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De la hacienda a la mundialización

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Ethel del Pozo-Vergnes

6. La parcelación: ¿el fin del sueño de formas colectivas de propiedad y de producción?

Texte intégral

1Como Toda Pequeña o mediana empresa en el Perú, y particularmente en el sector agrario, Kolkeparque Empresa de Propiedad Social, ha sufrido estos últimos veinte años de las consecuencias de las diferentes políticas económicas aplicadas en el país. A pesar de la difícil situación, Kolkeparque ha logrado sobrevivir estos últimos tiempos gracias a la venta de ganado y con algunos créditos —a tasas muy altas— contraídos con la banca privada. Las dificultades económicas de la empresa, el abandono del sector por el Estado, la reducción de su superficie (sinónimo de menos ganado) que por reestructuración pasó de 35,000 a 25,000 hectáreas, la falta de perspectivas de progreso de los trabajadores y el relajamiento de los dirigentes y de los mecanismos de control que funcionaban relativamente bien anteriormente, explican que desde 1995 las estrategias de sobrevivencia individual sean más importantes que las acciones colectivas.

2En 1998 algunos responsables constataron que desde 1995 los balances que se presentaban eran falsos; el monto acumulado de la estafa fue de 434,000 soles. El gerente, reconocido como responsable —aunque no directamente culpable— fue destituido; el contador y el cajero, también despedidos y se les abrió un juicio. Aquí es importante remarcar la función del gerente en la historia de Kolkeparque. Veterinario de formación y hombre de izquierda, fue desde los inicios de la reforma agraria uno de los grandes promotores y animadores de las Empresas Rurales de Propiedad Social. Sus convicciones y su voluntad de mantener la empresa y de defender el modelo asociativo a pesar de un entorno político (Sendero Luminoso) y económico (política antiagraria) hostiles, le valían si no la admiración, por lo menos un gran respeto de parte de los trabajadores. El hecho de que este dirigente no hablase quechua le servía para mantener una distancia jerárquica sobre el personal. Durante 23 años él fue el eje de cohesión de la empresa; mientras muchas otras unidades del sector asociativo se parcelaban, este gerente continuaba defendiendo las ventajas del modelo colectivo de la propiedad y de la producción. La estafa detectada por otros dirigentes de Kolkeparque puso en duda su honestidad; si ninguna prueba de su complicidad pudo ser establecida, su respetabilidad se vio afectada. Para los trabajadores ésta fue la gota de agua que hizo desbordar el vaso; el "Doctor X", era el único y último elemento de cohesión que hacía seguir funcionando la empresa con sus principios asociativos. Esta estafa fue sentida como una traición, la destitución del gerente fue así un exutorio de la cólera y de la frustración de los trabajadores; la credibilidad en los "dirigentes" llegó a su fin.

  • 1 Con la reestructuración de las empresas asociativas en 1987, Kolkeparque tuvo que ceder entre otra (...)

3Los 133 empleados de Kolkeparque —técnicos, administrativos, obreros, pastores— decidieron en asamblea general, la constitución de una comisión transitoria para independizar las seis unidades de producción1 que integraban la empresa. El 18 de febrero de 1999, fecha de la constitución de esta comisión, marcó el fin de un sueño, el de la Rural Kolkeparque Empresa de Propiedad Social, en tanto que forma de propiedad y de producción colectiva (no tradicional) en el sector agrario. Si bien la estafa fue un factor decisivo en la muerte de esta experiencia asociativa, existen también otros factores que explican su deceso. Mientras que algunos se servían de la caja de la empresa, otros habían comenzado también a desarrollar estrategias individuales para mejorar su situación. En el campo, el asedio interno se intensificaba; los pastores y otros empleados de las unidades de producción habían empezado a apropiarse las cabañas que les eran asignadas en usufructo. También, y sobre todo, a aumentar su ganado huaccho.

4Como se desprende del cuadro 15 de la página siguiente, la tendencia de los pastores ha sido la de incrementar sus rebaños; incluso en Cerro Grande donde los huacchos eran prácticamente inexistentes, constatamos un crecimiento de más de 2,000% en ovinos y ¡más de 4,000% en bovinos! Globalmente, es interesante remarcar también el crecimiento de 283% en 13 años que ha registrado la crianza de bovinos huacchos. Si las ovejas (lana, carne, cueros) permanecen siendo los bienes más fácilmente convertibles en dinero, los bovinos (leche y queso) son cada vez más rentables. A falta de poder pagar los salarios puntualmente cada mes, y menos de poder aumentarlos, los dirigentes de Kolkeparque dejaban que "todos se las arreglen" para evitar presiones internas. Además, el servicio de promoción social y de formación que dispensaba la empresa a sus trabajadores había sido suprimido hacia fines de los años ochenta por falta de medios económicos. Los cursos y encuentros organizados para explicar las ventajas del modelo asociativo y de una ganadería moderna fueron igualmente suprimidos.

5La idea de la parcelación empezó a manifestarse desde los años ochenta. De las cinco empresas rurales de propiedad social, dos (Nunoa y Umachiri) ya se habían dividido, una estaba en camino de hacerlo (Kunurana) y otras dos permanecían bajo el modelo asociativo (Kolkeparque y Alianza). Acusadas, no sin razón, de mala gestión, de gigantismo, de ineficiencia, de centralismo burocrático, de malversaciones, además de los problemas económicos consecuencia del abandono del sector agrario por el Estado y la baja del precio de la lana y de la carne, solamente Alianza, por su aislamiento geográfico y su especialización en la producción de fibra de alpaca que le asegura aún buenos ingresos, y Kolkeparque por el empeño de sus dirigentes, habían logrado controlar los deseos de "mi propia tierra" que desde siempre albergan todos los pastores.

1. La tierra: ese eterno objeto de deseo

6Veintitrés años de modelo asociativo no han logrado desterrar este deseo; cabe preguntarse si en un contexto más favorable —apoyo del Estado, estabilidad económica, precios justos para la lana y la carne y salarios decentes para los trabajadores—, este modelo hubiese podido desarrollarse e impedir la parcelación.

CUADRO 15. EVOLUCIÓN DE LA PROPIEDAD DE HUACCHOS POR UNIDAD DE PRODUCCIÓN 1987-1999 (EN CABEZAS)

CUADRO 15. EVOLUCIÓN DE LA PROPIEDAD DE HUACCHOS POR UNIDAD DE PRODUCCIÓN 1987-1999 (EN CABEZAS)

Fuente: Elaborado por la autora a partir de datos de campo y de los registros de la Rural Kolkeparque.

7Legalmente, y con la constitución de la comisión transitoria, los 134 empleados permanentes decidieron que cada una de las seis unidades de producción que formaban parte de Kolkeparque, sea independiente y autónoma. Para esto adoptaron el estatuto de "Empresas Comunales de Servicios Agropecuarios" creado por el gobierno para facilitar la reconversión de las empresas asociativas en el ámbito nacional. Así, desde febrero de 1999, cada una de estas seis nuevas empresas comunales se rige por esta legislación y se dota al mismo tiempo de sus propios estatutos internos. La comisión transitoria se ocupa de hacer las gestiones legales para la inscripción de estas nuevas seis empresas en los registros públicos y también de cancelar todas las deudas contraídas antes por Kolkeparque y poder luego entregar el balance definitivo y liquidar legalmente esta empresa.

8Hasta marzo del año 2000, ninguna de estas seis empresas estaba debidamente registrada. Algunos responsables de la comisión transitoria ven con preocupación la manera cómo se está manejando la división de Kolkeparque y no están de acuerdo con la opción tomada en favor de la nueva modalidad empresarial. Para una buena parte de los trabajadores, lo importante era dividir Kolkeparque —bajo cualquier forma— y una vez establecida la autonomía de la unidad de producción, luchar por la parcelación al interior de la nueva empresa. Esto es lo que los dirigentes designan como "la segunda fase". En cuanto a la repartición efectiva del patrimonio, los trabajadores han utilizado los criterios establecidos por la asamblea que aprobó la "individualización" de los antiguos seis sectores. En un estudio realizado por la comisión transitoria se establecieron el patrimonio, los activos y los pasivos de cada una de las seis unidades de producción. Es en función de los "beneficios" arrojados por el balance, que se establecieron (ver cuadro 16) las "partes" —o acciones— individuales. El primer criterio para la repartición fue el de la antigüedad, el tiempo trabajado para Kolkeparque; la posesión de huacchos fue evidentemente descartada, por unanimidad.

9La repartición del patrimonio de la empresa Kolkeparque EPS, según los criterios mencionados, ha originado una fuerte diferenciación económica tanto entre las antiguas unidades de producción como al interior de cada una de ellas.

10Teniendo en cuenta la cantidad y el valor del patrimonio de cada una de las seis unidades, de la cantidad de trabajadores permanentes y de su antigüedad en la empresa, las diferencias en cuanto a la cantidad de "partes" atribuidas son importantes. Así, según el cuadro 17, constatamos que la brecha entre trabajadores de Cerro Grande es la más importante: de 1 a 6 veces. Viene luego Pacochuma, con una diferencia de 1 a 3, en tercer lugar Chosecani, de 1 a 2. Las otras tres ex unidades de producción o nuevas "empresas comunales" —Quesea, San Luis y Pasani-Sipi—, muestran una tendencia más homogénea en la distribución; la diferencia entre las partes de los trabajadores es menor al doble.

11Según la cantidad de partes o acciones recibidas por cada empleado, podemos distinguir cuatro grupos. Como nos muestra el cuadro 18, la repartición ha confortado lo que podríamos llamar una "clase media" constituida por dos grupos mayoritarios que representan juntos poco menos del 80% del total de trabajadores. El grupo II, aquellos que han recibido entre 500 y 1,000 acciones (46,61%) son una "clase media baja" y el grupo III, menos numeroso (32,33%) pero más rico (entre 1,001 y 1,500 acciones) es una "clase media alta". A los extremos opuestos encontramos, por una parte, a los trabajadores que han recibido menos de 500 acciones; este grupo I es el más pobre aunque también el menos numeroso (7,51%). Al extremo opuesto está el grupo IV, aquellos que han recibido más de 1,500 acciones, que tampoco es muy numeroso (13,53%) pero que representa la emergencia de una nueva capa de campesinos-ganaderos relativamente ricos en la zona.

12Para comprender esta nueva reorganización económica y social en esta parte del altiplano como consecuencia del proceso de parcelación en curso, es interesante traducir la cantidad de "partes" o de acciones en hectáreas de tierras y en cabezas de ganado.

13En el cuadro 19 observamos que la "clase media", es decir los grupos II y III reunidos —105 trabajadores que representan casi el 80% del total del personal—, concentra 79,43% de las tierras (21.290,85 hectáreas en total y 202 hectáreas en promedio por trabajador). En ovinos ésta tiene el 78,06% (16.541 cabezas en total y 157 en promedio). En bovinos 78,98% (506 cabezas en total y 4 en promedio por trabajador). En camélidos andinos 99,27% (3.632 en total y 34 en promedio).

14El grupo I —10 trabajadores que representan 7,5% del total—, concentra 3,41% de las tierras (914,01 hectáreas en total y 91,40 hectáreas en promedio). En ovinos 3,82% (809 cabezas en total y 80 en promedio). En bovinos 3,09% (19 cabezas en total y 1,98 en promedio). En camélidos andinos 0,43% (15 cabezas en total y 1,57 en promedio).

REPARATICION INDIVIDUALIZADA EN ACCIONES DEL 50% DE LOS BENEFICIOS DE LAS SEIS UNIDADES DE PRODUCCION

REPARATICION INDIVIDUALIZADA EN ACCIONES DEL 50% DE LOS BENEFICIOS DE LAS SEIS UNIDADES DE PRODUCCION

Fuente: "Escritura de transformación por escisión de empresa con transferencia e independización de predios y patrimonio". Notarla M. Centeno, Puno 08.02.2000.
(A) A este monto se añadieron 37 llamas al momento de la valoración.
(B) La infraestructura corresponde principalmente a: caseríos o locales utilizados como oficinas o habitaciones construidos generalmente con adobes de tierra, bañaderos para animales, galpón de esquila, sala de inseminación, cabañas, sala para fabricación de quesos, establos, centro de engorde, alambrados, maquinarias, depósito y vehículos.
(C) El pasivo corresponde en todos los casos a: Compensación por Tiempo de Servicios (CTS) tanto para los trabajadores permanentes como para los eventuales, las obligaciones por pagar, el flujo de caja, las obligaciones "volantes" y la deuda por cotizaciones previstas por ley para el fondo de pensiones (AFP).
(D) El beneficio está constituido por la diferencia entre los activos y los pasivos. De estos beneficios, 50% es destinado sistemáticamente al fondo de reserva de la nueva empresa comunal y el 50% restante es para los socios. Este último 50% es repartido entre todos los trabajadores permanentes en función del tiempo trabajado para Kolkeparque. Esta parte constituye "la parte individual del aporte social a la nueva empresa comunal traducida en participaciones u acciones de libre disposición".

CUADRO 17. REPARTICIÓN INDIVIDUAL DE TIERRAS Y GANADO POR GRUPO (PROMEDIO POR SOCIO)

CUADRO 17. REPARTICIÓN INDIVIDUAL DE TIERRAS Y GANADO POR GRUPO (PROMEDIO POR SOCIO)

Nota: Para establecer los promedios individualizados de la repartición de tierras y ganado hemos utilizado los datos del cuadro 16. Para cada una de las seis nuevas empresas comunales, hemos tomado el porcentaje total de acciones que posee cada uno de los cuatro grupos colectivamente. El total de tierras y ganado de Kolkeparque ha sido luego dividido en función de este porcentaje y el resultado de esta operación se dividió a su vez entre la cantidad de socios de cada grupo. Ejemplo: Cerro Grande, grupo I, en conjunto posee 1 885% del total de acciones de la empresa: 1 885% x 4 349 hectáreas dividido entre 100 = 81,97 dividido entre dos socios = 40,98 hectáreas en promedio para cada uno.

CUADRO 18. GRUPOS SEGÚN CANTIDAD DE ACCIONISTAS

CUADRO 18. GRUPOS SEGÚN CANTIDAD DE ACCIONISTAS

CUADRO 19. TIERRAS Y GANADO: REPARTICIÓN POR GRUPOS Y PROMEDIOS INDIVIDUALES POR ACCIONISTA

CUADRO 19. TIERRAS Y GANADO: REPARTICIÓN POR GRUPOS Y PROMEDIOS INDIVIDUALES POR ACCIONISTA

Los camélidos andinos, principalmente las alpacas, son significativos solamente en dos de las seis ex unidades de producción: San Luis (235 alpacas) y principalmente Pasani-Sipi (3.327 alpacas). Por la altura de estas tierras –más de 5.000 msnm–, la crianza de alpacas es más rentable que la de ovinos o bovinos que necesitan mayores cuidados y, sobre todo, mejores pastos que los de la Puna.

15En lo que respecta al grupo IV, el más rico —18 trabajadores que representan 13,53%—, éste concentra 16,94% de las tierras (4,540 hectáreas en total y 252 en promedio por trabajador). En ovinos 18,02% (3,818 cabezas en total y 212 en promedio). En bovinos 26,06% (167 cabezas en total y 9 en promedio). En camélidos andinos 0,20% (7 cabezas en total y 0,41 en promedio).

2. Aspectos sociológicos y etnológicos de la parcelación

16Es interesante analizar sociológica y etnológicamente —a partir de la experiencia de Kolkeparque—, las posiciones tomadas por las diversas categorías de trabajadores; ¿quién quiere la tierra y para qué? ¿Como recuperación de un patrimonio? ¿Como herramienta de trabajo? ¿Como simple bien comercializable? Desde el acuerdo tomado en la asamblea general de febrero 1999 de independizar los seis sectores de la empresa y marzo de 2000, fecha de mi último trabajo de campo, las opciones de unos y otros se precisaron.

17Inesperadamente, la primera unidad de producción a realizar la parcelación fue una donde casi no existieron huacchos. Se trata de Pacochuma, unidad que antes de la reforma agraria formaba parte de la Granja Modelo de Chuquibambilla, centro experimental que pertenecía al Estado y que era dirigido por la Universidad del Altiplano. Aquí los trabajadores beneficiarios de la reforma agraria e integrados a la Rural Kolkeparque, nunca habían tenido huacchos, su rango era el de obreros agrícolas. Además de su salario tenían una pequeña parcela de tierra en usufructo que les permitía proveerse de algunos pocos productos como papa y también, gracias a esta actividad, de permanecer ligados socialmente a la localidad, a sus intercambios, a sus ritos, a su cultura.

18Socialmente se trata de un grupo de unos veinte trabajadores, de los cuales la mayoría —aunque siendo pastores quechuas—, había conocido una gestión de los rebaños más moderna y "racional", horarios y sobre todo un salario mensual fijo, es decir, una cierta estabilidad económica. Es este factor "estabilidad económica" más que las consideraciones de orden étnico-culturales lo que hizo que estos trabajadores sean los primeros en tomar la decisión de parcelarse. Como ya señalamos anteriormente, por las dificultades económicas de Kolkeparque y del país, desde principios de los años noventa, los salarios se fueron pagando cada vez más irregularmente. Si los huacchilleros de las otras unidades de producción tenían la posibilidad de replegarse sobre la explotación y el incremento de su propio ganado, los pastores de Pacochuma no tenían esta alternativa para esperar que la situación de la empresa se mejore. Mejor formados que los trabajadores de las otras unidades, para ellos dividir el patrimonio de Pacochuma y convertirse en ganaderos individuales les parecía una opción viable. En esta opción el administrador desempeñó un papel importante. Miembro de la dirección de Kolkeparque desde sus inicios, con estudios técnicos y conocimientos de la región y del mercado, él supo argumentar los beneficios de la parcelación.

19Según los estatutos de las nuevas empresas comunales, cada trabajador permanente se convierte en propietario de una cierta cantidad de "partes" o de acciones que corresponden a la cantidad de años trabajados en la empresa, se toma como referente el último salario percibido. Evidentemente, los más antiguos reciben en "partes" más patrimonio de la nueva empresa. Esta decisión establecida "legalmente" entre ellos fue tomada para repartirse tierras y ganado. Así, los más castigados al tener más derecho tienen también mayor interés en precipitar la parcelación, fue el caso del administrador de Pacochuma. Él, junto con otros tres empleados dentro de los más antiguos de Kolkeparque —entre 20 y 23 años de servicio—, poseen en "partes" entre los cuatro —sobre un total de 22 beneficiarios—, 25% del patrimonio. Individualmente, en promedio, cada uno de los cuatro posee 227 hectáreas, 4 bovinos y 234 ovinos. El resto del patrimonio está dividido en dos grupos: trece empleados poseen juntos 62% del patrimonio y en promedio, individualmente, 170 hectáreas, 3 bovinos y 175 ovinos; el segundo grupo, el menos favorecido y el menor —sólo cinco personas— se ha dividido 12% del patrimonio y ha obtenido cada uno aproximadamente 87 hectáreas, un bovino y 90 ovinos.

20Desde el punto de vista etnológico, un criterio importante para explicar el deseo de parcelación es sin duda la tenencia de huacchos. En efecto, desde la creación de Kolkeparque en 1976, hemos podido observar en el transcurso del tiempo la resistencia de los pastores huacchilleros de algunas unidades de producción a aceptar la política de proletarización de la empresa y por ende, la disminución de sus rebaños y la pérdida del control de este fondo de ahorros y capital de prestigio. Este fue el caso en San Luis y en Pasani-Sipi donde los pastores, a menudo en complicidad con los administradores, se las arreglaron siempre para mantener e incluso para aumentar su ganado. Como ya mencionamos, para un huacchillero su drama histórico ha sido el de poseer siempre animales pero nunca la tierra, los pastos. Es esta situación la que lo ha obligado a establecer estrategias y alianzas para aprovechar las tierras ajenas, tanto bajo el régimen de hacienda como bajo el modelo asociativo reciente. Si esta "simbiosis" histórica entre el mantenimiento de su propia economía y la del hacendado — sobre la misma tierra—, les permitía reproducirse social y culturalmente como grupo distinto, la falta de propiedad de tierras y principalmente la política de Kolkeparque que se proponía eliminar progresivamente los huacchos de la empresa, constituían un freno a su desarrollo.

21En San Luis, en donde los huacchos fueron siempre los más numerosos, la idea de la parcelación estuvo presente mucho antes de que se tome la decisión de "independizar" las seis unidades de producción. Algunos pastores ya se habían apropiado de tierras y cabañas y a pesar de las denuncias puestas contra ellos por la empresa, éstos continuaban viviendo y trabajando con su ganado como si fuesen propietarios. No es entonces sorprendente que una vez que se divide Kolkeparque, esta vez todos los pastores hayan aprovechado para repartirse el patrimonio de esta unidad y realizar así su viejo sueño: tener su tierra propia. A diferencia de Pacochuma, la distribución del patrimonio es más igualitaria en San Luis, 14 beneficiarios sobre 15 poseen 93% del patrimonio y han recibido en promedio 224 hectáreas, 3 bovinos, 140 ovinos y 15 alpacas. A estos nuevos rebaños hay que agregar el ganado huaccho que cada pastor poseía ya en la empresa e incluso en otras partes. Así, en San Luis, sabemos de un pastor que tenía él solo 170 huacchos mientras que el promedio de los otros se situaba alrededor de 60 cabezas.

22Si cruzamos los datos relativos a la posesión de huacchos con las cantidades de tierras y ganado recibidos por parcelación, podemos constatar fácilmente el crecimiento de la diferenciación social y el peso económico que cobran ciertos grupos. ¿Es este el "triunfo histórico" de los huacchilleros?

23En efecto, según el cuadro 20 constatamos el refuerzo de la estratificación social —ya existente dentro de los huacchilleros— como consecuencia del proceso de parcelación. Si, como recordamos, el único criterio para la repartición del patrimonio fue la antigüedad en la empresa, podemos afirmar entonces que los más ricos se enriquecieron todavía más. Acatando las medidas de eliminación de huacchos implementadas por Kolkeparque, los nuevos trabajadores-pastores entraban a la empresa sin huacchos o con muy pocos. Mientras tanto, aquellos que fueron transferidos por la reforma agraria de las haciendas expropiadas a la nueva empresa asociativa, entraron con sus huacchos y los fueron multiplicando. En este grupo de "ricos" hay algunos recientes, es decir, nuevos pastores y hasta algunos técnicos u obreros —antiguos en la empresa— que, al no ver mejoras en sus salarios por las dificultades de la empresa estos últimos años, han constituido y/o agrandado sus rebaños para mejorar su ingreso. Los trece huacchilleros más ricos (grupo IV) y los más antiguos, que poseen ya más de 100 ovinos, recibieron 252 hectáreas, 212 ovinos y 9 vacas. Al otro extremo los pastores que tienen menos de 25 cabezas y principalmente los diez con menos antigüedad en la empresa, recibieron 91 hectáreas, 81 ovinos y una vaca. Al centro encontramos 94 trabajadores (grupos II y III) que ya poseían entre 26 y 100 huacchos y que en función de su antigüedad han recibido entre 185 y 227 hectáreas, entre 142 y 179 ovinos y entre 3 y 5 bovinos.

CUADRO 20. SITUACIÓN ECONÓMICA DE LOS HUACCHILLEROS EN 1999

CUADRO 20. SITUACIÓN ECONÓMICA DE LOS HUACCHILLEROS EN 1999

* R.O. = "Reducciones ovinas": medida de equivalencia entre diferentes especies de ganado: 1 oveja = 1 U.O.1 Vaca = 8 U.0.
Fuente: Elaborado a partir del cuadro 19, datos de campo y registros de Kolkeparque EPS.

24Para los huacchilleros, el sueño de llegar a ser propietarios de su tierra es prácticamente una realidad en los hechos. Esto aun si el proceso de parcelación y de obtención de los títulos de propiedad tan anhelados es todavía un largo camino a transitar. Siendo la falta de tierras en propiedad una de las características fundamentales que definen a los huacchilleros como grupo distinto en la sociedad andina, podemos interrogarnos sobre su devenir y sobre las características socioculturales que tomarán estos nuevos propietarios y ganaderos del altiplano. A mediano y largo plazo, una gran cantidad de tierras y de ganado puede no traducirse automáticamente en rentabilidad económica de estas nuevas explotaciones individuales como veremos luego. Esto plantea otra pregunta: ¿los criterios de "rentabilidad económica", en época de la mundialización y del evangelio del mercado, eliminarán definitivamente los criterios tradicionales propios de este grupo social andino?

25En cuanto a las otras unidades de producción, sociológica y etnológicamente, la cuestión de la parcelación es más ambigua. Cerro Grande junto con Quesca eran los sectores técnicamente más modernos; también en Cerro Grande la tenencia de huacchos había sido ya prohibida desde la época de las haciendas. Por otra parte, allí se habían realizado las inversiones más importantes en reproductores de calidad, maquinaria, infraestructura productiva, pastos, etc. Son los dos administradores de estas unidades los que manifiestan mayor oposición a la parcelación, ellos han sido desde inicios de Kolkeparque miembros activos de la dirección y convencidos de las ventajas del modelo asociativo para rentabilizar la ganadería. Es necesario precisar que por su potencial técnico estas unidades se sentían como "la vaca lechera" del conjunto de Kolkeparque puesto que debían compartir sus beneficios con las cuatro otras unidades mucho menos rentables. Para Cerro Grande y Quesca, y principalmente para sus administradores —que con la "independización" de los sectores de Kolkeparque ocupan el mismo cargo bajo el nuevo nombre de Presidentes de la Junta Directiva de la Empresa Comunal—, su opción era la de cobrar autonomía con relación al centralismo de Kolkeparque para poder continuar con el mismo modelo de gestión asociativa pero en menor escala y así ser los únicos beneficiarios de sus esfuerzos. Por su antigüedad, estos dos administradores podrían haber tenido interés en optar por la parcelación para obtener una buena cantidad de tierras y de ganado: 252 hectáreas, 212 ovinos y 9 bovinos cada uno aproximadamente. Sin embargo, estos hombres que forman parte de la sociedad pastoril del altiplano y que comparten la cultura quechua, han crecido y/o han sido formados en Kolkeparque dentro de una gestión más moderna de la ganadería. Según sus análisis, ellos afirman que la parcelación no podrá jamás generar suficientes ingresos para que las familias puedan vivir decentemente, es decir: tener una vivienda digna, alimentarse, enviar a los hijos al colegio y a la universidad, afrontar gastos de salud, etc.

26¿Cómo explicar estas opciones? ¿Por qué esta diferencia de visión entre el administrador de Pacochuma que ha tenido la misma experiencia y los dos otros administradores?, ¿cuestión de edad?, no. Los directivos de Pacochuma y Quesca están cerca de los cincuenta años y el de Cerro Grande, de los cuarenta. ¿Cuestión de formación técnica?, no. Los dos primeros han tenido formación técnica antes y durante Kolkeparque y han ocupado puestos de responsabilidad en los órganos de dirección central. El más joven ha recibido también una formación técnica, principalmente en Cerro Grande donde fue por largo tiempo el brazo derecho del antiguo administrador, quien pasó a jubilación hace algunos años.

27Resulta difícil explicar las opciones personales dentro de un grupo originario del mismo lugar y que ha recibido las mismas influencias externas. A juzgar por nuestras observaciones en el campo, lo que podemos afirmar es que son los intereses estrictamente económicos los que deciden las opciones. Para algunos el mejor medio de desarrollar la ganadería pasa por una forma individual de manejo y para otros por una forma más bien asociativa. Lo que se manifiesta con bastante claridad en los dos casos es la emergencia de una visión de "empresario moderno", ya sea individual o asociativo.

28Si bien la edad y la formación técnica desempeñan un papel importante en este enfoque, un factor relevante —además de la búsqueda de rentabilidad y de buenos ingresos— es el reconocimiento social que da la función de dirigente de una explotación con trabajadores bajo sus órdenes. Si el término de "gerente" ha sido excluido del discurso actual —por su asociación con los gerentes corruptos o ineficaces de las empresas asociativas en el departamento— es, por tanto, con esta función que sueñan aquellos que podríamos denominar "los nuevos empresarios andinos". Es el caso de los administradores de Cerro Grande y de Quesca; el de Pacochuma se acerca más al perfil típico del pequeño y mediano ganadero-agricultor de la región. En ambos casos, si los dos desean modernizar técnicamente sus fundos, las relaciones sociales que ellos mantienen con "sus" trabajadores contienen siempre —en grados variables— rasgos característicos de las relaciones de dominación propias del mundo andino: paternalismo, compadrazgo y remuneración del trabajo en productos, son algunos de los elementos constitutivos de las relaciones sociales entre aquellos que poseen la tierra y aquellos que no la tienen.

3. Perspectivas de la parcelación

29Como ya mencionamos anteriormente, el criterio de la antigüedad en la empresa para repartir tierras y ganado creó diferencias importantes entre los trabajadores. Por otra parte, además de la cantidad de tierras recibidas, la calidad de éstas y su proximidad a las vías de comunicación favorecen a solamente un pequeño grupo. A mediano y largo plazo esta situación puede provocar la reconcentración de la tierra, los más pobres vendiendo sus parcelas y convirtiéndose nuevamente en pastores —y en huacchilleros— de los más ricos.

30Otro problema que queda por resolver es el de los jubilados de Kolkeparque; se trata de un grupo de 46 pastores que en su mayoría pasaron de las haciendas expropiadas a la nueva empresa desde su constitución en 1976. Aunque éstos fueron también beneficiarios de la reforma agraria y trabajaron muchos años en la empresa, no han sido considerados en la repartición de bienes por la asamblea de febrero de 1999. Si en tanto que jubilados reciben sus pensiones —que son mínimas como en todo el Perú—, estos ex socios reivindican por sus años trabajados en Kolkeparque, su parte de acciones. Esto actualmente es una fuente de conflicto y al no existir más Kolkeparque EPS como tal, la negociación se hará caso por caso, en cada una de las seis ex unidades de producción. La capacidad de presión de los jubilados, a falta de una estrategia colectiva como grupo, se dará en función de las redes de parentesco al interior de la unidad. Estos viejos pastores huacchilleros, continúan viviendo en tierras de la ex empresa asociativa donde sus hijos los han remplazado en su cargo. En próximos trabajos será interesante observar si en condiciones de reales posibilidades de acceso a la propiedad de tierras y ganado, las solidaridades familiares funcionaron como tales y hasta qué grado de parentesco, o si los intereses individuales fueron priorizados frente a los antiguos lazos de parentesco, reciprocidad y de respeto por los ancianos.

31Si en teoría el objetivo de individualización de las seis unidades de producción de Kolkeparque es de constituirse como empresas comunales —es decir, en forma colectiva pero en unidades más reducidas y manejables incluso para aquellos (los menos numerosos) que desean trabajar dentro de ese marco—, existen obstáculos estructurales y coyunturales serios al buen funcionamiento de tales empresas.

32En lo que respecta a la coyuntura, la pérdida de credibilidad de los dirigentes es un factor importante para que los trabajadores opten por la parcelación individual más que por la empresa comunal. Si en tiempos de Kolkeparque existían controles y una cierta transparencia en las transacciones y las cuentas, desde la "individualización" de las unidades, los administradores o nuevos Presidentes de la Junta Directiva tienen las manos libres. Para poder continuar con el pago de los salarios desde que se aprobó la individualización en 1999, algunos presidentes venden ganado, ya no en la unidad misma —como anteriormente cuando venían los compradores para ver el ganado y escoger—, sino en los bares de los pueblos. Informan haber vendido a un cierto precio, muy bajo, cuando en realidad todos saben que recibieron una "comisión" por baratear el ganado. Esta situación desanima aun a aquellos trabajadores que hubieren deseado seguir trabajando como empresa —aunque a escala más pequeña. De continuar como empresa comunal, a falta de tesorería, de poder solicitar y recibir créditos y de ser rentable en el corto plazo, la única alternativa será siempre la venta de ganado. Esta descapitalización, inevitable en la situación actual, obliga a los trabajadores a la parcelación inmediata; cuanto más esperan, más riesgo corren de no tener luego gran cosa para repartirse.

33En cuanto a las limitaciones estructurales, además de la cantidad de tierras o de ganado que los trabajadores pueden obtener con la parcelación, un elemento importante para posibilitar estas nuevas explotaciones o fincas individuales, es la formación. El sistema de propiedad social hacía de la participación y de la formación permanentes de los trabajadores uno de los pilares del modelo. Kolkeparque realizó así un esfuerzo remarcable por elevar el nivel de instrucción, particularmente el de los hijos de los pastores. Muchos jóvenes y adultos se beneficiaron también de cursos de formación en técnicas ganaderas y agrícolas; algunos llegaron a especializarse en la inseminación artificial, la esquila con tijeras eléctricas, los cuidados sanitarios, el manejo de tractores, etc.

34A pesar de la voluntad de los dirigentes, el trabajo de promoción social, principalmente el de formación, fue suprimido definitivamente desde principios de 1990 por falta de medios financieros. Si el conjunto de pastores —cuyo nivel de educación era muy bajo y que no dominaba completamente la lengua española—, tuvo que aprender en la práctica las nuevas técnicas de la ganadería o de la agricultura, éstos casi nunca cambiaron de puesto. Pasaron casi todo su tiempo —diez, quince, veinte años— haciendo pastar ganado cambiando sólo de zona o de tipo de rebaño: ovejas, vacas, alpacas, machos, hembras. Ciertamente, también participaron en la selección del ganado, en los cuidados sanitarios y otras actividades, pero siempre como ayudantes. No obstante algunos comprendieron los beneficios que se podía obtener de un mejor manejo de los rebaños y aprovecharon para mejorar su propio ganado huaccho gracias a los cuidados que Kolkeparque ponía a su disposición, previo pago. Otros pastores, con o sin huacchos, se contentaron haciendo lo que los dirigentes y los técnicos programaban para los diferentes ciclos de la ganadería y de la agricultura, esperando sus salarios cada fin de mes sin tratar de comprender el conjunto de la gestión o la organización del trabajo.

35De estos dos grupos —el que tuvo una formación técnica y el que no la tuvo—, el primero tendrá más ventajas para viabilizar su finca. Además de la formación técnica, la cantidad de tierras y de ganado decidirá también el futuro. En las condiciones ecológicas y climatológicas del altiplano, según técnicos de la zona, en una explotación de 100 hectáreas es muy difícil manejar ganado. Anteriormente, las grandes extensiones de las empresas asociativas permitían dividir las zonas de pastoreo y asignar la cantidad y el tipo de animales apropiados: machos, hembras, madres y crías, vacas, ovejas, alpacas, etc. Con la parcelación, sin ningún apoyo exterior y sin crédito, la tendencia de los que han recibido poca tierra y/o que tienen poca formación técnica, será la de poner todos los animales juntos y dejar que la naturaleza haga su trabajo, como se hacía antes en tiempos de las haciendas. Ya existen algunas experiencias donde se puede observar esta práctica; en otras empresas rurales de propiedad social (Umachiri, Nunoa) que optaron por la parcelación se constató en pocos años un descenso en la cantidad y en la calidad del ganado. Los pastores retomaron las antiguas costumbres de antes de la reforma agraria. Esta situación, muy corriente en todo el departamento de Puno, hace avizorar una regresión sensible en el proceso de mejoramiento ganadero en el departamento, al que contribuyeron las empresas asociativas en algún momento.

36En este sentido, el antiguo debate sobre el tamaño óptimo de las explotaciones se plantea nuevamente pero bajo nuevas luces: las de la experiencia de más de veinte años de funcionamiento de las grandes empresas asociativas y también de las empresas comunales creadas en las comunidades campesinas. La cuestión del apoyo externo, tanto gubernamental como no-gubernamental en este tipo de experiencias y sus resultados, vistos con la distancia del tiempo, es también indisociable de este debate.

Notes

1 Con la reestructuración de las empresas asociativas en 1987, Kolkeparque tuvo que ceder entre otras propiedades (en total entregó poco más de 10,000 hectáreas, quedándose con 26,000 de las 36,000 que se le adjudicó inicialmente) la Unidad de Producción Quenuani y unificó Pasani y Sipi, quedándose así con sólo seis de las ocho unidades que tenía anteriormente.

Table des illustrations

Titre CUADRO 15. EVOLUCIÓN DE LA PROPIEDAD DE HUACCHOS POR UNIDAD DE PRODUCCIÓN 1987-1999 (EN CABEZAS)
Légende Fuente: Elaborado por la autora a partir de datos de campo y de los registros de la Rural Kolkeparque.
URL http://books.openedition.org/ifea/docannexe/image/4815/img-1.jpg
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Titre REPARATICION INDIVIDUALIZADA EN ACCIONES DEL 50% DE LOS BENEFICIOS DE LAS SEIS UNIDADES DE PRODUCCION
Légende Fuente: "Escritura de transformación por escisión de empresa con transferencia e independización de predios y patrimonio". Notarla M. Centeno, Puno 08.02.2000.(A) A este monto se añadieron 37 llamas al momento de la valoración.(B) La infraestructura corresponde principalmente a: caseríos o locales utilizados como oficinas o habitaciones construidos generalmente con adobes de tierra, bañaderos para animales, galpón de esquila, sala de inseminación, cabañas, sala para fabricación de quesos, establos, centro de engorde, alambrados, maquinarias, depósito y vehículos.(C) El pasivo corresponde en todos los casos a: Compensación por Tiempo de Servicios (CTS) tanto para los trabajadores permanentes como para los eventuales, las obligaciones por pagar, el flujo de caja, las obligaciones "volantes" y la deuda por cotizaciones previstas por ley para el fondo de pensiones (AFP).(D) El beneficio está constituido por la diferencia entre los activos y los pasivos. De estos beneficios, 50% es destinado sistemáticamente al fondo de reserva de la nueva empresa comunal y el 50% restante es para los socios. Este último 50% es repartido entre todos los trabajadores permanentes en función del tiempo trabajado para Kolkeparque. Esta parte constituye "la parte individual del aporte social a la nueva empresa comunal traducida en participaciones u acciones de libre disposición".
URL http://books.openedition.org/ifea/docannexe/image/4815/img-2.jpg
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Titre CUADRO 17. REPARTICIÓN INDIVIDUAL DE TIERRAS Y GANADO POR GRUPO (PROMEDIO POR SOCIO)
Légende Nota: Para establecer los promedios individualizados de la repartición de tierras y ganado hemos utilizado los datos del cuadro 16. Para cada una de las seis nuevas empresas comunales, hemos tomado el porcentaje total de acciones que posee cada uno de los cuatro grupos colectivamente. El total de tierras y ganado de Kolkeparque ha sido luego dividido en función de este porcentaje y el resultado de esta operación se dividió a su vez entre la cantidad de socios de cada grupo. Ejemplo: Cerro Grande, grupo I, en conjunto posee 1 885% del total de acciones de la empresa: 1 885% x 4 349 hectáreas dividido entre 100 = 81,97 dividido entre dos socios = 40,98 hectáreas en promedio para cada uno.
URL http://books.openedition.org/ifea/docannexe/image/4815/img-3.jpg
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Titre CUADRO 18. GRUPOS SEGÚN CANTIDAD DE ACCIONISTAS
URL http://books.openedition.org/ifea/docannexe/image/4815/img-4.jpg
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Titre CUADRO 19. TIERRAS Y GANADO: REPARTICIÓN POR GRUPOS Y PROMEDIOS INDIVIDUALES POR ACCIONISTA
Légende Los camélidos andinos, principalmente las alpacas, son significativos solamente en dos de las seis ex unidades de producción: San Luis (235 alpacas) y principalmente Pasani-Sipi (3.327 alpacas). Por la altura de estas tierras –más de 5.000 msnm–, la crianza de alpacas es más rentable que la de ovinos o bovinos que necesitan mayores cuidados y, sobre todo, mejores pastos que los de la Puna.
URL http://books.openedition.org/ifea/docannexe/image/4815/img-5.jpg
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Titre CUADRO 20. SITUACIÓN ECONÓMICA DE LOS HUACCHILLEROS EN 1999
Légende * R.O. = "Reducciones ovinas": medida de equivalencia entre diferentes especies de ganado: 1 oveja = 1 U.O.1 Vaca = 8 U.0.Fuente: Elaborado a partir del cuadro 19, datos de campo y registros de Kolkeparque EPS.
URL http://books.openedition.org/ifea/docannexe/image/4815/img-6.jpg
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© Institut français d’études andines, 2004

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