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Cultures du travail

 | 
Phanette de Bonnault-Cornu
, 
David Charrasse
, 
Geneviève Herberich-Marx
, 
et al.

I. Le système technique et les savoirs

Les usines textiles de la vallée de la Nièvre (Somme)

Pierre Salmeron

Texte intégral

Communication écrite

1Cette communication est double : elle concerne à la fois le système technique et les savoirs et la culture dans les entreprises. Elle a pour objectif de faire connaître un point de vue qui correspond à une approche proprement ethnographique et de montrer l’intérêt d’une construction problématique qui permet de rendre compte des aspects multiples d’une réalité spécifique.

2Notre propos est de dire comment sont réunis les éléments de l’activité industrielle : après avoir inventorié les matières, les objets, les machines, avoir relevé les opérations effectuées par celles-ci, les activités des hommes qui les servent, il faut encore pour rendre compte de l’activité industrielle, préciser comment tout cela est assemblé (pourquoi et dans quelles conditions les tâches sont accomplies, qui répartit la dépense de travail, qui définit les normes instrumentales...).

3L’étude des formes spécifiques de la combinaison des éléments de la production n’est pas seulement indispensable, elle est essentielle pour l’approche des rapports industrie/société (la division des personnels en membres de la hiérarchie d’usine, ouvriers et employés, la définition de la situation de travail, la reproduction de la définition de la situation de travail..., sont ou mettent en jeu des rapports sociaux).

4Donc et malgré le découpage proposé pour ce séminaire entre le système technique et les savoirs, les relations industrie/société, la culture dans les entreprises, nous traiterons des éléments de l’activité industrielle, des opérations exécutées par les machines, des opérations accomplies par les hommes (il ne s’agira, pour ne pas trop allonger cette communication, que d’une présentation abrégée, limitée à la filature de jute) ; de l’idéologie officielle et des activités des membres de la hiérarchie d’usine ; de la définition de la situation de travail ; de la reproduction de la définition de la situation de travail.

5Les rapports décrits sont ceux qui existaient dans les années 60 et 70.

Les éléments de l’activité industrielle

Les personnels et les matériels à la fin des années 60

6Les personnels ouvriers constituent les quatre cinquièmes de l’effectif, les employés n’en représentent que 10 %. Il s’agit pour une grande part de personnels qualifiés. Ces personnels ont appris leur métier dans les ateliers. La durée de formation varie selon la routine à acquérir : il faut deux ou trois semaines pour former un étirageur et trois ou quatre mois pour former un fileur.

7Une filature de jute emploie des ouvreurs, des étaleurs, des cardeurs, des étirageurs et des étirageuses, des fileurs et des fileuses, des démonteurs, des rollseurs et des rollseuses, des trameurs et des trameuses. Les services d’entretien regroupent électriciens, mécaniciens de fabrication, ajusteurs, fraiseurs, tourneurs, chaudronniers, soudeurs, graisseurs, rengréneurs, nettoyeurs, maçons, chauffeurs de chaudières, surveillants de climatisation. Les bureaux de fabrication et les bureaux du personnel, les secrétariats, les services sociaux, sont le domaine des employés. Il y a aussi des magasiniers et des caristes.

8Dans chaque usine il y a un ou deux chefs de fabrication (tissage et ou filature), un chef d’entretien, un chef comptable ou un comptable. Pour les filatures il y a un responsable de laboratoire et dans chaque équipe, un contremaître-chef, un contremaître de mouillage et un contremaître de commettage.

9Une grande partie des membres de la hiérarchie d’usine ont été formés au cours de stages organisés par l’entreprise après la Seconde Guerre mondiale. Auparavant ils étaient formés exclusivement « sur le tas ».

10A cette époque, une filature fin est dotée d’une décompresseuse de balles et d’une ouvreuse Fraser, d’étaleuses « Goods » Mackie, de briseurs Mackie équipés de roll-formers, de cardes finisseuses Mackie équipées de rolls-formers, de séries de trois passages d’étirage Mackie, de métiers à filer 4" 3/4 sliver spining Mackie. Les autres matériels sont les matériels des bureaux et ceux des ateliers d’entretien.

La production

a) La transformation de la matière en filature fin

11Les jutes sont classés en fonction de leur origine et de leur qualité. D’après Marcel Goossens il y a quatre qualités. Les qualités 1 et 2 sont toujours mélangées ; les qualités 2 et 3 le sont fréquemment. Les caractéristiques sur lesquelles se fonde le classement sont la finesse, la couleur, le lustre, la propreté, la résistance.

1. Action de la décompresseuse de balles

12Les balles de jute portées par le tablier alimentaire passent sous une scie circulaire qui coupe la corde qui les maintient. Elles sont écrasées ensuite progressivement par trois paires de cylindres cannelés. Les poignées de jute sont ainsi séparées.

2. Action de l’ouvreuse

13Les poignées de jute sont soumises à l’action de trois cylindres dentés qui les assouplissent.

3. Action de l’étaleuse « Goods »

14A la sortie du tablier alimentaire, les fibres sont saisies par les cylindres alimentaires. Les aiguilles des barrettes d’une chaîne lente puis celles d’une chaîne rapide commencent à séparer les fibres, à les paralléliser, à les débarrasser d’une partie de la poussière et des impuretés. Les fibres sont maintenues contre les barrettes de la chaîne lente par trois tasseurs. Après passage entre les cylindres qui assurent sa délivraison, la matière, qui se présente sous la forme d’un ruban formé de fibres encore agglutinées, est ensimée. Le ruban est alors enroulé par un roll-former. Le liquide d’ensimage est fourni par une installation spéciale qui en assure la préparation, le stockage et le porte à la température prévue.

4. Action des cardes briseuses et finisseuses

15Après un temps de maturation de quelques jours, la matière est traitée sur une carde briseuse. Les rubans de six rolls sont portés par un tablier vers le dispositif d’alimentation. Mises en contact avec le tambour principal de la machine par un cylindre alimentaire, les fibres sont détachées les unes des autres, parallélisées, nettoyées par les aiguilles du tambour, emportées pour être soumises à l’action d’un cylindre travailleur. Elles sont à nouveau séparées et parallélisées. Les fibres détachées du tambour principal par le cylindre travailleur sont ramenées contre celui-ci par le cylindre débourreur. Le tambour principal emporte ensuite les fibres vers une autre paire de cylindres débourreur et travailleur où ces mêmes opérations sont recommencées. Après avoir été détachée du tambour par le cylindre doffer, la matière saisie par une paire de cylindres, est condensée dans un guide ruban puis conduite à un roll-former. Le cardage de la matière est continué par une carde finisseuse qui comprend quatre ou cinq paires de cylindres travailleurs et débourreurs et deux doffers. La carde finisseuse est alimentée par onze rolls ; le doublage est donc de onze alors qu’il n’est que de six sur les cardes briseuses.

5. Action des étirages

16Les rubans sortant des cardes sont étirés avant d’être filés. Pour cela ils sont traités par trois passages d’étirage. L’alimentation du premier passage est assurée par un dispositif d’alimentation par rolls. Les rubans passent sur des supports, sont saisis par des cylindres d’alimentation, peignés par les aiguilles des barrettes, entraînés par les cylindres étireurs, poussés par les cylindres délivreurs, frisés puis entassés dans des pots tournants. Pour le premier passage d’étirage, le doublage est de deux. Il est réalisé, après étirage, sur une plaque de doublage. Les rubans sont ainsi affinés et régularisés. Les fibres qui les composent sont parallélisées et nettoyées. Les deux passages d’étirage suivants exercent une action analogue. Ils sont alimentés par des pots. Au second passage, le doublage est de cinq ; il est également réalisé sur une plaque de doublage après étirage. Au troisième passage, il n’y a pas de doublage. La régularisation du ruban n’est donc effectuée que par les premiers et seconds passages d’étirage.

6. Action des métiers à filer

17Les rubans passent sur des supports de rubans puis dans des conduits avant d’être saisis par les cylindres alimentaires. Ils suivent ensuite des guides convexes, s’entassent dans de nouveaux conduits et, avant d’être entraînés par les cylindres d’étirage, sont soumis à l’action de cylindres cannelés dont le rôle est de contrôler le glissement des fibres. Les rubans passent encore dans des conduits qui condensent la matière, traversent successivement les noix d’ailettes et les oeillets de celles-ci. La rotation des ailettes donne une torsion aux rubans. Le renvidage est obtenu par le freinage des bobines sur lesquelles le fil s’enroule en spires jointives, les broches étant mues par un dispositif de monte et baisse. Les métiers sont équipés de deux tables porte-broches qui permettent de remplacer les bobines vides par des bobines pleines.

7. Action des tramiers

18Le fil est enroulé autour d’une broche tournante pour former une épeule. La tenue de l’épeule provient de la croisure des spires qui résulte du mouvement oscillant du guide-fil. Sa forme est donnée par le mouvement de la broche qui est repoussée au fur et à mesure de la formation de l’épeule, et par des galets coniques. La tension du fil est assurée par un dispositif qui intervient après que le fil a été dévidé des bobines de filature. Quand la dimension fixée est atteinte, le fil est coupé et l’épeule éjectée.

8. Action des rollseuses

19Le fil est d’abord tendu par un dispositif de tension, passe sur un guide-fil cylindrique avant d’être enroulé sur un tube fixé sur une broche.

b) Les actions des travailleurs

20Les travailleurs placent les balles sur le tablier de la décompresseuse de balles. Lorsqu’elles sont délivrées par la machine, écrasées, ils les mettent sur un chariot qui sera, suivant les cas, mené vers l’ouvreuse ou vers l’ouvreuse-chargeuse de cuttings.

21Les ouvriers qui servent l’ouvreuse prélèvent des poignées de jute sur des chariots qui ont été placés à proximité du tablier d’alimentation. Certains mélanges se font à ce moment – les poignées sont prélevées dans des balles de jute de types différents. Ils doivent aussi saisir les poignées à leur sortie de la machine et les déposer sur un chariot. Les chariots sont conduits à proximité de l’étaleuse « Goods ».

22Les ouvriers qui servent l’étaleuse « Goods » doivent placer les rolls-leaders, déposer les poignées sur le tablier d’alimentation, enlever les rolls et les emmener sur l’aire de maturation. L’ouvrier qui assure l’étalage prend les poignées sur un chariot, placé sur une bascule, à un rythme tel que le mouvement de l’aiguille indiquant la diminution du poids du chariot s’accorde avec le mouvement d’une aiguille commandée par la machine, cela afin que l’étalage soit régulier.

23Ces travailleurs doivent aussi faire face aux incidents : casses des rubans des rolls-leaders, arrêts de la machine dus à des enroulements, non-déclenchement de l’arrêt de rolls arrivés au diamètre voulu... Les ouvriers qui servent les cardes bruseuses et finisseuses installent les rolls sur les dispositifs d’alimentation de ces machines, emportent les rolls délivrés par les rolls-formers. Ils pallient les casses des rubans, les bourrages et les incidents au niveau des rolls-formers. C’est sur le briseur que se font certains mélanges : les ouvriers placent donc sur le dispositif d’alimentation des briseurs les rolls formés avec les types de jute qui conviennent. Les ouvriers qui servent les métiers à étirer placent les rolls sur les dispositifs d’alimentation des premiers passages d’étirage, placent les pots pleins de rubans sous les supports de rubans des seconds et troisièmes passages. Ils remplacent les pots pleins par des pots vides à la sortie des machines et les disposent à proximité des machines assurant l’étape suivante de transformation de la matière. Les ouvriers qui remplacent les pots pleins par des pots vides procèdent de manière que les deux extrémités du ruban dépassent, pour que les rattaches puissent être faites sans arrêter les machines. Les arrêts les plus fréquents sont dus aux casses de rubans ; les ouvriers font les rattaches et remettent les machines en marche.

24Les ouvriers qui servent les métiers à filer placent les pots derrière ceux-ci et rattachent les rubans. Ils assurent l’évacuation des bobines pleines et leur remplacement par des bobines vides. Cette manœuvre est facilitée par l’interchangeabilité des tables. Quand les bobines d’un métier sont pleines, après avoir abaissé la table qui les contient, mis à sa place la table contenant des bobines vides, remis le métier en marche, ils coupent les fils, enlèvent les bobines pleines et les remplacent par des bobines vides. Quand un fil ou un ruban casse, la broche correspondante s’arrête. Les ouvriers remettent le fil ou le ruban en place et font la rattache avant de remettre la broche en service.

25Les ouvriers qui servent les tramiers placent les bobines provenant de la filature et font les rattaches entre la fin d’une bobine et le début de celle qui doit être dévidée ensuite. Ils mettent en place et rattachent les fils des broches qui se sont mises à l’arrêt à la suite d’une casse de fil et procèdent à l’évacuation des épeules. Les ouvriers qui servent les rollseuses placent les bobines provenant de la filature sur les broches du barillet de la machine (un barillet contient trois broches). Ils rattachent les extrémités des fils des bobines comme au tramage. Les ouvriers procèdent aussi à l’évacuation des rolls et font le nécessaire en cas de casse de fil.

Le stockage

26Les personnels assurant le stockage sont les magasiniers. Ces travailleurs préparent les expéditions en relation avec les employés responsables des expéditions, et contrôlent les stocks.

L’examen des produits

27Le contrôle des fils est réalisé par le laboratoire de la filature ; sont contrôlés le taux d’humidité, le titrage, la résistance.

L’entretien des matériels

28Le service d’entretien assure des interventions pour remettre en état les matériels en panne ou en voie de l’être et des interventions programmées préventives. Il est aussi chargé d’améliorer des matériels et de réaliser certains travaux.

29Les interventions programmées sont des interventions de graissage, de nettoyage, de révision des matériels. Les statistiques établies à partir des pannes relevées permettent d’établir quelles sont les pièces à examiner régulièrement.

30Les activités d’entretien sont assurées par des personnels spécialisés. Les travailleurs de l’entretien sont chargés de remettre les matériels en état de marche, de faire à chaque intervention l’expertise des pièces d’usure. Cette expertise permet de prévoir quelles sont les pièces qu’il faudra remplacer.

31Le magasinier du service d’entretien fournit les pièces dont le service a besoin, commande les pièces dont le changement est prévu, reçoit les commandes, contrôle les stocks.

Les activités annexes

32Les activités annexes sont des activités médicales et sociales et des activités de secrétariat. Les personnels des services annexes sont l’infirmier et le secrétaire. L’infirmier donne les soins aux blessés, établit les convocations pour les visites médicales, assure le suivi des feuilles de maladie, accomplit certaines démarches administratives pour le compte des mutuelles, rend visite aux malades de longue durée, organise avec le comité d’entreprise l’arbre de Noël. Le secrétaire va chercher le courrier, le classe, affranchit les lettres à expédier. Il dactylographie des lettres, des rapports, des circulaires.

L’idéologie officielle et les activités des membres de la hiérarchie d’usine

33Les présupposés de la mise en œuvre de la production concernent la disposition des moyens de production et celle de la force de travail. La disposition des moyens de travail résulte de l’achat, de la location ou de la mise à disposition ; celle de la matière, de l’achat ou de la mise à disposition. La disposition de la force de travail est obtenue par l’embauche.

34Les présupposés de la mise en œuvre de la production en déterminent les formes et l’associent à l’évaluation et au paiement des salaires.

Mise en œuvre de la production

35Elle est assurée par les membres de la hiérarchie d’usine et les employés des bureaux de fabrication et du personnel. Les chefs de fabrication organisent les travaux en tenant compte des délais, contrôlent les productions, les essais de laboratoire, les salaires, les absences, et s’occupent des cas sociaux. Les contremaîtres surveillent, organisent, placent le personnel, relèvent la production des membres de l’équipe, font le pointage des présents. Le comptable assure la comptabilité générale, la tenue du grand livre, la relation avec les banques, la tenue de différentes statistiques, la tenue des fiches de valorisation des matériels, le calcul des appointements. Les employés s’occupent du lancement des commandes, du contrôle des délais, du lancement des expéditions, tiennent des fiches de stock, relèvent les productions journalières, relèvent les productions des ouvriers, calculent les moyennes horaires, calculent les salaires, élaborent les plannings, tiennent des états de productivité, calculent le rapport mensuel ouvriers / heures / tonnes, assurent les relations avec les transporteurs, avec l’anpe et avec les services concernés par la paye, assurent les formalités d’embauche.

36La mise en œuvre de la production est pensée dans et structurée par l’idéologie officielle. Elle est donc aussi mise en scène de la production.

La préparation de la réunion des éléments de la production

37A partir de la détermination de la production, de son volume et de sa nature sur une période assez longue (en général l’année est prise comme période de référence), des différents moyens de production nécessaires, de leur nombre, ou du choix du travail en simple, double ou triple équipe, et de la détermination des moyens de travail et de leur nombre ou encore à partir de la production et du nombre des équipes, il est possible de préparer la réunion des éléments de la production.

38Dans les filatures, où les étapes successives de la production sont nombreuses, cette préparation est réalisée en élaborant une « table de travail ». Il s’agit d’un grand tableau où sont rassemblées les données concernant les machines, leur nombre, les caractéristiques choisies, et pour chaque étape, les quantités de matière qui alimentent les machines, celles qu’elles délivrent, les rendements, le volume des déchets, les taux d’humidité.

39La dépense de travail est évaluée en tenant compte de la durée du travail, de l’efficacité des gestes – appréciation de la vitesse, de la qualité et de la succession des gestes – et de la nécessité de temps de repos.

40Pour que les quantités mesurées soient comparables, il faut que les évaluations de la dépense de travail soient faites par rapport à une efficacité déterminée. L’efficacité optimale de référence est celle que peut avoir un travailleur tout au long d’une journée ; l’effort fourni dans la journée doit être ordinaire et pouvoir être renouvelé régulièrement. Les temps de travail correspondants sont des temps de travail optimaux.

41Dans la pratique, le temps de travail est évalué de la manière suivante : les bons gestes sont seuls chronométrés et pour obtenir le temps de travail optimal on ajoute, aux temps ainsi obtenus, un temps de repos qui est une fraction des temps mesurés. L’unité de mesure du temps de travail optimal, le top, correspond à des temps exprimés en centièmes d’heure. L’activité des travailleurs est découpée en opérations élémentaires. Le temps de travail optimal correspondant à chaque opération est évalué ; la fréquence des opérations nécessaires à la réalisation d’une unité de production est mesurée. Pour pouvoir ensuite être distingués, les temps de travail optimaux machine en marche et machine arrêtée sont notés séparément. La dépense de travail correspondant à l’unité de production peut être ainsi calculée.

42La connaissance de la dépense de travail à l’unité de production permet de prendre la quantité produite comme indicateur de la dépense de travail. Le temps de travail optimal est égal au nombre d’unités de production produites multiplié par l’utilisation machine optimale.

43L’activité productive est le quotient de la dépense de travail exprimée en tops par le temps disponible. Une activité productrice de cent tops par heure est la meilleure possible sans privation de repos.

44Le temps machine optimal est le temps le meilleur, compte tenu du travail exécuté, puisque la vitesse de marche économiquement préférable est la plus grande parmi celles qui entraînent les dépenses unitaires les plus faibles, sans compromettre la sécurité et la qualité. Ce temps est évalué en centièmes d’heure.

45Pour obtenir l’utilisation de la machine, il suffit de diviser le temps machine par le temps disponible. L’utilisation optimale de la machine est donc le quotient du temps machine optimal par la durée du cycle optimal, c’est-à-dire par la somme du temps machine et du temps de travail machine arrêtée ; ces temps sont exprimés en centièmes d’heure. L’utilisation du groupement homme-machine est le quotient de la durée du cycle optimal par le temps disponible. La charge de travail est le quotient de la somme des temps de travail optimaux, machine en marche et machine arrêtée, par la durée du cycle optimal. En pratique, les calculs sont faits pour des durées correspondant à la réalisation d’une unité de production.

46Lorsqu’une charge de travail est fixée, l’activité productive est limitée. Le temps de travail optimal machine en marche est inférieur au temps machine optimal. Lorsque la charge de travail n’est pas fixée, l’activité productive n’est pas limitée : elle peut atteindre cent tops/heure. Normalement, on donne des charges qui ne sont pas supérieures à 80 %. Mais quand les effectifs sont incomplets, ce qui est habituel la nuit, il est courant de ne pas fixer la charge de travail. Quand la charge est déterminée le travail est dit limité. Dans le cas contraire il est dit libre.

47Pour donner aux ouvriers une charge de travail normale, il faut découper les machines en tenant compte de la charge de travail correspondant aux différents travaux à réaliser. Le découpage est fait par rapport à une implantation donnée.

48Pour satisfaire les commandes dans les délais, des machines doivent être réglées, certains pignons changés, il faut modifier les mélanges, l’ensimage, il faut revoir la répartition du travail. Cela doit être fait en tenant compte des moyens disponibles : des machines peuvent être en panne ou en révision, du personnel être absent, certaines qualités de matière première manquer...

Le calcul des salaires

49Les salaires versés sont fonction de l’effort fourni. La production est prise comme indicateur de cet effort. Pour obtenir le salaire correspondant à une période donnée et à un ouvrier particulier, le nombre d’heures travaillées est multiplié par le salaire horaire correspondant à cette période.

50Le salaire horaire, pour un ouvrier et pour une période donnés, est obtenu par addition d’une partie fixe et d’une partie variable. Il y a deux types de barèmes pour calculer cette partie variable, l’un correspond au travail libre, l’autre au travail limité. La partie fixe du salaire est nulle pour le travail libre. La partie variable est le produit du salaire correspondant à une unité de production par la production horaire moyenne dans la période. Il est tenu compte des variations ou des arrêts de production dont l’ouvrier n’est pas responsable. Pour les variations dues à une réduction du nombre de machines ou parties de machines dont il assure la marche, les périodes perturbées n’entrent pas dans le calcul de la moyenne. Pour les variations dues aux changements de matière ou d’ensimage, le salaire correspondant à l’unité de production est révisé en fonction de la surcharge ou de la décharge de travail qui en résulte (augmentation ou diminution du nombre de casses).

51Pour le travail limité, le tarif à l’unité de production est obtenu à partir de la différence entre le salaire horaire optimal et la partie fixe du salaire. C’est le quotient de cette différence par la production horaire optimale. Le salaire optimal est un salaire maximal fixé pour chaque poste par le service des temps et méthodes. Pour le travail libre, le tarif à l’unité de production est étudié pour que les gains ne soient pas trop élevés.

52La production des ouvriers est relevée à chaque fin d’équipe. Les moyens utilisés pour mesurer la production ne sont pas les mêmes dans tous les ateliers. Par exemple en carderie, en préparation, en filature, les machines sont munies de compteurs qui permettent d’évaluer la production. Au commettage la production est pesée.

53Les salaires des membres de la hiérarchie d’usine et des employés ne varient pas avec la production. Un certain nombre de points correspond à chaque fonction. Le salaire est le produit du nombre de points par la valeur du point. Des primes peuvent y être ajoutées.

Le calcul des prix de revient

54L’établissement des prix de revient pour les différents produits fournit les moyens d’apprécier l’évolution de l’économie de matière et de la productivité. Les prix de revient sont calculés au moyen d’un tableau où sont réunis, pour un article donné et pour une quantité donnée, les informations concernant les matières entrant dans la fabrication et celles concernant les façons, atelier par atelier.

La définition de la situation de travail

55Les membres de la hiérarchie d’usine préparent la réunion des éléments de la production, préparent le travail, contrôlent la qualité des produits, évaluent l’effort fourni par les ouvriers et déterminent ainsi leurs salaires. Les ouvriers accomplissent le travail qui leur est donné. Ce mode de fonctionnement implique que les uns et les autres acceptent la position qui leur est assignée, que les membres de la hiérarchie d’usine adhèrent, au moins partiellement à l’idéologie officielle. C’est pour percevoir leur salaire que les travailleurs se plient à ce qui leur est demandé.

56L’existence pour tous, membres de la hiérarchie d’usine et ouvriers, d’un contrôle, direct et indirect, de leurs activités, a pour conséquence que la situation de travail est en même temps une situation de représentation au sens théâtral du terme. La situation de travail peut être étudiée du point de vue de la maîtrise des impressions.

Les rôles

57Il existe deux grands types de rôles : les rôles des membres de la hiérarchie d’usine qui sont des rôles de préparation, d’évaluation, de répartition et de contrôle des tâches ; et les rôles des ouvriers et des employés qui sont des rôles d’exécution. Les rôles de la hiérarchie d’usine sont assez complexes, surtout s’il s’agit de rôles correspondant à des positions assez élevées dans la hiérarchie. Voici les activités ordinaires d’un chef d’atelier de filature : passer au laboratoire contrôler les titrages, les résistances ; voir les clients qui viennent pour réceptionner les marchandises ; visiter les ateliers et les magasins ; voir les contremaîtres et passer les consignes ; donner les comptes rendus des réunions auxquelles il a assisté ; choisir les numéros des fils, les mélanges, les émulsions en fonction des commandes ; voir les productions des ouvriers, contrôler les salaires, les absences...

58Les rôles des ouvriers sont relativement plus simples mais multiples et plutôt variables. La conception de ces rôles est assurée par les membres de la hiérarchie d’usine. Le rôle du fileur en est un exemple. Le fileur s’occupe de quatre bords. Il change les pots de rubans par carré. Il rattache les fils et les rubans qui cassent.

59Tous les rôles ne sont pas également tenus par les hommes et les femmes. Au niveau de la hiérarchie d’usine, il y a peu de femmes et elles ne sont pas contremaîtres (contredames). Tous les rôles sont tenus par des hommes dans les équipes de nuit ; dans les équipes de jour les femmes sont les plus nombreuses. Certains rôles restent cependant réservés aux hommes, et notamment dans les filatures, les rôles de décompresseur-ouvreur, étaleur, cardeur, cardeur-étirageur.

60A ces rôles viennent s’ajouter des rôles secondaires, par exemple les rôles de délégué du personnel, de moniteur ou de secouriste. Ainsi à l’usine d’Harondel, une ouvrière du commettage, secouriste, s’occupe des personnes qui ont un malaise quand l’infirmière est absente. Elle abandonne donc pour un temps plus ou moins long son rôle de rollseuse.

Unités et divisions

61Le personnel d’une usine peut être considéré comme une grande équipe formée elle-même de plusieurs équipes : équipe des membres de la hiérarchie d’usine, équipes de production, équipe des employés, équipe d’entretien. L’existence de ces équipes s’actualise dans les activités qui manifestent les solidarités, les complicités et les contradictions existant entre elles et en elles.

62Tout le personnel constitue bien une équipe face au public qui peut être composé de visiteurs d’origines diverses, mais qui est par excellence formé par les membres de la direction centrale et du conseil d’administration de la société.

63Les membres de la hiérarchie d’usine constituent une équipe distincte du reste des personnels. Ils doivent veiller, chacun à leur niveau à ce que les ouvriers et les employés tiennent les rôles qui leur ont été attribués. Cela crée des complicités entre ouvriers et employés qui, par exemple, ne manquent pas de prévenir leurs coéquipiers de l’approche d’un membre de la hiérarchie d’usine.

64Ouvriers et employés ne forment pas qu’une seule équipe : les employés forment un groupe à part : ils n’ont pas les mêmes horaires de travail, leurs salaires ne sont pas calculés en se référant à la production faite, leurs possibilités de promotion ne sont pas les mêmes, ils ont leurs habitudes (par exemple prendre le café ensemble). Ils ne participent généralement pas aux mouvements de grève. Les employés sont conscients de leur spécificité et l’apprécient positivement.

65Le groupe des ouvriers est divisé en plusieurs équipes. Il y a d’abord la séparation entre les ouvriers de l’entretien et les ouvriers des équipes de production : les ouvriers de l’entretien sont souvent des ouvriers qualifiés. Comme les employés, ils ne font pas grève avec les ouvriers de production et ont aussi un sentiment de supériorité sur les ouvriers de production. Ensuite les différentes équipes de production développent entre elles des contradictions.

66La condition commune partagée par les coéquipiers a pour conséquence le développement de la complicité, de la familiarité et de la solidarité d’équipe.

67Il y a cependant des contradictions au sein des équipes. Ainsi, dans les filatures, il existe des contradictions entre cardeurs et étirageurs, entre étirageurs et fileurs, entre fileurs et rollseurs, les ouvriers responsables d’une étape de transformation de la matière soupçonnant, quand ils éprouvent des difficultés dans l’accomplissement de leurs tâches, les ouvriers assurant l’étape précédente d’être à l’origine de celles-ci. Il existe aussi des contradictions entre ouvriers qui ont pour origine les inégalités de salaire liées aux inégalités de production, les privilèges attribués (par exemple la nomination comme moniteur), ou encore des conflits personnels.

68L’appartenance à une équipe n’entraîne pas nécessairement l’exclusion d’une autre équipe, et cela non seulement parce qu’on peut considérer que certaines équipes sont des parties d’une équipe plus grande, mais aussi parce qu’il existe des ambiguïtés quant à l’appartenance de certains personnels aux différentes équipes. Par exemple, les contremaîtres sont considérés à certains moments comme éléments extérieurs à certaines équipes et à d’autres moments ils en font partie. Nous développerons ce point quand nous traiterons des rôles contradictoires.

69En plus des équipes définies jusqu’à présent, qui ont leur origine exclusive dans le développement des activités de production, existent d’autres équipes, liées à ce développement, mais aussi au mouvement syndical régional et national. L’ensemble des ouvriers participant aux actions syndicales, celles liées au quotidien et celles liées aux situations exceptionnelles, sont membres d’une équipe. L’existence des syndicats favorise la communication entre les membres du personnel et facilite le dépassement des contradictions par la diffusion d’une conception unitaire de la réalité.

Le climat de travail et les règles

70Le maintien du climat de travail est assuré par des règles de bienséance et de politesse. La présentation de ces règles donne une bonne idée du climat existant dans les usines. En ce qui concerne les règles de bienséance nous avons, comme Erving Goffman, réuni dans une même catégorie les normes instrumentales et les normes morales. Ces deux types de normes sont présents dans les documents dont nous disposons : règlements intérieurs, entretiens ; et leur respect est justifié par des raisons à la fois morales et instrumentales. La transgression de normes de l’un ou l’autre type a pour ceux qui en sont les auteurs des conséquences analogues. La distinction des normes instrumentales et morales ne pourrait être justifiée en s’appuyant sur les documents.

71Les règles de politesse sont exclusivement des règles qui concernent les rapports de personnes appartenant à des équipes différentes ou à une équipe et au public.

72Des règles définissent la manière dont les membres de la hiérarchie d’usine doivent s’adresser aux ouvriers et employés, et ceux-ci aux membres de la hiérarchie d’usine. Elles précisent aussi les limites de ce qui peut être exigé par les uns et les autres. L’occasion de ces échanges est la passation des directives concernant le travail, l’explication de ces directives, complétée, quand il s’agit d’une nouvelle répartition de la dépense de travail, par l’indication des gains qui pourront être réalisés ; les demandes des ouvriers et des employés, demandes d’instructions ou d’explications complémentaires, demandes d’autorisations d’absence...

73Les règles de bienséance empêchent les membres de la hiérarchie d’usine de chercher à faire exécuter des tâches qui n’ont rien à voir avec les tâches correspondant au poste occupé par un ouvrier ou avec les fonctions qu’il remplit. Ils doivent expliquer le travail, dire, s’il s’agit d’une nouvelle répartition de la dépense de travail et d’un nouveau barème de calcul du salaire, quels sont les gains qui peuvent être réalisés. Les règles de politesse exigent que, dans leurs rapports avec les ouvriers et les employés, les membres de la hiérarchie d’usine ne se laissent aller à aucune forme de brutalité ni ne profèrent d’injures. Les ouvriers et les employés ne doivent pas discuter les directives données quand elles entrent dans les attributions normales du poste. Ils ne doivent pas se laisser aller à des récriminations. Les règles de politesse demandent que les ouvriers et les employés fassent preuve d’un minimum de déférence.

74Les règles concernant l’exécution du travail exigent que les ouvriers et les employés prennent soin du matériel, évitent autant que possible les gaspillages, les défauts, les erreurs. Du point de vue de la quantité de travail à faire, ces règles exigent qu’une certaine dépense de travail soit faite. Pour les ouvriers de production, cela correspond à la réalisation de la production prévue.

75Des règles définissent l’emploi du temps pendant la période de travail. Pendant toute la durée du travail, les ouvriers et les employés ne doivent s’occuper qu’à accomplir les tâches qui leur ont été données. Les règles les obligent à commencer à l’heure et en conséquence à se préparer avant le début du travail. Elles demandent qu’ils travaillent jusqu’à la fin de la période de travail. Dans le courant de celle-ci, ils ne doivent pas perdre de temps. Ils peuvent cependant prendre un café en dehors des pauses.

76Les absences, elles, doivent être justifiées.

77Les règles de sécurité rappellent que les ouvriers ne doivent pas nettoyer les machines en marche ni enlever les carters qui couvrent les engrenages, qu’il leur faut porter des vêtements de protection, que les allées ne doivent pas être encombrées...

78Les membres du personnel doivent aussi respecter les règles de convenances habituelles de la vie publique : ne pas insulter d’autres membres du personnel, ne pas menacer, se moquer, ne pas être en état d’ivresse, se plier aux convenances concernant les relations entre hommes et femmes. Avant les années 50, les comportements non conformes aux convenances sexuelles étaient assez fréquents.

79Enfin la complicité et la solidarité d’équipe impliquent qu’ouvriers et employés ne dénoncent pas les fraudes commises par leurs coéquipiers, ne font pas connaître leurs retards aux membres de la hiérarchie d’usine, qu’ils aident quand ils le peuvent les ouvriers et employés en difficulté, qu’ils se rassemblent pour la plupart en petits groupes pendant les pauses et discutent selon les intérêts du moment.

Les régions et les comportements régionaux

80Les usines sont divisées en régions affectées à des activités spécialisées. Les régions antérieures sont celles où s’accomplit le travail : ateliers, bureaux, magasins... Au moment des pauses, certaines activités s’y déroulent qui pourraient être réalisées dans des régions postérieures. Les régions postérieures sont les régions où le personnel se prépare au travail, où il va se détendre ou se livrer à des activités dont l’accomplissement permet de continuer le travail.

1. La région antérieure et la représentation de travail

81Les ateliers de filature sont installés dans de vastes espaces. Les machines réalisant une même opération sont proches les unes des autres. Les machines qui assurent une opération de transformation de la matière sont placées à proximité de celles qui assurent les opérations précédente et suivante pour limiter les transferts de matière ; des aires de stockage sont aménagées entre des groupes de machines assurant une même opération de transformation de la matière ; des allées permettent la circulation. La disposition des machines est étudiée pour économiser les déplacements des ouvriers qui sont chargés d’assurer leur marche. Par exemple, les métiers à filer sont disposés face à face, un droit, un gauche ; les rollseuses en ligne et trois par trois pour qu’un ouvrier puisse s’occuper d’une machine et demie. Cette disposition qui peut être fréquemment remaniée renvoie toujours à un ordre géométrique.

82La région antérieure est, pendant les heures de travail, réservée à l’accomplissement des tâches. En général, les travailleurs dont le salaire est calculé à partir de la production faite s’organisent pour atteindre un maximum d’efficacité.

83Ce souci d’efficacité va de pair pour certains travailleurs, avec une attention portée à l’état des matériels, attention qui les conduit à déborder leur rôle et à faire de petites interventions, par exemple au rollsage, serrer les broches ou bien régler l’inclinaison du porte-broches. Ces interventions sont faites en dehors du temps de travail.

84Les travailleurs quittent le moins possible la région antérieure pour se détendre et aller aux toilettes. Les femmes se déplacent moins fréquemment que les hommes et attendent une pause, ou saisissent l’occasion fournie par un arrêt des matériels dont elles s’occupent, arrêt pour manque de matière, arrêt dû à une panne, arrêt pour nettoyage.

2. La région postérieure, la préparation du travail et la détente

85La région postérieure comprend les vestiaires, les toilettes, l’infirmerie... Certains de ces espaces sont utilisés assez fréquemment par les travailleurs de manière non conforme à leur destination. Les toilettes, en particulier, sont un endroit où l’on va fumer et où quelquefois l’on chahute. La région postérieure n’est pourtant pas spécialement agréable à fréquenter en raison de son état relatif de propreté.

La communication étrangère au rôle

86La communication étrangère au rôle est le signe que l’accord entre les ouvriers, les employés, les membres de la hiérarchie d’usine, les membres de la direction centrale et du conseil d’administration n’est pas total, qu’il s’agit même d’un accord de surface qui cache un désaccord profond. Le désaccord peut se manifester par la manière dont des membres de la hiérarchie d’usine sont traités, en leur absence, par les ouvriers et les employés ; par les commentaires sur la mise en scène ; par le jeu sur l’apparence ou la distanciation par rapport au rôle. La distanciation par rapport au rôle peut avoir lieu délibérément en présence des membres de la hiérarchie d’usine. Elle est alors un aspect des luttes qui ont pour enjeu la reproduction de la définition de la situation de travail. La complicité et la solidarité d’équipe donnent aussi lieu à dès formes de communication étrangères au rôle. La communication étrangère au rôle ne remet pas en cause le plus souvent l’accomplissement des tâches. Du temps peut cependant être pris sur le temps de travail pour lui donner place.

87L’analyse du jeu sur l’apparence présente un intérêt particulier. C’est une forme de communication étrangère au rôle, fondée sur les possibilités de transgresser des règles de bienséance qu’ouvre l’absence de surveillance directe. Quand les membres de la hiérarchie d’usine ne sont pas présents dans l’atelier, ou tout au moins quand le chef d’atelier ou le directeur n’est pas là – car le jeu sur l’apparence peut avoir lieu en présence du contremaître -, il est envisageable de ne respecter qu’une partie des règles, celles dont la transgression aurait des conséquences sur la production et donc sur le salaire. Comme toute l’activité des travailleurs est affectée au travail, c’est la façade, et en particulier la façade personnelle, qui peut être l’objet de transformations incompatibles avec la bienséance. Ces transformations sont une forme de plaisanterie ou de dérision des caractéristiques des personnes, mises en rapport avec la situation. Lorsque le jeu sur l’apparence est en même temps plaisanterie faite par un travailleur sur un de ses coéquipiers, cette forme de communication étrangère au rôle est une manifestation de la familiarité d’équipe.

88La distanciation par rapport au rôle est une forme très fréquente de communication étrangère au rôle. Elle peut prendre la forme d’une adaptation à la situation de travail, impliquant une certaine appropriation des matériels qui est en même temps une transgression sans gravité des règles de bienséance. Elle peut être manifestation de mécontentement par rapport à un coéquipier ou pour un coéquipier, manifestation de mécontentement par rapport au travail que l’on a à faire. Elle peut être enfin une forme de protestation qui cherche à prévenir une modification de la définition de la situation.

Les rôles contradictoires

89Les délateurs sont des membres d’une équipe qui communiquent au public ou à une autre équipe, dont les intérêts sont divergents, voire opposés, des secrets de leur équipe. Les secrets révélés sont plus ou moins importants. Les délateurs sont désignés sous des noms divers : mouchards, espions, éminences grises...

90Un comparse c’est un membre d’une équipe, ou au moins une personne de connivence avec les membres d’une équipe, qui se fait passer pour un membre ordinaire du public, et qui, par ses réactions au spectacle donné par l’équipe, cherche à susciter la réponse que cette équipe attend du public. Les réactions que le comparse fournit à l’équipe qui donne la représentation sont parfois nécessaires à la poursuite du spectacle.

91Les contremaîtres peuvent être considérés comme des doubles comparses. Pour les membres de la hiérarchie d’usine des échelons hiérarchiques supérieurs au leur, ils doivent entraîner les ouvriers à donner le spectacle du travail et pour les ouvriers, ils doivent se montrer comme membres de leurs équipes et donc faire preuve d’un minimum de complicité d’équipe avec eux. Cette manière de définir le rôle de contremaître rend bien compte des oscillations de leur comportement.

La sauvegarde de la représentation du travail

92Malgré les précautions prises par ceux qui réalisent la mise en scène, par les acteurs, des ruptures de la représentation peuvent se produire. Ces ruptures ont pour origine les maladresses, les représentations frauduleuses mais aussi la mauvaise qualité de la matière, les pannes de courant... Quand des ruptures se produisent ou risquent de se produire, le public et les équipes, équipe des membres de la hiérarchie d’usine, équipe des ouvriers et des employés, coopèrent pour sauver la représentation de travail : le public et les membres de la hiérarchie d’usine, les ouvriers et les employés, se comportent alors quand ils sont spectateurs, comme s’ils n’avaient pas remarqué les maladresses, les signes et indices de fraude, les signes de distanciation par rapport au rôle. Les membres de la hiérarchie d’usine, les ouvriers et les employés qui assurent la représentation, adoptent un comportement de fraudeurs et s’efforcent de cacher ce qui rendrait impossible l’attitude de leurs spectateurs.

93Quand surviennent des interruptions du travail qui ont pour origine le manque de matière dû à un blocage au niveau des étapes précédentes de transformation de la matière, les pannes, la nécessité de nettoyer les matériels, les membres de la hiérarchie d’usine donnent aux ouvriers des tâches de substitution : nettoyer les machines, les locaux... Les ouvriers acceptent ces tâches de substitution quand ils ne les perçoivent pas comme des sanctions, mais prennent toujours le soin de se distancier par rapport à ces rôles de remplacement.

94Quand les ouvriers, en raison de la mauvaise qualité de la matière, ont des difficultés et risquent d’être débordés au point de provoquer une rupture de la représentation, les membres de la hiérarchie d’usine allègent temporairement leurs charges de travail. Les ouvriers peuvent alors reprendre pied.

95L’existence de formes de communication étrangères au rôle, l’explication des oscillations constatées dans le comportement de membres de la hiérarchie d’usine, l’explication de techniques de sauvegarde de la représentation montrent la validité de l’approche dramaturgique de la situation de travail. Cette approche nous a permis de décrire les activités qui n’ont pas de justification technique et d’en expliquer une grande part. Mais nous n’avons pas encore assez rendu compte de la communication étrangère au rôle et du désaccord que son existence manifeste.

La reproduction de la définition de la situation de travail

96De nombreuses mesures sont prises pour que les membres du personnel jouent correctement les rôles qui leur sont attribués et ne provoquent pas de ruptures de la représentation. Ces mesures constituent un dispositif qui permet de tirer parti de la dépendance des travailleurs.

97Tout d’abord les salaires sont étroitement liés à la spécificité du rôle et à l’importance des tâches, en quantité et en qualité.

98Le recrutement des personnels donne lieu à une sélection qui a pour objectif d’écarter ceux qui ne pourront se plier à aucun rôle. La nomination à des postes de responsabilité se fait en choisissant les personnels dont l’adhésion à l’idéologie officielle a pu être évaluée.

99Les nouveaux membres du personnel sont initiés à leur rôle ; et si un premier apprentissage n’aboutit pas, un second est en général tenté. Les membres de la hiérarchie d’usine sont sérieusement formés.

100Les membres du personnel jugés inaptes à jouer un rôle sont exclus. De telles décisions ont été prises dans le passé, mais plutôt pour se débarrasser de médiateurs syndicaux gênants que de membres du personnel, qui, malgré leur bonne volonté, ne pouvaient faire que de petits travaux.

101Des pressions sont exercées sur les membres du personnel dont les activités sont jugées insuffisamment conformes, pour les amener à se plier à la définition de la situation.

102Mais il ne faudrait pas croire que la situation soit définie unilatéralement par les membres de la hiérarchie d’usine. Les salariés opposent une résistance individuelle et collective aux modifications de la situation de travail, lorsqu’elles tendent à aggraver leur position, et peuvent obtenir que les membres de la hiérarchie d’usine renoncent à leur initiative. Sur certains points même, ils proposent et réussissent à obtenir des remaniements des règles de bienséance et de politesse. La définition de la situation doit être considérée comme le produit d’efforts qui peuvent être divergents et même contradictoires, comme le compromis instauré après épreuve de force.

103Les rapports de force dans l’entreprise variant avec les rapports de force dans la formation sociale, la définition de la situation varie suivant les périodes. Elle est fonction de la conjoncture.

Les membres de la hiérarchie d’usine à l’initiative

104Les membres de la hiérarchie d’usine sont tout de même les premiers responsables de la définition de la situation de travail et en particulier du climat de travail.

105Les manières de diriger évoquées par les personnes que nous avons rencontrées peuvent être ramenées à deux formes principales. L’une de ces formes se réfère à une idéologie autoritaire, qui s’en tient à la nécessité du respect des différences hiérarchiques et de la discipline. L’autre, à une idéologie d’équipe qui insiste sur la condition commune partagée par tous les membres du personnel : ces membres doivent concourir à la réalisation de produits qui doivent être écoulés sur le marché, pour continuer à avoir du travail. « On est tous sur le même bateau. »

106La forme de direction qui se réfère à l’idéologie autoritaire consiste à exiger l’application des règles de politesse qui demandent que les salariés fassent preuve de déférence, à ne donner que les informations strictement nécessaires, à utiliser pleinement un dispositif qui associe la distribution de sanctions et l’attribution de privilèges, à prévenir les résistances collectives, à ne négocier avec des représentants du personnel que lorsque c’est inévitable. Quand ce mode de direction est utilisé, les ouvriers et les employés disent qu’on les fait « marcher à la trique. » Cette forme de direction a connu une période creuse après les mouvements de grève de 1968.

107La forme de direction qui se réfère à l’idéologie d’équipe consiste à exploiter au maximum les possibilités ouvertes par les règles de bienséance en matière de distribution des tâches, à expliquer, en se plaçant du point de vue de l’équipe, plutôt que de laisser entrevoir la menace de sanctions. Cela peut se ramener à faire adopter le point de vue des membres de la hiérarchie d’usine face au public, constitué par les membres de la direction centrale et les membres du conseil d’administration, pour que tous puissent continuer à percevoir un salaire. Cette forme de direction suppose que l’on évite de sanctionner et de distribuer des privilèges puisque cela risque d’affaiblir la cohésion d’équipe. Elle ne s’oppose pas à la négociation avec les représentants du personnel.

108L’absence de pouvoir de négociation réel des membres de la hiérarchie d’usine compromet forcément les efforts de ceux d’entre eux qui se réfèrent à l’idéologie d’équipe. Les conflits ne peuvent être évités quand la direction de l’usine n’est pas en cause. Ainsi lorsque les griefs des ouvriers et des employés s’adressent précisément aux membres de la direction centrale et à ceux du conseil d’administration, en raison de leurs prérogatives, les grèves ont lieu.

109L’attitude opportuniste de certains membres de la hiérarchie d’usine, les plus âgés notamment qui tolèrent la distanciation par rapport au rôle, du moment que les tâches sont accomplies, peut être considérée comme une variante, très dégradée, de la forme de direction qui se réfère à l’idéologie d’équipe.

110Les initiatives des membres de la hiérarchie d’usine doivent être conçues de telle manière qu’elles n’entraînent pas de réactions d’opposition collective du reste du personnel, suffisamment fortes pour les faire rapporter.

111Il y a en quelque sorte une dépendance des membres de la direction centrale, des membres du conseil d’administration, des membres de la hiérarchie d’usine vis-à-vis des ouvriers et des employés pris dans leur ensemble. Leur consentement à l’exécution des tâches est indispensable à la marche de l’entreprise, parce qu’ils sont irremplaçables en totalité et dans l’immédiat.

112Pour rendre difficile une opposition collective, les mesures prises par les membres de la hiérarchie d’usine doivent être fondées. Leur fondement peut être de deux ordres : il peut relever des prérogatives des membres de la hiérarchie d’usine concernant la possibilité de sanctionner les infractions aux règles de bienséance ou de politesse (dans ce cas les sanctions sont définies par le règlement intérieur) ; il peut relever des prérogatives concernant la distribution des tâches.

113Le refus d’accomplir le travail demandé et le vol entraînent en principe l’exclusion – ce sont les fautes les plus graves puisque ce sont les seules pour lesquelles il n’est pas envisagé d’autres sanctions. Pour les absences, les retards, les distractions d’une partie du temps de travail pour s’occuper à autre chose qu’à l’exécution des tâches commandées, les infractions à l’obligation de déférence envers les membres de la hiérarchie d’usine, les négligences au niveau de la qualité du travail, du soin des machines, du soin des matières, les sanctions varient selon la gravité de l’infraction et vont de l’avertissement à l’exclusion. Pour les petits manquements aux règles de bienséance les membres de la hiérarchie d’usine se contentent de rappeler les ouvriers et les employés à l’ordre.

114Certaines initiatives diverses des membres de la hiérarchie d’usine mettent les travailleurs dans une position difficile à accepter (mise en situation contrariante). Par exemple, pour les ouvriers de production, ce peut être la surveillance systématique. Ce peut être le non-paiement du temps employé à des réclamations. Ce peut être la compensation insuffisante des pertes occasionnées par la mauvaise qualité de la matière. Ou encore, et plus fréquemment, l’affectation à des tâches qui exigent plus d’efforts et ne permettent pas de « gagner sa journée. »

115Toutes ces initiatives se fondent sur les prérogatives des membres de la hiérarchie d’usine en ce qui concerne la répartition de la dépense de travail et le contrôle du travail. La mise en situation contrariante est une forme de pression d’une grande souplesse, ce qui explique son utilisation fréquente.

116Les membres de la hiérarchie d’usine attribuent des privilèges qui peuvent n’être que de petites tolérances d’infractions légères : les ouvriers qui font régulièrement leur production peuvent aller se détendre en région postérieure, prendre le café, s’approprier dans une certaine mesure leurs matériels ou même commettre de petites fraudes sans risquer d’être sanctionnés. Mais les privilèges c’est aussi avoir du bon travail, obtenir des gratifications, être promu à des petites responsabilités comme celle de moniteur ou de releveuse de casses... Ces privilèges sont accordés aux ouvriers qui jouent bien leur rôle et qui s’abstiennent de faire des récriminations. Les membres de la hiérarchie d’usine peuvent chercher à instaurer sinon à développer la concurrence entre ouvriers, susciter et entretenir les contradictions dans la mesure où cela ne risque pas de gêner le travail. L’attribution de privilèges est le moyen principal de ces initiatives de division.

117Les médiateurs sont, plus souvent que les autres ouvriers et employés, l’objet de sanctions, de mises en situation contrariante et, mais plus rarement, de mutations. Il y a même eu à une certaine époque, exclusion systématique des responsables d’un syndicat dans les différentes usines.

118Les membres de la hiérarchie d’usine jouent sur la concurrence entre ouvriers pour faire accepter par certains d’entre eux de tenter de faire régulièrement le travail qu’ils proposent. En acceptant ce travail il est bien sûr possible de faire des gains substantiels. Après quelque temps, quand la démonstration est faite que le travail proposé peut être réalisé – et tout a été fait pour permettre la démonstration – la même dépense de travail est imposée à tous les ouvriers qui ont à exécuter des tâches semblables et les barèmes sont révisés. Il résulte de l’ensemble de ce processus une augmentation de la charge de travail sans augmentation de salaire. Il arrive aussi que, constatant le dépassement assez régulier des limites des barèmes correspondant à certains postes de travail, les membres de la hiérarchie d’usine reconsidèrent la charge de travail. Si le changement des tâches permet d’augmenter la productivité, les membres de la hiérarchie d’usine n’hésitent pas à l’entreprendre.

La résistance des ouvriers et des employés aux initiatives des membres de la hiérarchie d’usine

119La résistance individuelle des ouvriers et des employés ne peut être que de courte durée. Leur dépendance individuelle par rapport aux membres de la hiérarchie d’usine, aux membres de la direction centrale, aux membres du conseil d’administration et l’utilisation par ceux-ci de cette dépendance pour obtenir l’acceptation de la définition’ de la situation, auraient pour conséquence, pour les travailleurs, la perte de leurs moyens d’existence. Seule la résistance collective est envisageable dans la mesure où elle permet de s’appuyer sur la dépendance des membres de la hiérarchie d’usine, des membres de la direction centrale, des membres du conseil d’administration par rapport à l’ensemble des ouvriers et employés. Pour pouvoir résister donc, les ouvriers et employés doivent commencer par résoudre les problèmes que pose la réalisation de leur unité.

120Les ouvriers et les employés ne s’opposent pas à toutes les sanctions prononcées. Ils n’interviennent que lorsque ces sanctions leur semblent injustes, opposant une résistance assez vigoureuse aux mises en situation contrariante. Les ouvriers ne se laissent pas surveiller sans arrêt.

121Pour compenser les pertes de salaire, dues au temps dépensé pour diverses raisons et qui n’était pas déduit pour le calcul des moyennes de production, les ouvriers essayent de faire surestimer les temps d’arrêt, et pour empêcher l’affectation à des tâches ingrates ils refusent de travailler à une machine qui n’était pas la leur.

122Dans les cas de sauvegarde de la situation de travail, les ouvriers affectés à des tâches de substitution montrent qu’ils sont mécontents de changer de rôle et se distancient par rapport à leur rôle provisoire. Et si les tâches de substitution ne donnent pas lieu à une évaluation de l’effort par la mesure de la production faite, les ouvriers ne manquent pas de prendre du temps pour se détendre mais aussi pour aider ceux d’entre eux qui sont en difficulté.

123Lorsque les responsables syndicaux sont l’objet de pressions, les travailleurs manifestent leur solidarité et, s’il y a menace d’exclusion, cherchent à l’empêcher par la grève.

124La résistance aux augmentations de la charge de travail est effective au niveau de son accroissement par le biais de la mauvaise qualité de la matière et au niveau de la prévention des réalignements de barèmes qu’entraînerait le dépassement régulier des limites de ces barèmes.

125L’augmentation de la charge de travail due à la mauvaise qualité de la matière se constate assez rapidement. Quand les ouvriers s’aperçoivent qu’ils n’arriveront pas à faire leur production, ils réclament un réajustement des barèmes. Lorsque celui-ci a été promis, le jour de la paie, ils vérifient avec soin le calcul de leur salaire et, s’ils constatent que la promesse n’a pas été tenue, ou s’ils trouvent le réajustement insuffisant, ils réclament le paiement de la compensation prévue ou un complément. Il arrive que les ouvriers ne réagissent, pour demander un réajustement, que lorsqu’ils reçoivent leur bulletin de paie.

126Pour éviter le réalignement d’un barème, il ne faut pas dépasser sa limite de manière régulière. Les travailleurs qui sont responsables de la marche de machines équipées de compteurs savent quand ils dépassent cette limite, mais ceux dont la production est pesée ne l’apprennent que le lendemain ou même plus tard. Comme il n’est pas possible de diminuer la quantité produite en un temps donné ni de se mettre à l’arrêt sans raison, les ouvriers qui sont certains d’avoir fait leur production, quand ils le peuvent, réduisent les temps d’arrêt qui ne comptent pas pour le calcul de la moyenne. De cette manière le temps de travail est augmenté sans que rien ne soit changé aux quantités produites.

127Il n’y a pas de résistance systématique des travailleurs au changement des tâches, ce n’est que lorsque la situation de travail risque de s’en trouver aggravée qu’ils s’efforcent de s’opposer au changement. Cependant même si la charge de travail n’est pas alourdie, les modifications ne peuvent être introduites que progressivement et après avoir été expliquées. Par exemple, il a fallu du temps pour que les cardeurs admettent qu’ils pouvaient s’occuper des premiers passages d’étirage. Cela est également valable pour les tâches de substitution.

128Pour s’opposer à ce qu’ils considèrent comme une aggravation de leur position, les travailleurs n’hésitent pas à se lancer dans la grève, et cela même si un seul d’entre eux est concerné, parce que cela peut constituer un précédent. De ce point de vue, les formes de résistance aux mises en situation contrariante sont aussi des formes de résistance à l’aggravation de la situation de travail.

Les initiatives des travailleurs

129Il n’est pas extraordinaire que les ouvriers prennent l’initiative pour réclamer une préparation satisfaisante du travail. Leurs exigences portent sur la préparation des matériels, la qualité des matières, la prévention des accidents, l’hygiène.

130En ce qui concerne la préparation des matériels les initiatives prises consistent en des réclamations demandant la remise en état des matériels (réclamations qui peuvent être appuyées par la grève), en débordements de rôle (les travailleurs réalisant eux-mêmes, en dehors des heures de travail, de petites interventions sur leurs machines).

131En ce qui concerne la qualité des matières, les initiatives des ouvriers ne peuvent être que des réclamations. La qualité des matières ayant des conséquences non seulement sur la dépense de travail mais aussi sur l’hygiène, ces problèmes sont parfois abordés en même temps.

132Au niveau de la sécurité, les travailleurs interviennent pour exiger la transformation ou la réparation des matériels, quand elle leur paraît nécessaire. Ils témoignent pour leur coéquipiers accidentés.

133Au niveau de l’hygiène, les initiatives prises sont principalement des réclamations.

La résistance des membres de la hiérarchie d’usine aux initiatives des travailleurs

134Les membres de la hiérarchie d’usine opposent, sans doute pour des raisons d’économie mais aussi par manque de coordination entre les responsables de la fabrication et ceux de l’entretien, une inertie assez importante aux réclamations des travailleurs. Au niveau de la sécurité cependant, une organisation très efficace a été mise en place qui examine tous les accidents, propose des mesures à prendre et contrôle leur exécution et leur efficacité. Cette organisation travaille en coordination directe avec les services spécialisés de la Caisse régionale d’assurance-maladie du Nord de la France. Mais en cas d’accident, les membres de la hiérarchie d’usine immédiatement responsables, cherchent en général à en rejeter la responsabilité sur les ouvriers.

Images réciproques des membres de la hiérarchie d’usine, des ouvriers et des employés

135Quand la distance entre les membres de la hiérarchie d’usine, les ouvriers et les employés est assez importante, ce qui est le cas lorsque le mode de direction reste d’inspiration autoritaire, les images réciproques des ouvriers, des employés et des membres de la hiérarchie d’usine sont des images plutôt négatives.

136Les ouvriers, pour les membres de la hiérarchie d’usine, manquent d’ardeur au travail.

137Les membres de la hiérarchie d’usine sont, pour les ouvriers, irresponsables.

Rapport des membres de la hiérarchie d’usine à l’idéologie officielle

138Les membres de la hiérarchie d’usine sont plutôt tolérants avec les ouvriers, dans la mesure où ceux-ci font leur production. Ils renoncent par exemple à sanctionner les jeux sur l’apparence. Cela est particulièrement net en ce qui concerne l’équipe de nuit.

139Mais plus que ces laissez-faire, qui concernent des membres des échelons inférieurs de la hiérarchie d’usine, il existe des pratiques qui supposent une prise de distance par rapport à l’idéologie officielle. Pour éviter les affrontements avec les ouvriers, certains membres de la hiérarchie d’usine, lorsqu’ils se rendent compte que des ouvriers ont une production réduite et n’en sont sans doute pas responsables (les membres de la hiérarchie d’usine connaissent leurs ouvriers), retouchent les temps d’arrêt pour que les salaires n’en soient pas affectés.

Les situations exceptionnelles

140Nous appelons situations exceptionnelles les situations de travail perturbées par des événements exceptionnels, comme des travaux importants qui affectent la situation de travail, ou les grèves qui ont lieu dans un cadre plus large que celui de l’usine, mais aussi les situations de travail inhabituelles comme celles qui résultent de la formation permanente.

141Les grèves qui n’ont pas lieu dans le cadre strictement local, comme les grèves régionales, nationales, de branche, créent une situation qui ne peut être décrite en ne tenant compte que des rapports qui se nouent dans l’entreprise. Ces grèves ont pour enjeu des problèmes qui ne peuvent être résolus par la négociation entre les membres de la hiérarchie d’usine et les ouvriers et employés. Les formes de déclenchement, la participation, la conduite, le dénouement de ces mouvements sont bien spécifiques.

Industrialisation et transformation culturelle

Les carrières morales

142A travers le concept de carrière morale, nous voulons saisir comment se constituent, pour les populations industrielles que nous avons étudiées, des dispositions mentales spécifiques. L’insertion dans l’univers de l’usine, la participation pendant une période assez longue aux activités industrielles, le déroulement de l’existence dans des univers urbain et domestique marqués par l’industrialisation, ne peuvent manquer de former ce que nous appelons provisoirement une structure axiologique spécifique. Les ouvriers et les employés, confrontés dès leur embauche au dispositif qui utilise leur dépendance individuelle pour les contraindre à se plier à la définition de la situation de travail, acceptent rapidement celle-ci. Quelques jeunes travailleurs font des difficultés mais presque tous s’insèrent sans résistance. Ce n’est que beaucoup plus tard que certains ouvriers et employés, s’appuyant sur leurs coéquipiers, pourront se montrer intransigeants et deviendront des porte-parole. Sans soutien des coéquipiers, il ne serait pas question de manifester longtemps un désaccord avec la définition de la situation. Les sanctions, la mise en situation contrariante, obligent à « s’écraser » rapidement. L’intransigeance, avec pour objectif la non-aggravation de la situation et même l’amélioration de celle-ci, n’est évidemment que l’une des formes d’adaptation possibles. Tout à fait différente et opposée, cette forme d’adaptation qu’est l’installation, consiste à accepter pleinement la définition de la situation et à chercher à réunir un maximum de privilèges. La plupart des ouvriers et des employés choisissent entre ces deux formes extrêmes, une forme faite d’un mélange plus ou moins opportuniste (variant avec l’état des rapports de forces dans l’entreprise), qui associe intransigeance et installation.

143L’inévitable acceptation de la définition de la situation a pour conséquence un sentiment très fort de la nécessité ; cette nécessité étant celle des rapports de force et non une nécessité naturelle. Et comme les ouvriers ou les employés sont amenés à adopter plus qu’une fois des attitudes contraires à des valeurs qu’ils défendraient dans une autre situation, ils prennent l’habitude « d’en prendre et d’en laisser » par rapport à bien des exigences morales. Mais la souplesse acquise par rapport à des exigences morales permet de sauvegarder l’essentiel. Ainsi une mère de famille, veuve, choisira d’augmenter ses gains pour pouvoir « joindre les deux bouts » plutôt que de satisfaire aux exigences de la solidarité d’équipe qui demanderait qu’elle refuse le travail qui lui a été proposé. Une telle attitude ne sera pas condamnée par les militants syndicaux d’origine ouvrière.

Industrialisation et transformation culturelle

144Il nous semble que cette attitude morale qui choisit des priorités n’est pas une attitude de soumission et de compromission : c’est pour sauver l’essentiel que le reste est sacrifié.

145Cependant cette attitude met en porte à faux par rapport aux personnes qui, appartenant à d’autres groupes sociaux, peuvent, dans les temps ordinaires, s’offrir le luxe de ne rien sacrifier. D’où peut-être cette façon de se poser vis-à-vis d’elles comme face à des juges (La quotidienneté en procès / Gérard Althabe).

146Notre travail renvoie donc à l’étude des familles et des groupes sociaux dans des espaces urbains circonscrits.

147N.B. : De nombreux intertitres présents dans la communication originale ont dû être supprimés pour les besoins de l’édition.

Communication orale

148Je souhaite qu’un maximum de temps soit consacré à la discussion de la communication qui vous a été remise. Je vais donc seulement, et pour éviter tout malentendu, faire quelques remarques sur son élaboration.

149Ma communication est une construction provisoire : elle présente le résultat d’un travail d’analyse inachevé à ce jour.

150Par travail d’analyse, je désigne un moment à mes yeux essentiel du travail d’enquête. Faire l’économie de l’analyse c’est s’en tenir à un travail de journaliste (si c’est par manque de temps), ou croire à la transparence des rapports sociaux (si on juge que le discours des personnes à interroger n’est pas un document à travailler).

151Pour procéder à l’analyse du contenu des documents (textes imprimés et manuscrits, transcriptions d’entretiens...), je suis une méthode qui s’écarte assez peu de celle préconisée par M. Maget dans son Guide pour l’étude des comportements culturels.

152Le travail d’analyse consiste d’abord en une indexation complète de chaque document. Ceux-ci sont découpés en séquences dont les limites sont définies par le commencement et la fin de la mise en jeu de la relation d’un petit nombre de notions hiérarchisées et non hiérarchisées. Ces séquences sont indexées, c’est-à-dire que les relations auxquelles je me suis référé pour délimiter une séquence sont inscrites dans la marge à proximité de celles-ci. Cette première approche donne lieu, lorsqu’il s’agit des premiers documents d’une enquête, à de fréquents retours en arrière, pour remanier l’indexation des séquences, qui après réflexion, sont jugées mal décrites.

153J’ai choisi pour illustrer ce moment du travail d’analyse, la transcription de l’évocation d’une grève.

« Je me souviens, un jour (oh ! il y avait une petite femme avec nous), il n’y avait pas de travail. Alors le contremaître avait décidé qu’elle allait faire les carreaux. Alors elle s’amène tout pleurant, elle dit : « Tu ne sais pas où il m’envoie ?... faire les carreaux du bureau. » Oh ! je dis : « Mon Dieu, comment vous allez faire ! » Elle n’était pas plus haute que ça et puis alors les carreaux, c’était haut ! elle dit : « Il m’a dit que je monte sur des (caisses). » Je dis : « Vous n’allez pas monter sur des caisses pour vous casser la figure, bien sûr. » Je dis : « Dites que vous ne voulez pas. » Bon de toute façon, elle dit : « Je ne peux pas, je ne suis pas venue pour me... » Et puis, ça ne se faisait pas, hein, elle n’était pas femme de ménage... Si c’était l’habitude ! Ben, on nous faisait bien nettoyer parfois... / Ou même de nous-même, quand il y avait un coin qui était dégueulasse, et qu’on avait un quart d’heure ou vingt minutes, eh ben, moi, ça ne m’a jamais dérangée... Même un jour c’est les maçons qui avaient laissé... On m’a dit : « On vous l’aurait commandé vous l’auriez pas fait. » Je dis : « Non, mais depuis le temps que ça me tracasse de voir cette cochonnerie – là à côté de moi ! » Je dis : « Un jour il y aura des rats là-dedans ! » Bon, ben, de moi-même, j’ai bien pris une pelle pour ramasser. C’était à l’aide du maçon de le faire, il ne l’avait pas fait. Bon, ben, ça ne m’a pas gênée de le faire.

Reproduction de définition de la situation / modification de la définition de la situation / résistance ouvrière / refus d’accomplir une tâche et sauvegarde de la représentation et tâche de nettoyage et non-conformité à celles habituellement demandées.Définition de la situation / sauvegarde de la représentation / interruption du travail et tâches de nettoyage et soin du décor.Reproduction de définition de la situation / modification de la définition de la situation / résistance ouvrière / refus d’accomplir une tâche et sauvegarde de la représentation et tâche de nettoyage et non-conformité à celles habituellement demandées et mise en situation contrariante.

On le faisait de nous-mêmes. Bon, ben, c’est pas pareil, hein, c’était pas commandé. / Alors là, cette histoire de carreaux, oh ! mais ça a été loin. Tout l’atelier a fait, enfin tout notre coin a été (...). / (Quand le directeur m’a demandé des comptes) j’ai dit : « Vous savez, on veut bien le considérer comme un des nôtres. » Mais je dis : « Monsieur (...), il a été trop loin... Il y a des choses qu’on ne dit pas. » Il dit : « Non, non » ; d’abord il dit : « Je vais lui dire. » Il l’a fait rester après lui, et je crois qu’il lui a lavé la tête. / Alors il y a Marcelle qui s’amène : « Ah, non ! » Elle dit : « Ah, non ! Je ne le ferai pas ! d’abord je ne suis pas assez grande et ceci et cela. » Elle dit : « Quand je vais être montée, tout le monde va voir mes fesses et puis on va rire ! » Bien sûr, que tout le monde aurait dit : « Marcelle a une combinaison rose, ou bien une combinaison bleue. » Pour nous ça n’aurait point porté, hein ; on aurait dit ça en rigolant. Mais elle s’était mis dans l’idée que les gamins allaient se moquer d’elle et puis enfin, elle n’avait pas voulu le faire. Ben, je dis : « Vous dites que non et puis c’est tout. On ne l’a jamais fait, il n’y a pas de raison. » Elle dit : « J’ai bien réfléchi, je ne peux pas faire ça. » Elle dit : « Faites-moi faire pour quoi je suis payée. » / Mais elle dit : « Je ne le ferai pas. » « Bon, ben, repartez chez vous. » Ben, elle dit : « Il ne manquait plus que ça ! » Elle dit : « Je m’entendrai avec monsieur (...). » Le chef de service arrive, le chef d’atelier. Bon, ben, il dit : « Si tu refuses de travailler, t’as qu’à repartir chez toi. »

Définition de la situation / bienséance / la maladresse d’un contremaître doit être sanctionnée.Reproduction de définition de la situation / modification de la définition de la situation / résistance ouvrière / refus d’accomplir une tâche et sauvegarde de la représentation et tâche de nettoyage et non-conformité à celles habituellement demandées et mise en situation contrariante.Reproduction de définition de la situation / modification de la définition de la situation / initiative des m.h.u. / sanction du refus d’accomplir une tâche et tâche de nettoyage et tâche non conforme à celles habituellement demandées et renvoi.

Alors elle revient avec son écharpe et puis : « Où est-ce que vous partez comme ça ? » Elle dit : « Je retourne à m’maison. » Elle dit : « Il me renvoie. » Ah non ! ça on ne s’était pas concertées ni rien du tout. Je dis : « Ah non ça ! » Je dis : « Vous avez prévenu, deux ou trois ? » Elle dit : « Ben oui, elles le savent. » Et puis, « qu’est-ce qu’elles ont dit ? » Ah, ben, elle dit : « Elles sont pas contentes. » Bon, j’ai arrêté la machine, j’ai... Je dis : « On débraye et puis tout le monde hein ! » Alors là, ça a claqué fort, hein. Je dis : « On n’a qu’à se moquer. » Je dis : « demain... » / Alors (...) il (le chef d’atelier) dit : « Tu n’aimes pas faire les carreaux ? » Je dis : « Écoutez (ben, sa femme était souffrante à l’époque), je sais que Madame est souffrante, si vous voulez, cet après-midi je veux bien aller chez vous faire les carreaux sans être payée, ça m’est égal. » Je dis : « Mais qu’on nous force à faire une chose comme ça ! » Je dis : « Sur un ton pareil, ça rien à faire. » / Alors il a été jusqu’à dire (lui, c’était un jeune qu’il venait de mettre en route), « ça sera eux ou moi ; ou il y en a qui partiront ou je partirai ! » Bon, je me dis : « Il s’engage un petit peu loin, si il croit qu’on va nous mettre à la porte parce qu’on a... » Hein ! Oh, ben, alors là, il y a eu avec lui un climat d’animosité qui a duré plusieurs mois hein, plusieurs mois (...). / Après, on a bien fait les carreaux quand on était sans travail. « Qu’est-ce que vous allez faire ? » « On va nettoyer vos bureaux. » Combien de fois ! « Allez, on va nettoyer... »

Reproduction de définition de la situation / modification de la définition de la situation / résistance ouvrière / sanction du refus d’accomplir une tâche et sauvegarde de la représentation et tâche de nettoyage et tâche non conforme à celles habituellement demandées et arrêt de travail.Reproduction de définition de la situation / modification de la définition de la situation / résistance ouvrière / refus d’accomplir une tâche et sauvegarde de la représentation et tâche de nettoyage et non-conformité avec celles habituellement demandées et position de principe.Reproduction de définition de la situation / modification de la définition de la situation / initiative des m.h u. / refus d’accomplir la tâche et sauvegarde de la représentation et tâche de nettoyage et tâche non conforme à celles habituellement demandées et chef d’atelier et demande d’intervention du directeur.

Un jour on m’a dit : « Vous n’allez tout de même pas cirer ! » Tant qu’on y est, ben, on l’aurait fait. / Mais c’était la façon de l’avoir commandé : « Alors tu veux pas le faire, tu repartiras... » « Ah, non, hein, faut tout de même pas, faut tout de même pas pousser hein ! » Mais c’était vite fait, en moins de temps... On commençait par arrêter. « Marcelle, ah ! tu la renvoies, oui... Ah ! on ne se laisse pas faire… On ne se laisse pas faire. » Alors tous ceux qui hésitaient... Ah, ben, les Portugais, c’était très difficile. Il y (en) avait déjà à l’époque, pour les faire... C’était... Je dis : « Il le faut ! » « C’est vrai ? Ah... » « Je t’expliquerai... ». « Bon, allez, allez... » Du coup, tout le monde est arrivé. Alors on va dans le bureau du directeur (...). / Cette fois-là, on a exigé qu’on nous compte notre temps. Il a dit : « Vous vous rendez compte, avec tout ça il y a une heure et demie de salaire de perdue ! » « Oh ! ce que le patron a perdu, nous en s’en fout ! Mais nous on ne remet pas en route si on ne nous compte pas notre temps. » Alors il a dit : « Bon, bon, votre temps... » Cette fois-là, je suis peut-être allée un petit peu loin parce que j’ai dit : « Vous vous engagez personnellement à le dire devant votre chef de service ? » « Oui, oui », il dit. « Je le dis devant le chef de service. » Ben, je dis : « Vous n’avez pas confiance en cet homme. »

Définition de la situation / variabilité de la définition de la situation et conjoncture. Reproduction de définition de la situation / modification de la définition de la situation / résistance ouvrière / sanction du refus d’accomplir une tâche et sauvegarde de la représentation et tâche de nettoyage et tâche non conforme à celles habituellement demandées et arrêt de travail.Reproduction de la définition de la situation / modification de la définition de la situation / résistance ouvrière / sanction du refus d’accomplir une tâche inhabituelle avec mise en situation contrariante et arrêt de travail et exigence du paiement du temps d’arrêt.

154Quand le document entier a été ainsi traité, il est repris pour procéder à la constitution de deux fichiers :

  • un fichier analytique classé de manière systématique,
  • un fichier uniterme.

155Pour les deux fichiers j’utilise des fiches 15 x 21 cm (la moitié du format A4).

156Le fichier analytique sert à faire l’inventaire des relations entre notions ainsi repérées. Des onglets permettent d’indiquer la hiérarchie entre les notions. Je travaille avec cinq niveaux de hiérarchisation, le cinquième niveau étant le niveau de la notion la plus précise. Pour chaque relation entre notions repérées une fiche est établie qui porte l’indexation de la séquence correspondant à cette relation et le texte de la première séquence. Si d’autres séquences mettent en jeu les mêmes relations et de la même manière, elles ne donnent pas lieu à l’établissement d’une fiche analytique mais les coordonnées de la séquence sont notées sur les fiches du fichier uniterme qui existent déjà.

157Le fichier uniterme a pour rôle de permettre la mobilisation de toutes les séquences concernant une relation entre deux notions ou plus, et donc de contrôler de la pertinence d’une relation, soit en montrant qu’il n’y a pas de relation entre deux notions ou soit en établissant qu’une relation est attestée par un grand nombre de séquences.

158Les deux fichiers ainsi constitués permettent un va-et-vient entre les informations contenues dans les documents collectés et la construction théorique. Ils rendent possibles les remaniements et, si nécessaire, la réorganisation complète de celle-ci.

159En ce qui concerne cette enquête sur le travail et le rapport au travail dans les usines textiles de la vallée de la Nièvre, je suis parti de la problématique développée par Erving Goffman pour l’analyse des institutions totalitaires dans Asiles. Je trouve que cette problématique articule de manière très pertinente, étant donné l’objet de l’enquête, la force et le consentement. De plus, dans les usines, on peut distinguer aussi deux groupes de personnes, le groupe des dirigeants et le groupe des dirigés. Les membres de ce dernier groupe doivent accomplir des tâches programmées en se conformant au règlement intérieur. Les membres du groupe dirigeant peuvent prendre l’initiative d’une redéfinition de la situation des dirigés et contrôlent l’exécution des tâches.

160Cependant les membres du groupe dirigeant ne peuvent définir unilatéralement la situation des personnes dirigées. La vie de celles-ci ne se déroule pas totalement dans l’usine et les membres du groupe dirigeant ne s’appuient pas sur l’enfermement pour obtenir le respect du règlement intérieur, mais sur la dépendance des dirigés.

161L’accomplissement des tâches donnant lieu à des représentations, j’ai été amené à compléter cette première problématique par l’approche dramaturgique proposée dans La Mise en scène de la vie quotidienne par l’auteur déjà cité, mais en ne retenant pas ce qui concerne les opérations de réalignement. Comme la définition de la situation résulte d’un compromis entre dirigeants et dirigés et comme elle est l’enjeu de luttes incessantes, j’ai traité de ces luttes dans un développement séparé, intitulé « La reproduction de la définition de la situation ».

Discussion

162f. raphaël – On peut analyser tout ce jeu du langage qui permet soit de renforcer une affirmation, soit de prendre une distance sur ce qui est dit, et que Michel de Certeau appelait processus de modélisation. Je me réfère justement à lui pour dire qu’il y a des empreintes d’actes langagiers dans ce témoignage. A quel moment en tenez-vous compte ?

163p. salmeron – Dans la transcription de l’entretien, j’ai été fidèle au mot à mot : interjections, silences, etc. Dans le travail d’analyse, l’appréhension du sens est globale, elle tient compte de tout le contexte, des signes divers qui accompagnent le discours et du rapport d’enquête. Le travail que j’ai fait n’est pas une analyse de contenu. Au moment de la collecte, je me suis efforcé d’être toujours accompagné pour ne pas être l’étranger face aux gens du pays. Dans l’entretien en tête à tête, cela prend un tour trop psychologique, or je recherchais des valeurs, des systèmes de référence. Précisons le contexte. L’usine était fermée depuis presque un an quand j’ai réalisé cet entretien. Il m’intéressait parce qu’il rendait compte d’une grève dite spontanée, vécue par une rollseuse employée depuis trente ans, déléguée sans être vraiment syndiquée, mais reconnue par les syndicats, et jouant également un rôle « social » d’infirmière occasionnelle, etc.

164n. gerome – Il y a là trois situations qui se superposent : celle quotidienne de travail, celle d’une personne ayant pouvoir de négociation avec la direction, enfin celle, peut-être issue de la tradition locale, de « matrone » reconnue par ses pairs. C’est cette intrication qui donne sens.

165p. salmeron – Et c’est ce qui en fait le témoin principal, mais elle ne déclenche pas le mouvement, elle le suit.

166ph. cornu – Finalement, ces jeux de rôle, ces comportements, ces situations sont assez communs à un grand nombre d’entreprises, pas seulement du secteur industriel mais aussi du tertiaire. On ne saisit pas le contenu spécifique et la dynamique des rapports sociaux dans cette entreprise. J’ai bien compris le cadre technique, mais en quoi consiste le travail ?

167p. salmeron – Dans ces usines, les ouvriers sont là pour alimenter et décharger. Par exemple, l’ouvreur apporte les balles de jute, enlève la ficelle. La balle passe dans une machine qui détache les poignées ; une deuxième machine les ouvre et ainsi de suite. Je pourrais décrire toutes les opérations, mais, d’une manière générale, le travail des ouvriers est d’alimenter les machines successives.

168ph. cornu – C’est ce qu’on pourrait dire de n’importe quel ouvrier qui sert une machine. Mais est-ce qu’on rend bien compte de la réalité concrète d’un travail si l’ouvrier lui-même ne le décrit pas ?

169f. sigault – Il y a toujours deux points de vue : l’un qui privilégie l’analyse technologique des tâches et l’autre, l’analyse des rapports sociaux dans les tâches. Je suis persuadé que les deux sont intimement liés, mais notre esprit est ainsi fait que nous avons du mal à les traiter ensemble. Si on sépare l’étude des procès techniques de celle des rapports sociaux, on rend mal compte des deux.

170p. salmeron – Le découpage de ce travail ne privilégie pas une forme d’analyse. J’ai d’abord décrit le processus de production, puis la répartition et l’évaluation des tâches, enfin, comment les ouvriers se situent dans cette conjoncture. Si je n’ai pas plus insisté sur la description des tâches, c’est que l’organisation actuelle du travail a gommé beaucoup de leurs différences. Par exemple, dans un atelier d’étirage, on laisse déborder la fin d’un ruban hors d’un pot, on rattache le début du pot à la fin d’un autre, etc., et la machine peut marcher sans interruption (c’est le travail dit « à la continu »). A la filature, le travail est un peu plus complexe, car il faut aussi rattacher les fils entre eux. Tous ces gestes ont déjà été décrits et minutés par les chronométreurs.

171ph. cornu – Oui, mais l’analyse faite par les techniciens ou les bureaux d’étude d’une entreprise est-elle une bonne référence pour des ethnologues ou des sociologues ?

172p. salmeron – C’est un problème. L’analyse faite par les techniciens est intéressante pour faire le lien entre ce qu’on peut observer et la définition « officielle » des tâches. De toute manière, il faut connaître cette définition, on ne peut pas comprendre le rapport des gens au travail si on ne sait pas ce qu’on leur demande de faire. De plus, le discours des techniciens est très voisin de celui des ouvriers. Dans ces usines, il n’existe un encadrement d’ingénieurs qu’au plus haut niveau ; le chef d’atelier est un ancien ouvrier sorti du rang. A la limite, le directeur a lui aussi parcouru toute la hiérarchie. Il n’y a donc pas d’écart de langage entre eux. Je précise que pour réaliser ce travail, j’ai fait cinquante entretiens de contremaîtres, chefs d’atelier, ouvriers. J’ai visité des usines et j’ai fait, en photographies, l’inventaire des matériels sur trois départements, recueilli une documentation technique, notamment sur ce qu’on appelle les chaînes cinématiques. Pour comprendre le discours des gens, il faut d’abord connaître le contexte technique. Par les entretiens, on saisit la logique interne des rapports sociaux, comment les individus apprécient une situation. Leur réaction est directement dictée par leur façon de la lire. Ce que j’ai essayé de provoquer dans les entretiens, c’est la possibilité de s’exprimer comme si on était entre soi. Il faut préciser également que ce travail n’a pas été mené jusqu’au bout. Je n’ai pas pu traiter de la même manière les cinquante entretiens, faute d’un financement plus long. Or, je pense que la spécificité ne peut se révéler qu’à terme. Effectivement une insuffisance est sensible, mais la méthode n’en est pas responsable, seuls le temps et la quantité de travail le sont. Pour faire ce type de recherche, recueillir le nombre d’entretiens désiré et en faire la transcription, il faut déjà largement plus d’une année. Une semaine est nécessaire pour faire deux entretiens et les transcrire, quinze jours pour un traiter un. C’est long et c’est là le vrai problème de l’ethnologie. Autrement, on fait de la sociologie, on fait de la statistique ou des sondages...

173f. sigault – Quelles questions posez-vous pour parvenir à cette redéfinition de la situation ?

174p. salmeron – C’est relativement simple. J’écoute d’abord le récit de leur carrière professionnelle, puis, au fur et à mesure, je fais préciser des points techniques. J’essaie de les mettre en confiance, simplement, sans guide très précis, et ils oublient le magnétophone. Par exemple, un secrétaire de société de pêche, travaillant dans une usine, a commencé en français et s’est assez vite mis à parler en patois. La plupart des gens ne demandent qu’à parler, il suffit de les encourager un peu.

175e. vaillant – Y a-t-il perte ou sentiment de perte du savoir-faire dans cette population ?

176p. salmeron – Depuis la guerre, le travail a été réorganisé à plusieurs reprises et les gestes sont devenus extrêmement simples. La tâche du cardeur, par exemple, a été révisée plusieurs fois à deux ou trois mois d’intervalle ; on a redistribué les rôles, déplacé les machines. Que reste-t-il du savoir-faire quand il s’agit de charger et de pousser un roll, de surveiller que la machine ne s’arrête pas ? On ne peut plus parler de savoir-faire qu’au niveau du chef d’atelier, c’est d’ailleurs ce qui le rend indispensable. Par exemple, le calcul d’une table de travail est une opération assez compliquée ; il tient compte d’éléments d’appréciation liés à une longue pratique. C’est une expérience acquise avec les années et que ne maîtrise pas l’ingénieur qui donne les directives. Mais pour la masse des ouvriers, la marge d’initiatives est extrêmement réduite. Même la personne qui répartit les poignées de jute dans la machine à former le premier ruban est guidée par un indicateur mécanique. Le chariot de jute est placé sur une bascule. Au cadran de celle-ci, une aiguille avance par à-coups, et l’ouvrier prend des poignées d’un poids suffisant pour ramener l’aiguille indiquant le poids face à la première. Maintenant, le système d’indicateur remplace l’appréciation humaine. Comme les gestes sont devenus élémentaires, l’apprentissage est bref. Autre exemple, l’aménagement du rollsage. Pendant qu’une bobine s’enroule sur ce qu’on appelle un roll, le rollseur place la suivante et noue les bouts. Pour avoir le minimum de gestes à faire, il est debout sur un chariot, équipé de deux casiers, qui se déplace sur un rail : d’un côté, il prend les bobines vides, de l’autre les pleines. Cette organisation a été conçue par le chef d’atelier pour que le travail se fasse « à la continu » sans perte de temps.

177un intervenant – Mais il s’agit là d’un schéma applicable à n’importe quel espace de travail. Malgré la rationalisation, il reste un environnement propre, des interventions originales sur la machine, une appropriation.

178p. salmeron – Dans un lieu particulier, un laboratoire par exemple, c’est possible. Dans un atelier, non. Une personne n’est pas seule à travailler sur une machine, trois équipes s’y succèdent, et l’appropriation est réduite au minimum. Par exemple, sur le chariot dont j’ai parlé, les rollseurs décollent par endroits le ruban de mousse qui protège leurs jambes pour glisser une canette de bière ou un autre objet, c’est à peu près tout.

179f. calame – Finalement, vous constatez l’absence de qualification et de savoir-faire sur la plupart des postes de travail, sauf en ce qui concerne les contremaîtres. Dans une usine de vernis industriels d’Amiens, j’ai entendu un discours très différent de la part de l’encadrement. Ce discours était le suivant : un bon ouvrier, qui a un savoir-faire reconnu, est entré très jeune dans l’entreprise où il a travaillé sur nombre de postes. Il acquiert ainsi une sorte de culture générale de toute l’activité de l’usine. S’agit-il d’un discours mythique de la part de la hiérarchie de l’usine qui ne serait qu’un artifice pour obtenir une meilleure qualité de travail, sous le couvert de la promotion et de la valorisation des ouvriers ?

180p. salmeron – Ce sont des faits difficiles à cerner. Par exemple, à la filature, certaines personnes courent tout le temps pour rattacher des brins cassés, d’autres pas, ils travaillent pourtant la même matière et sur les mêmes machines, mais ils arrivent à organiser un peu leur travail. Au rollsage, certains ajustent leur purgeur pour que le fil soit bien tendu, et les bobines plus dures. Ils en font moins mais au bout du compte, elles pèsent plus lourd. Il y a encore une marge d’initiative, mais peut-on encore parler de savoir-faire ? Ces choses sont à noter, mais sont marginales par rapport à un savoir construit portant sur des tâches successives et élaborées.

© Éditions de la Maison des sciences de l’homme, 1989

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