paris, Gallimard, 2007, p. 28-29.

26L’appel de Renault à son actionnaire une fois que la rigueur est effectivement mise en œuvre est entendu. Dès mai 1985, G. Besse chiffre les besoins en capital à 20 milliards de francs34. L’État va attribuer ce montant à Renault en plusieurs temps. G. Besse obtient en 1986 un apport en capital de 8 milliards35. Il a bon espoir d’obtenir le reste. Mais Bruxelles, qui est en train de renforcer sa politique automobile36, l’interdit, à la surprise des hommes de Renault, comme « contraire aux règles de la concurrence ». Des négociations « longues et difficiles », « tendues » sont menées par le ministre de l’Industrie Alain Madelin et le gouvernement de cohabitation de l’époque37. Elles débouchent sur un compromis en 1988. Celui-ci est d’autant plus appréciable que la Commission estime que Renault est de tous les constructeurs implantés dans la Communauté économique européenne celui qui a reçu le plus d’aides.

Tableau 1 Aides des États européens aux firmes automobiles de 1977 à 1987 (en millions d’écus)

Constructeur

Montant

Rang

Renault

4,494

1

Alfa-Romeo

3,487

2

Fiat

3,212

3

Volkswagen

1,563

4

PSA

1,138

5

General Motors

1,102

6

Ford

0,657

7

Source : Données de la CEE, 1990, élaborées par R. Stephen, Vehicle of Influence : Building a European Car Market, Ann Arbor, University of Michigan Press, 2000, p. 66.

  • 38 D. Tacet et G. Zénoni, Renault secret d’État, Paris, Albin Michel, 1986.

27Il est totalement clair aussi que l’entreprise bénéficie à plein, aussi bien au plan international qu’au plan national, de la garantie que l’État accorde aux entreprises nationalisées38.

  • 39 L. Schweitzer, Mes années Renault..., op. cit., p. 30.
  • 40 Europcar est racheté par Volkswagen, qui le revend en 2005 à une société financière, Eurazeo.
  • 41 R. Kisiel, « Murdered Renault Boss Opposed Sale », Automotive News, 4 août 1997. C.K. Hyde, Riding (...)

28Mais il est non moins clair à nos yeux que cette aide de l’État ne suffit pas à expliquer le redressement, pas plus que ne suffisent à l’expliquer toute une série de pratiques financières que la direction financière, cette fois-ci écoutée, mène en convergence avec la direction générale qui, comme G. Besse l’a fait chez Pechiney, entend recentrer l’entreprise sur son métier principal en vendant toute une série d’activités annexes39, ventes qui sont assorties de cessions d’un certain nombre d’actifs permettant de dégager une trésorerie positive : les Cycles Gitane, l’équipe de cyclisme Renault, l’immeuble des Champs-Élysées, le siège social de Renault à Billancourt, Europcar, la filiale de location de voitures qui dépendait de la branche financière40 l’entreprise conjointe de composants électroniques de pointe Renix, la filiale mexicaine, la participation dans Volvo, enfin American Motors, que R.H. Lévy vend à Chrysler alors que G. Besse était d’avis de le garder ; L. Schweitzer, signalant que, consulté par R.H. Lévy, il l’avait approuvée à l’époque, dit aujourd’hui que cette dernière cession était – par l’abandon de la marque Jeep – « une erreur stratégique »41. Ou bien des mesures tout à fait classiques, comme des suppressions d’emplois, l’ouverture de nouvelles lignes de crédit, le freinage des investissements. Et aussi tout une série d’opérations de lease-back par rapport aux filiales, de stabilisation de la dette des concessionnaires, de reconstitution des fonds propres.

B. Le remodelage de la gestion des activités financières

29Mais l’ensemble de l’opération comporte en outre trois éléments qu’il convient de présenter maintenant, et qui sont des éléments positifs.

30Premièrement, il y a une opération progressive de recentralisation de l’écheveau extraordinaire des filiales financières.

31Deuxième élément : une recentralisation des grandes dépenses. G. Besse applique une méthode qui était pratiquée chez Pechiney, dans l’aluminium, qui est ce que l’on appelle le règlement. Toute décision d’engagement de dépenses au-delà d’un certain montant remonte directement au président de l’entreprise, qui doit décider s’il l’autorise.

32En troisième lieu, tous ces talents d’ingénierie financière que nous avons évoqués précédemment sont employés pour revendre les dettes, pour renégocier toute une série des problèmes financiers de l’entreprise. Et le résultat est tout à fait éclatant : l’entreprise règle ses problèmes d’endettement et les renégocie dans des conditions bien meilleures que celles qu’elle avait elle-même envisagées.

33Il n’y a qu’une seule ombre au tableau, c’est que, sur la lancée de cette expansion financière internationale basée en Suisse et en Hollande, la direction financière de l’entreprise en plein redressement veut avoir pignon sur rue à Wall Street en 1986. Et là, c’est l’échec. La tentative d’être à Wall Street l’équivalent de ce que Renault est en Suisse – un établissement à caractère bancaire, le troisième du pays – fait un fiasco et Renault Finance doit se retirer de New York.

C. Finance et contrôle de gestion

  • 42 Sur les préconisations de fond de S. Doblin, voir aussi ses interventions dans le débat d’Entrepris (...)
  • 43 R. de Week, « Ein listiger Manager », art. cité.
  • 44 S. Lauer, Renault..., op. cit., p. 57-58.
  • 45 L. Schweitzer, Mes années Renault..., op. cit., p. 39.
  • 46 S. Lauer, Renault..., op. cit., p. 57.
  • 47 L. Schweitzer, Mes années Renault..., op. cit., p. 39. Sa chronologie, que nous suivons, est légère (...)

34Une modification importante de la fin de la présidence Hanon avait été la séparation délibérée entre finance et contrôle de gestion, ce dernier étant confié à Stéphane Doblin. S. Doblin s’appuyait pour agir sur sa longue expérience, sur ses compétences et sur la réussite de son action chez Fiat à Turin. Renault lui doit d’avoir « délivré » le budget de la comptabilité. Les gestionnaires apprennent ainsi à extraire les indicateurs indispensables à leur activité et les budgètent. Les mêmes hommes ne cumulent plus les fonctions de contrôleur comptable et celles de gestionnaire42. Contrôle de gestion et planification sont désormais associés, ce qui n’est pas un mince changement. S. Doblin a aussi chiffré les différentes causes de la débâcle de Renault43. Or S. Doblin « ne s’est pas entendu avec Besse. À la mort de celui-ci, sa succession est ouverte44 ». G. Besse avait promis à L. Schweitzer, l’ancien directeur de cabinet de L. Fabius qu’il avait recruté chez Renault comme « stagiaire sans affectation » le 1er mai 1986, le poste de directeur du contrôle de gestion et du plan à compter du 1er avril 198745. Le successeur de G. Besse, R.H. Lévy, « bien qu’ayant une préférence pour Doblin, [...] s’en tient à sa ligne de conduite : ne pas déroger à ce que Besse avait décidé »46. Il confirme à L. Schweitzer qu’il va bien occuper le poste, mais choisit de « retarder [son] entrée en fonction jusqu’en août 1987, afin d’éviter toute précipitation ». Il le nomme cependant membre du comité exécutif en avril 198747. L. Schweitzer introduit un seul changement. Il renforce le rôle de la planification au sein de la direction du contrôle de gestion et du plan.

  • 48 « Pour Alain Madelin, Louis Schweitzer reste un adversaire politique », écrit Stéphane Lauer.
  • 49 S. Lauer, Renault..., op. cit., p. 63-64.

35Lorsque P. Percie du Sert quitte la direction financière, L. Schweitzer propose à R.H. Lévy « de fusionner les fonctions de directeur financier et celles du contrôle de gestion, qu’il occupe déjà. Lévy hésite un moment. Certains interprètent ces atermoiements par la crainte de voir émerger un poste trop puissant au sein de la direction générale. En tout cas, cette nomination n’est pas du goût du ministère de l’Industrie48. [...] Ce n’est qu’après avoir pris la précaution de vérifier que ce sont des hommes "sûrs" – comprendre moins hostiles à la droite – qui travailleront sous les ordres du nouveau directeur financier que le ministère de l’Industrie donne son feu vert à la nomination en avril 198849 . » Finance et contrôle de gestion sont réunifiés.

  • 50 Cf. R. Laufer, « Crisis Management and Legitimacy : Facing Symbolic Disorders », dans C.M. Pearson, (...)

36Pour 1985 les pertes de Renault sont encore de 10 milliards, pour 1986 elles sont ramenées à 5,5 milliards et en 1987 le bénéfice est de plus de 3 milliards. La crise ayant été ainsi résolue plus vite que ne pouvait l’imaginer initialement la direction générale, et la finance ayant participé à la restauration de la légitimité de l’organisation50, une nouvelle phase s’amorce, dont la dominante est la finance au service de la croissance.

III. La finance rééquilibrée au service de la croissance de l’organisation 1988-1999

  • 51 À en croire P. Agudo, « L’homme de Dieu », L’Humanité, 28 mai 1992.
  • 52 L. Schweitzer, Mes années Renault..., op. cit., p. 39.

37Le PDG R. H. Lévy mène son mandat jusqu’à son terme malgré la tentative d’É. Cresson, Premier ministre jusqu’au 2 avril 1992 (qui aurait préféré qu’il ait comme successeur Francis Mer)51, de le prolonger d’un an. Il promeut L. Schweitzer directeur général adjoint puis, finalement, directeur général le 3 octobre 1990, ce qui fait de lui « le dauphin désigné du président ». À la retraite de R.H. Lévy, F. Mitterrand nomme L. Schweitzer comme PDG le 27 mai 199252. Il a été remplacé à la direction financière par son adjoint Christian Dor.

38Depuis 1987, Renault est à nouveau profitable, particulièrement au niveau du groupe. Il va le rester, sauf en 1996, avec toutefois une courte phase plus médiocre (1993-1996).

  • 53 « Sous la présidence de Raymond Lévy cette somme sera finalement transformée en dotation en capital (...)
  • 54 L. Schweitzer, Mes années Renault..., op. cit., p. 28.
  • 55 R. Stephen, Vehicle of Influence : Building a European Car Market, Ann Arbor, University of Michiga (...)
  • 56 R. H. Lévy, Le cas Renault, Paris, Fondation Saint-Simon, 1994.

39Le compromis avec Bruxelles négocié au début de 1988 par le gouvernement de droite et par Renault autorise l’attribution par l’État actionnaire à Renault des 12 milliards attendus pour terminer la recapitalisation. « Cette somme lui a été accordée en partie sous forme de prêts, dont on savait qu’ils ne seraient pas remboursés53, et en partie sous forme d’apports en capital54. » Cet accord traîne un peu à la suite du retour de la gauche au pouvoir, moins désireuse de changer le statut de la firme. Cette réticence incite la direction générale IV de Bruxelles à ordonner à Renault de réinscrire en dettes 9 milliards sur les 12 de la contribution exceptionnelle apportée par l’État en 1988, ce qui conduit à un nouveau compromis en 1990, où l’aide est cette fois acceptée par Bruxelles en contrepartie d’une réduction de la capacité de la firme et d’un changement de statut, de régie en société anonyme55. En revanche R.H. Lévy a déclaré après avoir quitté ses fonctions que si Renault avait été une entreprise privée, ce n’est pas en 1988, mais dès 1985 que la recapitalisation aurait été faite56.

40D’où provient le financement de l’organisation dans cette période ? L’État manifeste son soutien par un ultime apport au capital en 1991. Les bénéfices sont le fait surtout de la branche automobile et, comme toujours, de la branche financière. Ses dirigeants continuent la réorganisation de la branche. Ils servent l’intensification de la mondialisation, que ce soit en Europe ou en Asie.

A. La dernière aide de l’État à une croissance mondialisée

  • 57 M. Rocard, Si la gauche savait, 2e éd. augmentée, Paris, Le Seuil, 2007.
  • 58 Ces chiffres sont différents de ceux donnés par le PDG de PSA, Jacques Calvet : J.-L. Loubet, Histo (...)
  • 59 A. Routier, « Renault-Volvo : révélations sur un mariage », Le Nouvel Observateur, 14- 20 octobre 1 (...)

41On retrouve dans cette période de nouveau, il faut le dire, et même si cela n’apparaît pas souvent dans les travaux publiés sur l’industrie automobile, une aide de l’État actionnaire. Celle-ci est accordée par le Premier ministre Michel Rocard57, à l’occasion de la tentative d’alliance entre Renault et Volvo menée à partir de 1990 sous l’œil pointilleux de l’Élysée. En 1991 en effet, à l’occasion de l’accord avec Volvo dont L. Schweitzer est un des principaux artisans, une augmentation du capital de la Régie est réalisée et souscrite par Volvo et l’État. L’État y souscrit pour 4,1 milliards (somme à comparer cependant aux 11,2 milliards apportés par Volvo)58. L’État accorde cette somme sous un contrôle extrêmement strict de Bruxelles, comme aide à une croissance européenne et pour solde de tout compte59. Ce montage financier avec Volvo et avec l’État achève d’assainir les comptes de Renault en termes de fonds propres et d’endettement.

42Il nous faut préciser ici quelle rémunération l’État a obtenue en échange de ses apports. Elle ne s’est longtemps, pour l’essentiel, pas faite sous forme de dividendes. Les apports portent des intérêts fixes inclus dans les charges financières (5 % en moyenne). La rémunération était donc garantie. À partir de 1993, pour se conformer aux pratiques internationales, ces intérêts, ainsi que ceux des titres participatifs, sont traités dans les comptes consolidés comme s’il s’agissait de dividendes. Pour la période 1982-1992,1 milliard de francs a été versé à l’État sous forme d’intérêts sur avance de fonds de dotation (auxquels il faut ajouter des dividendes proprement dits à partir de 1990).

  • 60 J.-L. Loubet, Renault. Cent ans..., op. cit., p. 340-341.

43La fusion Renault-Volvo est finalement refusée par la majorité des Suédois en décembre 1993. Depuis cette date l’État se tient en retrait, y compris pour la privatisation, demandée par le management de Renault au Gouvernement et réalisée par le PDG avec le concours de la direction financière et de la direction juridique du 13 septembre 1994 au 15 juillet 199660, puis pour la nouvelle phase de mondialisation que la direction générale de Renault ouvre à la fin de la décennie.

B. La hiérarchisation des filiales financières et l’approfondissement de leurs services

44Dans une entreprise qui est passée d’une stratégie de production de masse diversifiée à une stratégie de qualité puis d’innovation et flexibilité, les activités financières sont plus nécessaires que jamais. Leur évolution vient à la fois de la direction générale, de la direction financière et de tendances mondiales.

  • 61 K. Ohana, Les banques de groupe en France, Paris, PUF, 1991, p. 142.

45En 1988 la direction financière regroupe quatre directions : planification et contrôle des investissements ; comptabilité et contrôle de gestion ; services financiers ; affaires sociales de la branche financière et un secrétariat exécutif61.

46Au niveau central, deux inflexions ont été réalisées en début de période, toutes deux en 1989.

47La direction financière a été dotée, à l’instigation de L. Schweitzer, d’un service d’information financière.

  • 62 P. Coquidé, F. Collomp et P. Deschamps, « Budget annuel. Arrêtez le supplice ! », L’Expansion, 26 s (...)

48Le budget – dont L. Schweitzer s’est efforcé, dès son arrivée à la direction du contrôle de gestion et du plan en août 1987, de faire un instrument d’aide à la décision – devient un exercice de réflexion chiffrée en liaison avec le plan. Cette mutation est poursuivie par Francis Stahl, nommé directeur du contrôle de gestion le 1ernovembre 1992. « L’essentiel est la discussion autour », remarque Francis Stahl, contrôleur général directement rattaché à son PDG sans passer par les fourches caudines de la direction financière62. D’un instrument de contrôle et de vérification le budget évolue vers un outil d’aide à la décision.

49Deuxièmement, la phase de préparation de l’alliance avec Volvo a été l’occasion d’une mise au net et d’un toilettage détaillés de l’ensemble des activités financières, débouchant sur une « bible » élaborée à l’intention de la direction financière de Volvo, d’autant que celle-ci, animée par Lennart Jeansson, comptait parmi les partisans de l’alliance. Ce travail a conduit à des réflexions qui ont servi ensuite.

50En troisième lieu, la consolidation des comptes a continué à progresser. En 1993, toutes les filiales ont été intégrées globalement, que ce soit au niveau de la holding Sofexi (Société financière pour l’expansion dans l’industrie), filiale à 100 % de Renault, ou au niveau global du groupe Renault pour se confirmer aux usages internationaux. Mais cette simplification ne rend pas l’interprétation des comptes forcément plus aisée étant donné l’hétérogénéité des activités industrielles et financières de Renault.

  • 63 K. Ohana (Les banques de groupe..., op. cit., p. 141-149) présente une analyse détaillée de la situ (...)

51En dernier lieu, dans cette période la direction financière œuvre à une transformation majeure de deux des principales filiales financières. Renault Holding, qui était le premier véhicule financier installé en Suisse, devient une coquille vide. La Sofexi est profondément restructurée. La Société financière et foncière (SFF) – qui était, comme nous l’avons vu, l’unique établissement à statut bancaire de Renault en France – se recentre en 1988 sur son activité de base en étant seulement la plate-forme de trésorerie du groupe. Enfin, l’ensemble des filiales financières passe sous le contrôle de la Sofexi (devenue la Compagnie financière Renault), qui fait désormais fonction de holding de tête du groupe. Les participations s’enchaînent linéairement à 100 %. Les rôles sont désormais bien séparés selon les métiers : crédits aux clients, français et étrangers, comme aux concessionnaires et refinancement de ces crédits (RCI), banque chargée de la gestion de la trésorerie en francs (SFF), établissement à caractère bancaire gérant la trésorerie en devises (Renault Finance). Les liens complexes avec l’activité commerciale et les activités industrielles (licences, participations, immobilier, location de voitures) ont ainsi été coupés pour l’essentiel63.

52Dans ce cadre rénové se déploie une invention considérable de nouveaux services financiers accordés soit aux filiales, soit aux clients, qui sont conçus en interne ou repris de pratiques étrangères. Elle est elle-même source de profits accrus.

C. La finance dans la mondialisation avec Nissan, Dacia et Samsung

  • 64 L. Schweitzer, Mes années Renault..., op. cit., p. 78.
  • 65 G. Douin, « Renault-Nissan, les coulisses de l’exploit », Journal de l’École de Paris, novembre-déc (...)
  • 66 L. Schweitzer, Mes années Renault..., op. cit., p. 95.
  • 67 Ibid.
  • 68 Du côté français, voir C. Ghosn et P. Riès, Citoyen du monde, Paris, Grasset, 2003, p. 174-218 ; S. (...)
  • 69 S. Lauer, Renault..., op. cit., p. 211-233.

53Sur la base à la fois des profits réalisés et d’une conscience aiguë des limites que la tendance lourde à l’insuffisance des marges et l’implantation géographique de Renault font peser, la direction générale a fait le choix d’une nouvelle internationalisation en 199564. Il a fallu ensuite trouver un contexte favorable et des opportunités. La réduction des coûts de production engagée par Carlos Ghosn permet l’élan. En 1997 Renault engage son « pari russe ». Le cap de la croissance externe est fixé vers l’Asie en janvier 1998. Une mission exploratoire est formée autour du directeur général adjoint plan-produit et opérations internationales Georges Douin65, entouré d’une petite équipe dont Alain Dassas pour les finances. Renault a d’abord cherché un partenaire asiatique chez les Coréens. Puis il s’est intéressé au Japon (Mitsubishi et Nissan). On sait que Renault entame en juillet 1998 des négociations avec Nissan, où l’entreprise française est donnée perdante, et où deux constructeurs « quatre à cinq fois plus riches que Renault »66, l’américain Ford et l’allemand Daimler-Chrysler, ont a priori de meilleures chances de l’emporter. Renault « n’est pas riche » et n’a donc la possibilité de viser que « des entreprises intrinsèquement saines qui subissaient un passage à vide et qui pouvaient, selon notre analyse, s’en sortir ». Renault obtient l’accord avec Nissan parce que ses rivaux « ont dit qu’ils n’avaient pas les moyens de reprendre Nissan après avoir examiné son cas » et parce qu’il est le seul « à avoir fait l’analyse que Nissan pouvait être redressé »67. Si là est le fond de l’affaire, c’est sur la base de la force de ses institutions financières et de son « endettement négatif » qu’en 1999 Renault est à même d’acheter 36,8 % du capital de Nissan68. Ce pourcentage est choisi par Renault pour ne pas être responsable des dettes de Nissan au cas où le pari serait perdu. Et c’est en grande partie grâce à la surface financière gagnée par l’entreprise – le directeur financier Christian Dor répond à Louis Schweitzer en octobre 1998 qu’il peut mobiliser « une fourchette de 4,5 à 5 milliards de dollars » grâce à « une trésorerie nette positive »– que la dernière négociation avec les Japonais peut être menée à bien, avec l’assistance de la banque Merrill Lynch, qui a l’équipe de négociation nécessaire à Tokyo. Sur les deux dirigeants de Nissan qui font les frais de l’alliance, il y a un membre de la direction financière. Un Français, « Thierry Moulonguet, ancien de la direction du Trésor embauché chez Renault par Louis Schweitzer, devient directeur financier adjoint »69. La part de Renault dans Nissan a été portée en 2002 à 44,4 %, et Nissan a pris 15 % du capital de Renault.

54Sur la base des mêmes analyses, la même année 1999, en juillet, Renault prend le contrôle du constructeur roumain Dacia et en août 2000 du coréen Samsung, technologiquement lié à Nissan.

Conclusion

55Revenons maintenant à notre question de fond sur les rapports entre financement et organisation, et sur son application à des entreprises automobiles contemporaines. La finance se situe au cœur des activités de service des firmes. Cela transparaît d’une observation sur longue période, et en particulier de l’étude des inflexions que connaissent les entreprises au cours de leurs trajectoires. Ainsi, les expériences d’exportation et de multinationalisation des firmes automobiles françaises ont souligné pour ces entreprises la nécessité de disposer en leur sein de compétences et de ressources propres en matière financière, qu’il s’agisse de taux de change, de taux d’intérêt, de rapatriement de profits locaux ou bien de crédits aux consommateurs ou aux filiales. Dans une période plus récente, au cours des années 1980, les activités financières de Renault ont contribué à résoudre le problème des résultats comptables de l’entreprise malgré les difficultés commerciales et industrielles.

  • 70 M. Aglietta et A. Rebérioux, Dérives du capitalisme financier, Paris, Albin Michel, 2004.

56La finance s’est affirmée comme une composante indispensable de l’activité de service des entreprises automobiles, au même titre que la conception ou la commercialisation. Si l’activité financière est ainsi reconnue comme nécessaire pour l’entreprise, sa place est une question plus délicate. Cette question se pose à différents niveaux, qu’il s’agisse d’organisation, de personnel, de méthodes et d’outils. Si la finance est liée au commerce, selon des formes discutées et parfois délicates à repérer, elle a pris son autonomie dans les entreprises automobiles françaises. L’activité financière comporte ses spécificités : elle implique une prise de risques sans commune mesure avec les autres activités de l’entreprise et aussi une possibilité de résultats à court terme. Par ailleurs, elle suppose un rapport particulier au temps : elle accorde en effet une grande importance au court terme tandis que les ingénieurs, de production comme d’études, suivent souvent une logique de moyen ou de long terme. De telles spécificités de l’activité financière expliquent une tendance à sa distinction d’avec les autres activités de l’entreprise. Mais elles ne conduisent pas à une séparation complète ; on verrait alors cette fonction financière se détacher complètement de la firme, ou bien les banques classiques réagir vivement. Par contre, l’autonomie du financier conduit parfois les firmes à mettre en œuvre dans ce domaine des pratiques particulières. C’est ainsi qu’au Japon Mitsubishi a recouru pour certains marchés d’exportation à la société d’import-export de son keiretsu parallèlement à ses propres filiales, une pratique difficilement concevable dans les firmes françaises. Le personnel des services financiers est également distinct de celui du reste des entreprises. Les premiers financiers, chez Renault, étaient juristes, économistes ou énarques. Ils avaient le goût du risque, ils étaient souvent jeunes. Des structures spécifiquement financières, transversales, permettent de diffuser les savoir-faire entre branches financières des différentes filiales. Les rémunérations de ces personnels sont nettement supérieures à celles du reste de l’entreprise, pour tenir compte des niveaux pratiqués dans ce secteur. Au vu de toutes ces spécificités, quelle est l’influence des services financiers sur la stratégie des entreprises ? Cette influence est réelle, quoiqu’apparemment paradoxale. Malgré leur compétence spécifique, les financiers n’ont en effet pas toujours réussi dans le passé à empêcher leurs firmes de se lancer dans des opérations d’exportation ou de regroupement qu’ils jugeaient néfastes sur le plan financier. Cependant leur influence s’est développée dans les entreprises de plusieurs façons. Une partie de leurs cadres, de plus en plus nombreux, jeunes et dynamiques, a souvent fait carrière dans les autres fonctions de l’entreprise : vente, international, mais aussi planification ou ressources humaines. Ainsi, Pierre Souleil chez Renault a joué le rôle d’un pépiniériste de dirigeants pour l’entreprise. Outre leur dynamisme propre et le caractère décisif de leur contribution à l’entreprise dans les années difficiles, les financiers apportent également aux entreprises une simplification et une relecture des outils de gestion en vigueur, souvent élaborés par des gestionnaires ou des ingénieurs. Cette relecture remet en cause l’image scientifique de ces outils dont la pertinence est davantage liée à leur fonction de langage commun dans l’entreprise. Elle aboutit parfois, dans la période récente, à des instruments d’évaluation économique de l’activité productive mis au point par des contrôleurs de gestion. Les différences de point de vue demeurent cependant entre ingénieurs, gestionnaires et financiers dans une même entreprise. Enfin, on peut s’interroger sur les implications de la financiarisation des entreprises qui s’est engagée70. Il faudrait voir comment elle peut redistribuer les positions et relations des financiers, des gestionnaires et des ingénieurs dans les firmes concernées.

57Il nous faut ensuite apprécier les apports spécifiques du cas Renault dans la période considérée. Plusieurs éléments sont pour nous des aspects très importants.

  • 71 K. Ohana, Les banques de groupe..., op. cit., p. 177-180.

58Premier élément : la comparaison avec PSA Peugeot-Citroën71.

59L’autre groupe automobile français a lui aussi édifié diverses filiales financières. On peut distinguer les filiales financières agissant pour le compte du groupe : la Société de crédit à l’industrie automobile (Socia), acquise au début des années 1970 pour « en faire une unité de gestion des opérations de change ainsi qu’un outil de financement auprès des filiales », transformée en 1986 en banque de trésorerie axée sur la gestion des risques de taux des filiales ; la Société financière de banque (Sofib), qui exerce des activités de conseil financier et de crédit auprès des clients ; PSA International, établissement financier suisse qui « centralise l’ensemble des opérations de change et de refinancement des crédits en devises, et les filiales financières au service de la clientèle et des concessionnaires du groupe : PSA Finances Holding, Crédipar et Sofira. Mais leur part totale dans les résultats du groupe est inférieure à ce qu’elle est pour Renault : elle en représente 8 % en 1988. Ensuite PSA a créé une structure de holding, ce qui a individualisé l’activité automobile dans des comptes sociaux qui ont permis plus de clarté. Chez Renault, qui ne l’a pas fait, la maison mère a été aussi le cœur de l’activité automobile, et cela explique une partie des problèmes rencontrés au cours des années 1980.

60Second élément : le caractère cyclique du marché automobile, avec ses effets plus que proportionnels sur les résultats financiers.

61Les régressions les plus importantes de la production d’une année sur l’autre auxquelles l’entreprise Renault a eu à faire dans la période sont données en pourcentage dans le tableau suivant :

Tableau 2

Année

Taux de baisse de production

1981

12

1984

13

1990

10

1993

16

62Les baisses de 1981 et 1984 ne sont en aucun cas des records historiques (ceux-ci ont été atteints en 1961 : – 28 % et en 1964 : – 17 %), mais elles ont quasiment mené l’entreprise à la faillite. Voyons pourquoi. L’entreprise automobile est confrontée à un marché qui peut brutalement chuter de près de 15 %. Faute de flexibilité et d’un taux d’excédent brut d’exploitation (EBE) largement au-dessus des besoins « normaux » d’investissement (que notre recherche permet d’estimer à 6 %), les conséquences d’une telle chute sont de placer la firme devant le dilemme arrêt de l’investissement ou endettement. Si elle choisit l’endettement, une spirale descendante peut alors s’amorcer et s’accélérer. En l’affrontant, et en payant ensuite le prix, le PDG Bernard Hanon a peut-être sauvé une partie de l’avenir à long terme de Renault, en gamme de voitures et en position sur les véhicules utilitaires. Un actionnaire privé l’aurait-il laissé faire ces investissements ? Il n’y avait peut-être plus le choix, après le retard accumulé dans le renouvellement de la gamme de voitures, mais c’est l’insuffisance persistante d’EBE qu’il aurait sans doute sanctionnée bien avant, avec ses multiples causes possibles : effectifs et salaires devenus trop élevés par rapport aux autres constructeurs, achats mal maîtrisés, prix maintenus trop bas pour soutenir la croissance en volume ou ne pouvant être relevés à cause d’un manque de qualité. Les diagnostics détaillés faits pendant et avant la crise de 1984 ont mis en avant l’ensemble de ces causes, et en particulier les problèmes de qualité, mais il est certainement difficile de les pondérer. De ce rapide panorama on peut aussi retenir l’idée que Renault au long de cette période a souvent eu un taux d’EBE trop faible pour ses ambitions.

63Troisième élément : a-t-on raison de dire que l’aide apportée par l’État actionnaire a été une aide exorbitante, ou bien quelque chose de fait en pure perte ?

  • 72 Voir aussi le témoignage de J. Attali, Verbatim, t. 1 : Chronique des années 1981-1986, Paris, Faya (...)

64On peut argumenter là-dessus de manière extrêmement nuancée. Pour la période 1976-1981, qui est une cause lointaine des problèmes de Renault à cette époque72, il n’y a pas eu de véritable responsabilité de l’État actionnaire dans le manque de ressources pour l’investissement. Ce sont les politiques menées par l’entreprise qui sont en cause, avec des choix de ne pas faire appel à l’État et de différer les investissements, la modernisation, ou de centrer les dépenses sur les acquisitions américaines. Le rôle de l’État ensuite a surtout consisté à encourager la politique volontariste de B. Hanon (qui a fait courir à Renault, on l’a vu, des risques financiers considérables), tout comme il l’avait fait pour celle de son prédécesseur Pierre Dreyfus. Le taux d’investissement (par rapport au chiffre d’affaires) qui avait été en décrue sous la présidence de son prédécesseur Bernard Vemier-Palliez jusqu’à un minimum de 3,4 % en 1979 a été porté sous sa présidence à un niveau moyen de 5,8 %, à comparer au freinage mené par Georges Besse, jusqu’en 1986, année du minimum historique pour Renault depuis 1945 (2 %). Sous R.H. Lévy on assiste à un lent retour aux niveaux d’avant la décrue et la crise, autour de 6 %. Les apports en fonds propres de l’État de 1982 à 1991 ont représenté 30 % des investissements de Renault. Ils sont proches des périodes 1963-1965 et 1967-1975, où les apports pour investissements avaient été forts. Il nous semble qu’ils sont certes élevés à certaines périodes, mais en moyenne pas déraisonnables.

65En revanche, les responsabilités de l’État portent sur un ordre non financier et concernent la gestion du social sur la période 1983-1984.

66Quatrième élément : comment apprécier l’effet propre des filiales empilées par la direction financière ?

67Pendant la première partie de la période 1981-1999 que nous avons étudiée ici, Renault a bénéficié, à grande échelle, du classique effet multiplicateur permis par la cascade de filiales édifiées jusqu’alors, et ce à un moment particulièrement difficile de son histoire. Ceci s’est fait en outre dans une période où les conventions admises et les recommandations des auteurs de normes ont été extraordinairement évolutives (avec notamment l’application nationale du nouveau plan comptable en 1983), dans une période marquée sans arrêt par une recherche de plus de vérité des comptes, et de plus de transparence. La tâche des financiers de l’organisation au service d’une politique qui – nous l’avons dit – n’était pas fondamentalement la leur a été dans ces conditions particulièrement complexe. Les résultats affichés sur le plan comptable ont pu masquer un temps les problèmes aux yeux de la tutelle et des banquiers financeurs. Les performances de la direction financière pour limiter le coût de l’endettement et répartir cet endettement sur des filiales ont pu permettre de gagner du temps. Et nous avons montré qu’il n’est pas évident de savoir jusqu’à quel point la tutelle, les prêteurs, et même les présidents de Renault successifs ont pu suivre cet imbroglio et ses conséquences détaillées.

  • 73 Cf. notamment P. Vernimmen, Finance d’entreprise..., op. cit.

68Aujourd’hui, la tendance générale est de ne plus s’appuyer que sur les comptes consolidés, avec une consolidation globale et des normes les plus proches possible des normes internationales, en suivant leur évolution73. Renault a été partie prenante de cette mutation, a progressivement simplifié l’enchevêtrement des filiales financières dont nous n’avons décrit qu’une petite partie, au sein d’un réseau construit au fil du temps, au fil des astuces, au fil des opportunités. Les nouveaux dirigeants de Renault et ceux de la branche financière ont donc construit, à partir du choc de 1984-1985, un nouvel ensemble, de plus en plus ordonné, qui correspond à l’air du temps en matière de gestion financière. Mais dans le contexte précédent, force est de reconnaître que les jeux complexes et inventifs menés par les financiers avec les filiales ont permis à l’entreprise de passer et de surmonter des phases difficiles, même si c’était au détriment de la transparence, et au détriment de la possibilité d’un contrôle externe.

Figure 1 Résultats de Renault maison mère, 1945-2001 : écart de la valeur ajoutée au point mort rapporté au point mort, excédent brut d’exploitation, résultat d’exploitation, revenu net par rapport au CA

Figure 1 Résultats de Renault maison mère, 1945-2001 : écart de la valeur ajoutée au point mort rapporté au point mort, excédent brut d’exploitation, résultat d’exploitation, revenu net par rapport au CA

Source : Rapports d’activité Renault. Élaboration : Michel Freyssenet 2007, http://freyssenet.com.
Ce graphique s’appuie, lui, sur une définition particulière du point mort comme « le niveau de dépenses indispensable pour produire, au-delà duquel l’entreprise commence à dégager du profit » (M. Freyssenet).

Notes

1 F. Braudel, Civilisation matérielle, économie et capitalisme, t. II : Les jeux de l’échange, Paris, A. Colin, 1979.

2 K. Åhlander, Aspects of Modern Treasury Management. Organization and External Financial Activities in Swedish MNCs, Stockholm, Institute of International Business, 1990.

3 En français, la référence de base est : P. Vernimmen, Finance d’entreprise, 6e éd. revue et augmentée par P. Quiry et Y. Le Fur, Paris, Dalloz, 2005.

4 Sur ce sujet, voir deux interprétations différentes parues la même année : M. Freyssenet, « Renault : une stratégie d’"innovation et flexibilité" à confirmer ? », dans M. Freyssenet, A. Mair, K. Shimizu et G. Volpato (dir.), Quel modèle productif ? Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux, Paris, La Découverte, 2000, p. 405-440 ; J.-L. Loubet, Renault. Histoire d’une entreprise, Boulogne-Billancourt, ET AI, 2000.

5 Nous nous appuierons ainsi ici sur D. Fixari, « Histoire de comptes. Le financement de Renault 1945-1992 », Cahiers du CGS, n° 13, octobre 1997, p. 1-38.

6 Travail poursuivi par C. Sardais, Un PDG en action : Pierre Lefaucheux. Dans la boîte noire du dirigeant de la Régie Renault, 1944-1955, Paris, Presses de Sciences Po, 2009, chapitres IV-VI.

7 D. Fixari, Méthodologie de l’investissement dans l’entreprise, Paris, La Découverte, 1993.

8 J.-L. Loubet, La Maison Peugeot, Paris, Perrin, 2009.

9 P. Fridenson, « Stratégies des groupes automobiles et structures du marché en Europe 1979- 1992 », dans É. Bussière, M. Dumoulin et S. Schirmann (dir.), Milieux économiques et intégration européenne au XXe siècle. La relance des années quatre-vingt (1979-1992), Paris, Comité pour l’histoire économique et financière de la France, 2007, p. 333-347.

10 S. Ramirez Pérez, Le processus d’internationalisation de la Régie nationale des usines Renault (1955-1975), mémoire de maîtrise d’histoire, Université de Lyon III, 1994. M. Freyssenet, « Renault : Globalization, but for what Purpose ? », dans M. Freyssenet, K. Shimizu, G. Volpato (éd.), Globalization or Regionalization of the European Car Industry ?, Londres, Palgrave-Macmillan, 2003, p. 103-131.

11 P. Fridenson, « Le changement par le calcul économique : le cas de Renault (1956-1980) », Revue française de gestion, septembre-octobre 1998, p. 60-69.

12 Voir le témoignage de son chef historique sur la période jusqu’à 1975 : P. Souleil, « Mes années avec Pierre Dreyfus », dans S. Dreyfus et al. (dir.), Pierre Dreyfus 1907-1994, Paris, Gallimard, 1995, p. 51-60.

13 Pour des comparaisons cf. D. Bensadon, La consolidation des comptes en France 1929-1985 : analyse du processus d’introduction et de diffusion d’une technique comptable, thèse de doctorat de sciences de gestion, Université de Nantes, 2007.

14 Voir l’enquête de G. Gaetner dans Le Point, 30 janvier 1984.

15 C. Malaval, 70 ans... Pas mal pour un début !, Boulogne-Billancourt, Diac, 1994.

16 Pour un exemple de 1983 sur un swap de taux d’intérêt, cf. A.J. Zamora, Bank Contingency Financing : Risks, Rewards, and Opportunities, New York, Wiley, 1990, p. 97-99. Le commercial paper est un titre au porteur émis à 270 jours.

17 M. Freyssenet, « La profitabilité de Renault, 1945-2007 », mis en ligne le 10 mai 2007 sur freyssenet.com.

18 L. Cailluet, « French Direct Investment in Car and Truck Manufacturing in the US : A Story of Failure and Success », dans G. Jones et L. Galvez Munoz (éd.), Managing Foreign Business in the United States. Management and Performance, Londres, Routledge, 2001, p. 106-123.

19 Archives Renault, lettre de Bernard Hanon à la ministre Édith Cresson, 17 janvier 1985, citée par S. Ramirez Pérez, « The European Search for a New Industrial Policy (1970-1992) », dans S. Baroncelli, C. Spagnolo et L.S. Talani (éd.), Back to Maastricht : Obstacles to Constitutional Reform within the EU Treaty (1991-2007), Newcastle, Cambridge Scholars Publishing, 2008, p. 310-311.

20 Selon les témoignages concordants des membres de la direction financière recueillis par nous en 1991-1992, nous sommes ainsi en désaccord avec J.-L. Loubet (Renault. Cent ans d’histoire, Bouiopie-Billancourt, ET AI, 1998, p. 298) quand il écrit : « Mis à part quelques représentants du personnel, il est clair que les administrateurs et les dirigeants de Renault sont totalement grisés par ces projets. »

21 Il est le fils cadet du grand romancier allemand Alfred Döblin. Sur ses idées et son action, cf. S. Doblin et J.-L. Ardoin, Du rouge au noir ou les profits retrouvés, Paris, Publi-Union, 1989.

22 Et non pour l’« assurer » comme l’écrit J.-L. Loubet, Histoire de l’automobile française, Paris, Le Seuil, 2001, p. 422.

23 S. Doblin et J.-L. Ardoin, Du rouge..., op. cit., notamment p. 26, 66-67, 184 sqq. F. Beaujeu, « Les grandes évolutions du contrôle de gestion », dans M. Freyssenet, P. Fridenson, J.-M. Pointet (dir.), Données économiques et sociales de Renault, Évry, GERPISA, 1995, mis en ligne le 2 juin 2006 sur freyssenet.com.

24 F. Dalle (dir.), Rapport sur la situation de l’industrie automobile française, 1984. Ce rapport n’est pas à la BNF. Voir aussi ce qu’il en dit dans ses mémoires : L’aventure L’Oréal, Paris, Odile Jacob, 2001, p. 363-372.

25 W.R. Smith, The Left’s Dirty Job : The Politics of Industrial Restructuring in France and Spain, Pittsburgh, University of Pittsburgh Press, 1998, p. 193-194.

26 Témoignage recueilli par nous en 1993.

27 L. Schweitzer, Mes années Renault. Entre Billancourt et le marché mondial, Paris, Gallimard, 2007, p. 26-27 et 38.

28 R. de Weck, « Das Ende eines Traums », Die Zeit, 11 janvier 1985.

29 Témoignage de L. Schweitzer, 10 février 2009. S. Lauer, Renault, une révolution française, Paris, J.-C. Lattès, 2005, p. 26 disait : « Fin 1984 ».

30 E. Seidler, « Anatomie d’une disgrâce », L’Équipe, 29 février 1985.

31 Hommage à Georges Besse, Vélizy, Fondation Georges Besse, 1996. Celivren’estpas à la BNF.

32 P. Fridenson, « Georges Besse et le redressement de Renault », dans G.-H. Soutou (dir.), Georges Besse. Des grands projets aux restructurations industrielles, Paris, Éditions Rive droite, 1998,p. 113-118.

33 Cf. W.R. Smith, The Left’s Dirty Job..., op. cit., p. 187-197. B. Hancké, Large Firms and Institutional Change : Industrial Renewal and Economic Restructuring in France, Oxford, Oxford University Press, 2002, p. 89-116 (le titre de ce chapitre IV est « Cars are Cars : Industrial Restructuring in Renault »).

34 R. de Week, « Ein listiger Manager », Die Zeit, 31 mai 1985.

35 S. Lauer, Renault..., op. cit., p. 59.

36 P. Fridenson, « Stratégies... », art. cité. S. Ramirez Pérez, « The European Search... », art. cité, p. 316-317.

37 L. Schweitzer, Mes années Renault, op. cit., Paris, Gallimard, 2007, p. 28-29.

38 D. Tacet et G. Zénoni, Renault secret d’État, Paris, Albin Michel, 1986.

39 L. Schweitzer, Mes années Renault..., op. cit., p. 30.

40 Europcar est racheté par Volkswagen, qui le revend en 2005 à une société financière, Eurazeo.

41 R. Kisiel, « Murdered Renault Boss Opposed Sale », Automotive News, 4 août 1997. C.K. Hyde, Riding the Roller Coaster : A History of the Chrysler Corporation, Detroit, Wayne State University Press, 2003, p. 275-279. L. Schweitzer, Mes années Renault..., op. cit., p. 90-91.

42 Sur les préconisations de fond de S. Doblin, voir aussi ses interventions dans le débat d’Entreprises et Histoire, n° 13, décembre 1996, p. 142-144, 146-147.

43 R. de Week, « Ein listiger Manager », art. cité.

44 S. Lauer, Renault..., op. cit., p. 57-58.

45 L. Schweitzer, Mes années Renault..., op. cit., p. 39.

46 S. Lauer, Renault..., op. cit., p. 57.

47 L. Schweitzer, Mes années Renault..., op. cit., p. 39. Sa chronologie, que nous suivons, est légèrement différente de celle donnée par S. Lauer, Renault..., op. cit., p. 58.

48 « Pour Alain Madelin, Louis Schweitzer reste un adversaire politique », écrit Stéphane Lauer.

49 S. Lauer, Renault..., op. cit., p. 63-64.

50 Cf. R. Laufer, « Crisis Management and Legitimacy : Facing Symbolic Disorders », dans C.M. Pearson, C. Roux-Dufort et J.A. Clair (éd.), International Handbook of Organizational Crisis Management, Thousand Oaks, Sage, 2007, p. 25-84.

51 À en croire P. Agudo, « L’homme de Dieu », L’Humanité, 28 mai 1992.

52 L. Schweitzer, Mes années Renault..., op. cit., p. 39.

53 « Sous la présidence de Raymond Lévy cette somme sera finalement transformée en dotation en capital non sans de multiples rebondissements. », S. Lauer, Renault..., op. cit., p. 49.

54 L. Schweitzer, Mes années Renault..., op. cit., p. 28.

55 R. Stephen, Vehicle of Influence : Building a European Car Market, Ann Arbor, University of Michigan Press, 2000, p. 164. Nous ne suivons pas tout à fait ici le récit de L. Schweitzer, selon qui finalement Bruxelles accorde à Renault « le droit de toucher l’aide de l’État et, surtout, n’a pas imposé de contraintes majeures à la croissance future de Renault », car il est un peu elliptique : Mes années..., op. cit., p. 29.

56 R. H. Lévy, Le cas Renault, Paris, Fondation Saint-Simon, 1994.

57 M. Rocard, Si la gauche savait, 2e éd. augmentée, Paris, Le Seuil, 2007.

58 Ces chiffres sont différents de ceux donnés par le PDG de PSA, Jacques Calvet : J.-L. Loubet, Histoire..., op. cit., p. 474-475.

59 A. Routier, « Renault-Volvo : révélations sur un mariage », Le Nouvel Observateur, 14- 20 octobre 1993. J.-F. de Andria, « Renault-Volvo. Des fiançailles rompues », Renault-Histoire, juin 2004, p. 31-50. R.F. Bruner, « An Analysis of Value Destruction and Recovery in the Alliance and Proposed Merger of Volvo and Renault », Journal of Financial Economics, 51,1999, p. 125-166.

60 J.-L. Loubet, Renault. Cent ans..., op. cit., p. 340-341.

61 K. Ohana, Les banques de groupe en France, Paris, PUF, 1991, p. 142.

62 P. Coquidé, F. Collomp et P. Deschamps, « Budget annuel. Arrêtez le supplice ! », L’Expansion, 26 septembre 1994.

63 K. Ohana (Les banques de groupe..., op. cit., p. 141-149) présente une analyse détaillée de la situation en 1988 et un organigramme des filiales financières. Archives Renault, rapport d’activité 1995 de la Compagnie financière Renault, p. 2-12.

64 L. Schweitzer, Mes années Renault..., op. cit., p. 78.

65 G. Douin, « Renault-Nissan, les coulisses de l’exploit », Journal de l’École de Paris, novembre-décembre 2002.

66 L. Schweitzer, Mes années Renault..., op. cit., p. 95.

67 Ibid.

68 Du côté français, voir C. Ghosn et P. Riès, Citoyen du monde, Paris, Grasset, 2003, p. 174-218 ; S. Lauer, Renault..., op. cit., p. 213,217 ; L. Schweitzer, Mes années Renault..., op. cit., p. 115-133 ; P. Fridenson, « Les reformulations de l’identité de Renault depuis 1975 », Les cahiers pour l’histoire de l’épargne, février 2005, p. 35-43. Du côté japonais, cf. M. Stevens, « Foreign Influences on the Japanese Automobile Industry : The Nissan-Renault Mutual Leaming Alliance », dans R. Rasiah, Y. Sadoi et R. Busser (éd.), Multinational, Technology and Localization in Automotive Firms in Asia, Londres, Routledge, 2008, p. 13-27.

69 S. Lauer, Renault..., op. cit., p. 211-233.

70 M. Aglietta et A. Rebérioux, Dérives du capitalisme financier, Paris, Albin Michel, 2004.

71 K. Ohana, Les banques de groupe..., op. cit., p. 177-180.

72 Voir aussi le témoignage de J. Attali, Verbatim, t. 1 : Chronique des années 1981-1986, Paris, Fayard, 1993, p. 704.

73 Cf. notamment P. Vernimmen, Finance d’entreprise..., op. cit.

Table des illustrations

Titre Schéma 1 Organigramme simplifié des filiales
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/11778/img-1.jpg
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Titre Figure 1 Résultats de Renault maison mère, 1945-2001 : écart de la valeur ajoutée au point mort rapporté au point mort, excédent brut d’exploitation, résultat d’exploitation, revenu net par rapport au CA
Légende Source : Rapports d’activité Renault. Élaboration : Michel Freyssenet 2007, http://freyssenet.com.Ce graphique s’appuie, lui, sur une définition particulière du point mort comme « le niveau de dépenses indispensable pour produire, au-delà duquel l’entreprise commence à dégager du profit » (M. Freyssenet).
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/11778/img-2.jpg
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Auteurs

Professeur de calcul économique et de gestion à l’École supérieure des mines de Paris et effectue des recherches sur le choix des investissements, les mécanismes de modernisation de la gestion publique et les comportements induits par le contrôle de gestion. Ancien directeur du Centre de gestion scientifique de l’École des mines, ses principaux ouvrages sont : Modernisation de la gestion publique, OCDE, 1991 et Méthodologie de l’investissement dans l’entreprise, La Découverte, collection Repères, 1993.

Ancien élève de l’École normale supérieure, est directeur d’études à l’EHESS et rédacteur en chef de la revue Entreprises et Histoire. Il se consacre à trois domaines de recherches : l’histoire des entreprises, l’histoire du travail et l’histoire des fonctions économiques de l’État contemporain en Europe occidentale, en Amérique du Nord et au Japon (XIXe-XXIe siècles). Il est cofondateur et codirecteur du Groupe d’Études et de Recherches sur l’Industrie et les Salariés de l’Automobile (GERPISA). Parmi ses récentes publications : « Stratégies des groupes automobiles et structures du marché en Europe 1979-1992 », in E. Bussière, M. Dumoulin et S. Schirmann (dir.), Milieux économiques et intégration européenne au XXe siècle. La relance des années quatre-vingt (1979-1992), Paris, Comité pour l’histoire économique et financière de la France, 2007 ; « Syndicalismes dans l’automobile : la redistribution des cartes », in M. Margairaz et D. Tartakowsky (dir.), Le syndicalisme dans la France occupée, Rennes, Presses Universitaires de Rennes, 2008 ; « The limits of American multinational in consumer goods : the case of automobile and consumer electronics in France (1892-1992) », in H. Bonin et F. de Goey (dir.), American firms in Europe (1880-1980). Strategy, identity, perception and performance, Genève, Droz, 2008 ; « La différence des entreprises japonaises », in J.-F. Sabouret (dir.), La dynamique du Japon. De 1854 à nos jours, Paris, CNRS Éditions, 2008.

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