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Sociétés industrielles et urbaines contemporaines

 | 
Gérard Althabe
, 
Michel Burnier
, 
Jean Camy
, 
et al.

Culture interne et lien social dans la société Calor

Dominique Pierzo

Texte intégral

COMMUNICATION ORALE

1Nous venons de démarrer la recherche, aussi mon intervention se bornera-t-elle à tenter de décrire quelles sont, pour le moment nos options en termes de problématique et quels ont été les acquis des différents membres de 1'équipe sur ce sujet très particulier qui est d'essayer d'appliquer des méthodes ethnologiques à une entreprise et plus particulièrement de tenter d'utiliser l'approche structurale malgré un certain nombre de tabous existants. La partie théorique du texte a été écrite à l'attention de l'entreprise, ce qui explique le ton qui est tenu. Nous sommes à la frange de la recherche et de l'opérationnel avec toutes les ambiguïtés que cela comporte ; nous nous exposons de la sorte à de nombreuses critiques parce que nous avons privilégié la prise de risques au niveau de l'intervention dans l'entreprise et parce que ce que nous utilisons n'est pas toujours étayé par une analyse anthropologique qui est à construire. Je vais passer immédiatement à ce que nous proposons de faire chez Calor. Nous faisons l'hypothèse - nous ne le savons pas - que l'entreprise fonctionne comme un groupe social localisé. Cela n'empêche pas la réalité des acteurs d'être segmentée puisqu'ils sont aussi partie intégrante d'autres groupes localisés. Nous faisons aussi l'hypothèse que ce groupe connaît des phénomènes qui sont caractéristiques des groupes sociaux localisés qu'on a l'habitude d'observer en ethnologie, à savoir qu'ils ont des croyances communes et un système de valeur qu'on peut exprimer sous la forme d'un mythe dont on peut définir au cours du temps le système de transformations. Ce mythe est diffusé, mis en scène dans l'entreprise dans un certain nombre de rituels qui sont très voisins des rituels des sociétés villageoises. A ce titre, je citerai un texte assez significatif, après avoir dit quelques mots de la société Calor. C'est une société d'électroménager, fondée en 1917 par Léo Trouilhet qui a dirigé cette entreprise jusque vers 1960. En 1972, faute de descendant, cette société a été rachetée par le groupe SEB et est donc passée d'une direction patrimoniale à celle d'un groupe financier. A partir de cette date et jusqu'en 1980 où l'entreprise se voyait imposer un plan de redressement il n'y a plus eu de dynamique, au contraire même il y a eu des bastions de résistance de la culture ancienne. Une micro-société qui avait donc perdu sa capacité à s'adapter parce qu'elle n'était plus structurée, comme elle l'avait été, par une culture diffusée et prise en charge par la direction qui était une direction financière et culturelle. Je vais vous donner un exemple de ces discours culturels de Léo Trouilhet ; il s'agit d'un discours prononcé en juin 1956, à la fête du travail, devant l'ensemble du personnel : "Je continue et je profite de l'attention favorable que vous m'accordez pour vous donner une véritable leçon de catéchisme Calor. On ne naît pas caloriste, on le devient. Le calorisme ne s'impose pas, on y adhère volontairement, en toute liberté. Comment devient-on caloriste ? Pour devenir caloriste, il faut être baptisé, oui baptisé par le grand prêtre Pernin qui vous confesse, vous questionne, vous détaille et vous soumet à des tests rigoureux. Quelles sont les obligations du caloriste ? Le caloriste doit aimer son travail et ses camarades. Quelles sont les qualités du caloriste ? Le caloriste doit être d'abord joyeux et de bonne humeur ; le caloriste doit être bon et généreux avec ses inférieurs, aimable avec ses enfants, respectueux avec les vieillards, et secourable aux faibles, aux malheureux et aux déshérités. Et après ? Après il doit aimer ses chefs, son président et par-dessus tout sa maison Calor, Y a-t-il des caloristes hors de l'usine Calor Lyon ? Mais oui, il y en a beaucoup dans les usines filiales qui ont adopté Calor et toutes les règles de l'ordre. Il y en a dans l'agence de Paris et dans les succursales qui prouvent tous les jours leur attachement à nos principes. Y en a-t-il en dehors de Calor ? Certes, il y a de véritables caloristes chez nos fournisseurs et surtout chez nos clients. Qu'est-ce qu'un fournisseur caloriste ? C'est un fournisseur qui donne la priorité et le meilleur soin aux commandes que lui passe Calor. Qu'est-ce qu'un client caloriste ? C'est un client qui achète tout à Calor, plus que ce que Calor ne peut lui fournir et qui pratique les règles et les principes de Calor dans la livraison des articles Calor à ses clients. Y a-t-il des grades dans les caloristes ? Oui, certainement. L'aspirant caloriste est mis à l'épreuve pendant de nombreuses années, et au bout de dix ans il est promu titulaire caloriste. C'est la cérémonie que nous faisons aujourd'hui ; dans cette cérémonie de titularisation, nous lui faisons des félicitations solennelles, nous lui donnons un diplôme et une enveloppe, nous célébrons ses qualités devant tous ses camarades réunis. Après vingt ans de pratique de caloriste, il monte sur l'estrade et il est confirmé ; il reçoit un nouveau diplôme, une médaille de bronze et une enveloppe. A vingt-cinq ans, le parfait caloriste devient ancien et on célèbre sa fidélité et son dévouement en lui décernant un diplôme d'honneur d'Etat, une médaille d'argent et une enveloppe. Et après, à trente-cinq il devient vénérable, les honneurs sont à leur comble, il reçoit la médaille de vermeil, un diplôme et une enveloppe. Et qui dirige toute cette organisation ? Dieu le Père, par la personne du président fondateur" !

21956, ce n'est quand même pas très loin... Il s'agit pour nous d'aller voir chez Calor, et nous en avons l'opportunité, ce qui s'est passé depuis cette époque. On voit bien, bien que le président soit un homme versant dans le paroxysme, qu'à l'époque il était en fusion, globalement, avec les valeurs de la société environnante, et que cette adéquation rendait un tel discours possible. Or, aujourd'hui, il n'y a plus adéquation et ce que nous proposons de faire, c'est d'essayer d'analyser dans les transformations et dans ce qui reste de cette culture, les capacités d'adaptation et de fonctionnement de l'entreprise. Si nous avons aujourd'hui cette opportunité, c'est que le bureau d'étude pour lequel je travaille a pour mission de proposer une réorganisation de la fonction produit dans l'entreprise. Les difficultés de ces dix dernières années sont essentiellement dues à un manque de dynamisme dans la création de produits. La création de produits était prise en charge par le directeur général, donc le propriétaire. Il en était l'artisan industrialisé, le leader, du début à la fin. Et quand il n'a plus été là, en plus de la déperdition culturelle, plus personne n'exprimait la culture de l'entreprise. On constate une évolution des discours : il ne s'agit plus que de discours organisationnels et techniques et les anciens se sont retranchés en bastions. Pendant une période, plus rien ne sortait. Et quand nous avons, en tant qu'intervenants extérieurs conseils, fait un diagnostic, nous nous sommes aperçus que c'était ce problème culturel qui avait besoin d'être dénoué pour parvenir à une formulation actuelle des objectifs de cette entreprise. Une fomentation de cohésion culturelle autour d'un objectif était nécessaire.

3Notre objectif secondaire, dans la recherche que nous avons proposée, est d'essayer de voir comment culture de l'entreprise et culture ouvrière se rejoignent.

DISCUSSION

4JACQUES GUTWIRTH : Il est assez paradoxal qu'à travers une recherche appliquée on ait recours à une méthode, l'approche structuraliste qui est en principe la plus éloignée des recherches appliquées. Cela dit, recherche appliquée, je sais pas très bien ce que ça veut dire. S'agit-il de donner des conseils à la société ? Je ne suis pas sûr que ce soit le rôle d'un anthropologue. Je préfère reprendre un terme de P. Bohanam dans "Anthropology state home in North America" où il parle d'anthropology of issues. Anthropologie des problèmes, anthropologie des difficultés... Pourriez-vous expliquer ce qu'est votre approche structuraliste, et dire ce que vous pensez de l'anthropologie appliquée par rapport à l'idée que j'en ai ?

5DOMINIQUE PIERZO : En ce qui concerne la méthode, nous souhaitons tester sur la production langagière de l'entreprise les méthodes d'analyse utilisées par C. Lévi-Strauss pour traiter les mythes de sociétés primitives, c'est-à-dire repérer des systèmes d'opposition et voir comment les transformations se font. A ceci près, que nous sommes dans un système dynamique et que nous devons simultanément tenir compte du changement. En ce qui concerne la recherche appliquée, je dirais qu'il y a toujours nécessité de constituer un échange, et ce, d'autant plus que dans une entreprise pour qui l'échelle de valeurs c'est l'échelle de sa productivité et de son bon fonctionnement, si vous ne donnez rien en échange, vous ne pourrez pas travailler. Je ne veux pas dire par cela que la recherche est asservie aux demandes de l'entreprise, il n'en est pas question, il s'agit d'activités différentes. En tant que praticiens, nous sommes des organisateurs de l'entreprise ; mais en tant que chercheurs, nous sommes sous une autre forme juridique, chercheurs dans l'entreprise. L'entreprise subventionne la recherche et elle aura accès aux résultats. Je ne vois pas beaucoup de différence entre intervenir sur une entreprise qui peut être un champ expérimental et sur une zone urbaine à laquelle on essaye de l'intégrer.

6ROGER CORNU : Cette communication soulève une très bonne question qui est celle de la culture de l'entreprise, comme enjeu. On n'a pas assez insisté sur une des caractéristiques du conflit Lipp : les ouvriers eux-mêmes se sont appelés "les Lipp", se sont donnés le nom de l'entreprise. Cela a fait boule de neige dans les années suivantes, dans la région Aix-Marseille. Se définir par le nom de l'entreprise, cela me semble relever de la culture de l'entreprise. Par ailleurs, la revue Expansion a publié un texte traduit de l'américain intitulé "L'histoire de votre entreprise : un capital" et qui présente une problématique de recherche et une utilisation de l'histoire et de l'anthropologie au service des patrons qui souhaitent réorganiser l'entreprise. La culture dans l'entreprise c'est un enjeu social ; c'est un thème qui, avant de concerner les gens des sciences sociales concerne les adversaires dans l'entreprise ; mais justement la culture de l'entreprise fait des adversaires des partenaires. Les formes prises par le conflit à l'intérieur de l'entreprise entraînent effectivement la création de quelque chose qu'on pourrait appeler "une culture de l'entreprise", c'est-à-dire quelque chose de spécifique. Et c'est un phénomène sur lequel il n'y a eu aucune étude actuellement en France.

7MICHEL ORIOL : J'ai fait pas mal d'interventions psychosociales en entreprises et je connais les limites de ce genre de sport. J'ai été très frappé par les aspects culturels de la fonction d'appartenance en particulier dans les multinationales, où le problème est d'autant plus aigu que l'appartenance commune vient en conflit inévitable avec les loyautés politiques. Il y a aussi des textes chez Nestlé ou IBM qui sont aussi extraordinaires du point de vue de cette production de loyauté d'entreprise. Mais je me pose une question par rapport au texte que vous nous avez lu. Ce texte caractérise-t-il en lui-même une idéologie, une culture ? De plus il y a un problème épistémologique, méthodologique et pratique important qui est la distinction entre ce qui relève d'une part de la confiance et d'autre part, du déguisement ou de la dissimulation.

8CECILE ZERVUDACKI : Quel statut - c'est une question méthodologique - comptez-vous donner dans votre recherche, au texte que vous venez de lire ? C'est un discours qui est une représentation d'un des adversaires. C'est-à-dire le patronat.

9Il renvoie très clairement à deux isotopies. Premièrement, un modèle religieux qui est le modèle donné par l'Eglise catholique, avec tous les jeux de mots sur les termes empruntés à l'Eglise, comme : confirmation, etc. Deuxièmement, un modèle scolaire, avec les diplômes qu'on délivre, etc. Qu'allez-vous faire de cela par rapport à ce que vous voulez analyser, à savoir la culture, parce que là ce n'est effectivement pas la culture, mais une représentation discursive donnée par une des parties. Par ailleurs, j'aimerais que vous définissiez exactement ce que vous appelez mythe.

10JEAN METRAL : Quel contenu du conflit vous donnez au versant culture ?

11DOMINIQUE PIERZO : Le versant culture, pour nous, c'est le versant de la production langagière dans l'entreprise ; c'est-à-dire toute la production de sens sur la cohésion du groupe ou sur les valeurs de celle-ci, qui est donnée à l'occasion de discours et d'écrits sur l'entreprise.

12CECILE ZERVUDACKI : Est-ce à dire que votre matériel va être un matériel uniquement linguistique ?

13DOMINIQUE PIERZO ; Ecrit, et observé aussi ; plus quelques points que nous aurions souhaité observer simultanément pour analyser les situations, qui sont les modifications de l'orientation, les modifications de la stabilité économique de l'entreprise, pour avoir des référents et ne pas travailler complètement dans l'abstrait.

14PATRICIA PAPERMAN : Pourquoi le discours technologique à propos de Calor, n'est-il pas appelé mythe ? Si c'est un mythe, quel statut a ce discours-là ? N'invite-t-il pas à se poser des questions sur ce qui fait qu'un discours peut être appelé mythe ?

15DOMINIQUE PIERZO : Non, le discours n'est pas appelé mythe. L'extrait que j'ai lu, disons que c'était un extrait alléchant de la valeur ethnographique du sujet. Pour moi, c'est un discours prononcé lors d'une fête du travail, qui est un rite, et un rite c'est la mise en scène du mythe. Ce qui nous intéresse, ce sont ces modes de diffusion de la culture de l'entreprise, qu'on l'appelle mythe ou culture interne. Pour le moment, je l'appelle mythe par référence à la méthode structuraliste. Le rite d'une réunion de conseil commercial en 1973 sera lu de la même manière et aura de même une valeur de transmission.

16ISAAC JOSEPH : Je ne suis pas tellement gêné par le fait que vous appeliez ce discours "mythe" puisqu'il a une valeur fondatrice. Mais pourquoi ne pas repérer la modification ou l'évolution de ces paroles fondatrices lorsque leur aspect archaïque et la valeur de pratique que vous lui avez accordée, disparaît ? Cela étant, ce versant de la culture de l'entreprise, on peut considérer quand même que c'est un versant officiel au sens où il est effectivement symbolique, c'est une langue ; mais si vous considérez que cette entreprise est tout de même un micro-milieu, si vous vous interrogez sur les jonctions, les branchements de la culture patronale et de la culture ouvrière, pourquoi ne pas essayer de retrouver la culture indigène à ce moment-là, par opposition à la culture officielle, c'est-à-dire travailler sur ce qui se dit sous forme de conversation, de bavardages, de ragots, de rumeurs, etc., dans l'entreprise ? Et pourquoi cela n'apparaîtrait-il pas comme culture ?

17DOMINIQUE PIERZO : Nous naviguons dans cette entreprise depuis trois ans et nous sommes imprégnés de ce milieu, donc on peut dire qu'il y a réellement une situation ethnographique puisque nous avons entendu bien des conversations et connaissons les modalités de retour et de diffusion de ces discours. Mais la recherche proprement dite ne porte pas sur l'ensemble de la culture de l'entreprise à cause de la masse de travail que cela représenterait. C'est effectivement un choix.

18MICHELE DE LA PRADELLE : Je ne comprends pas très bien comment s'articule votre travail, celui commandité par l'entreprise et celui qui justifie votre présence ici ? Vous avez deux thèmes de recherche ? Quel est l'un ? Quel est l'autre ?

19DOMINIQUE PIERZO : C'est très clair. Nous avons pour commande, en tant que bureau d'études, la réorganisation de la fonction produit dans l'entreprise. Par ailleurs, nous avons constitué avec une autre personne qui travaille dans ce même bureau et des personnes extérieures, une association de recherche, association qui a soumissionné près du ministère de la Culture pour faire une recherche sur le problème de la culture dans l'entreprise. Donc, c'est une disjonction institutionnelle et un choix aussi en tant qu'itinéraire personnel, d'avoir en même temps un métier où on est complètement asservi à la pratique et une volonté de continuer la recherche. C'est vrai, il y a une certaine ambiguïté, mais on peut imaginer le profit de cette situation.

20GERARD ALTHABE : Tout d'abord, je voudrais souligner le fait que les têtes pensantes du patronat en France sont très intéressées par l'ethnologie et la culture dans l'entreprise et font des pressions sur les organismes de recherche pour que des chercheurs s'y intéressent. L'initiative vient de là. D'autre part, sur le plan de l'analyse théorique, le laboratoire de polytechnique autour de Berry, directeur de recherche au CNRS, qui était un laboratoire spécialisé en organisation, s'est transformé en laboratoire d'ethnologie de l'entreprise. Un membre de mon équipe mène une recherche dans cette perspective sur une société de service ; indéniablement, on s'efforce de créer la cohésion par un système américanisé de conventions. On se félicite parce que le soir de la convention, les cadres s'amusent à faire des pièces de théâtre qui mettent scène les patrons, le mythe du président fondateur. Les pratiques destinées à créer une cohésion et ce qu'on appelle une culture de l'entreprise, sont essentiellement orientées vers les cadres qui sont déjà 250 ou 300 pour 10 000 employés et salariés de base ; par contre, elles ne concernent pas la base où se passent des choses tout à fait différentes et où le problème de la culture et de l'adhésion à l'entreprise ne se pose pas de cette façon-là. En fait, c'est la recherche d'une cohésion qui vise à susciter la fidélité des gens. Je suis un peu gêné parce que l'entreprise est quand même un champ d'exploitation, de domination, de différences hiérarchiques ; un champ où existent des rapporte de pouvoir. A qui profitera la culture en question ?

21JACQUES GUTWIRTH : On vous a un peu attaqué gentiment sur le fait que vous alliez faire une analyse structurale du discours ou du mythe de l'entreprise, en disant qu'il y avait autre chose. Je crois que c'est également un faux procès parce qu'il y a des discours et une mythologie de l'entreprise et pas seulement chez Calor. Tout le monde connaît l'exemple d'IBM. Il n'y a pas de raison de ne pas travailler là-dessus. Je crois qu'on peut très bien tenir compte à la fois du discours de l'entreprise, de sa transformation par rapport à ce qui se passe dans l'entreprise, des luttes et des enjeux qu'il y a autour de ce discours.

© Éditions de la Maison des sciences de l’homme, 1985

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