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La négociation sociale

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Christian Thuderoz
, 
Annie Giraud-Héraud

Troisième partie. Interactions et rapports collectifs

À propos du système non contractuel à la française

Christian Martin

Texte intégral

1Ce propos concerne la négociation au sens large, ce qui comprend les interactions qui se produisent dans les comités d’établissement, les comités d’entreprise, les relations avec les délégués du personnel, les comités de groupes européens, etc. Il ne s’agit donc pas seulement de la négociation au sens strict, avec les délégués syndicaux, comme la loi le prévoit. J’aborderai ici surtout la négociation sociale à l’échelon d’une grande entreprise, comme celle que j’observe quotidiennement, travaillant actuellement au sein d’un service de relations sociales d’un groupe industriel international, que je nommerai ici « le Groupe ». Mes propos sont donc issus de ma propre expérience. Si le cas présenté ici est significatif, il n’est cependant pas représentatif de tout ce qui se passe en France.

UNE RÉTICENCE À S’ENGAGER

2Pour exprimer comment je perçois le cas français, j’utiliserais moins le terme de « drôle de négociation », dont on a déjà esquissé les principales caractéristiques (Morel, 1991), mais plutôt l’expression de système non contractuel à la française. De manière schématique, on peut dire qu’il est caractérisé par une tendance à une approche non contractuelle, ou peu contractuelle, et de part et d’autre. Du côté syndical, cette conception non contractuelle de la négociation recouvre une réticence à s’engager, à apporter des contreparties importantes, par exemple à s’engager sur la paix sociale pendant la durée d’un accord ; ou à accepter une baisse de salaire en échange d’une réduction du temps de travail. Il existe ainsi une très grande réticence, en France, à s’engager sur ce type d’accord, qui résulte d’un compromis. C’est un premier aspect de cette conception non contractuelle. Un deuxième aspect concerne les formes d’intervention dans les réunions ou dans les relations avec les directions. Elles sont plus proches du modèle de la manifestation que de celui de la négociation. Je ne les développerai pas ici, elles ont été déjà largement décrites et commentées (Morel, 1981).

3Du côté employeur, il existe une grande symétrie par rapport à cette approche ; on observe ainsi une conception non contractuelle ou peu contractuelle de la négociation : une réticence à s’engager, à apporter des contreparties importantes, par exemple une garantie d’emploi en échange d’une réduction du temps de travail non compensée sur le plan salarial. Deuxième point caractéristique : une non-mise sur la table de négociation des sujets sensibles, due à la crainte de débattre avec les organisations syndicales avant que les décisions ne soient prises. Dans ce système non contractuel à la française – que je présente ici de façon un peu caricaturale parce que c’est un type idéal –, il existe, bien sûr, des variations d’une entreprise à l’autre, et au sein d’une même entreprise ou d’un groupe.

4Quelles sont les principales caractéristiques de ce système ? Première observation, c’est un système très cohérent. Les éléments se tiennent entre eux avec une très grande force. Les employeurs ne s’engagent pas et disent que les syndicats ne sont pas prêts à apporter de véritables contreparties ; de leur côté, les syndicats estiment qu’il n’est pas intéressant de négocier vraiment car, de toute façon, les employeurs ne vont pas s’engager réellement... Et le système de se boucler en permanence. Les pratiques elles-mêmes de négociation sont très symétriques ou s’emboîtent parfaitement. Par exemple, une pratique courante des militants dans les réunions de négociation ou dans les réunions de comités d’entreprise, c’est de venir avec des déclarations écrites à l’avance et de faire très peu varier leurs déclarations orales par rapport à ces déclarations écrites, quels que soient les sujets véritablement abordés. Ils les répètent, ce qui est incompatible avec une négociation contractuelle. Certaines directions d’entreprises rentrent parfaitement dans ce schéma ; elles ouvrent une négociation en écoutant les déclarations des organisations syndicales ; elles donnent ainsi la parole successivement aux différents représentants pour qu’ils lisent leur déclaration. Il y a donc une imbrication des deux approches.

5Autre exemple : j’ai été responsable, au cours de ma carrière professionnelle, d’une petite usine qu’il fallait fermer et transférer en province. La CGT était pratiquement le seul représentant du personnel dans cette usine et son leitmotiv était : « On est contre le transfert de cette usine en province. » Ils ont refusé, durant l’année pendant laquelle a duré le transfert, alors que beaucoup de gens refusaient d’aller en province, d’aborder le plan social, d’en discuter, ou d’aborder le reclassement de telle ou telle personne, voire de traiter le problème des préretraites FNE. C’était un refus systématique de traiter du plan social. Finalement, j’ai traité le plan social de façon totalement unilatérale. Après coup, j’ai trouvé que cela avait été beaucoup plus facile pour moi que si la CGT avait accepté de discuter du plan social et du devenir des personnes. Là, ma tâche aurait été beaucoup plus compliquée. Finalement, le non-contractualisme de la CGT eut pour conséquence la prise d’une décision unilatérale, ce qui a facilité le travail du management.

DE LA MANIFESTATION AU CONTRAT ?

6Deuxième remarque : ce système contractuel évolue au cours du temps, il respire. Il existe en effet des évolutions de ce système, des années 1950 aux années 1990, avec une différence de conception de la négociation : de la négociation non contractuelle à la négociation contractuelle. Après la Libération – je ne saurais situer exactement à quel moment –, il y a eu, dans le Groupe, dans l’entreprise B... notamment, une volonté de tenter l’expérience d’une négociation contractuelle. Lors d’une importante négociation salariale, un accord fut signé par la CGT. Il y avait, de la part de B..., une nette volonté d’une négociation à l’américaine ; la CGT, certes à un niveau moindre, était entrée dans le jeu. Mais le lendemain de la signature par la CGT, un revirement complet de l’attitude de ce syndicat s’est produit, à la suite d’une grève, ce qui a entraîné de la part de la direction une défiance totale. On est alors passé brutalement d’une conception contractuelle de la négociation à une conception non contractuelle.

7Ensuite, pendant les années dites des Trente Glorieuses, on peut dire que le système non contractuel a pris sa vitesse de croisière. Il y a eu des oscillations, pas forcément étales, plutôt simultanées, entre directions d’entreprises et syndicats, avec un auto-entretien du système et de la conception non contractuelle de part et d’autre. Au début des années 1980, un changement s’est amorcé dans ce groupe industriel, du fait notamment de la CFDT ; elle a tenté une approche différente de la négociation, en l’abordant sous un angle plus contractuel. Pourquoi cela ? La gauche étant au pouvoir, un syndicat comme la CFDT se sentait plus sûr et se rendait compte que la négociation non contractuelle était devenue une arme qui s’était émoussée au cours du temps : les directions d’entreprises s’étaient adaptées à cette situation ; de plus, la négociation non contractuelle était pour les syndicalistes coûteuse en terme d’image. Jouer toujours un rôle de manifestant, dire systématiquement non, etc., cela finit par ternir l’image du syndicat. La CFDT a donc tenté une autre approche ; elle s’est concrétisée, à la fin des années 1980 par la signature d’un important accord d’entreprise.

8Quelles étaient les caractéristiques de cette négociation, qui n’était pas vraiment une négociation contractuelle, mais, disons, plutôt intermédiaire ? C’est d’abord le fait qu’il y a eu une sorte de reconnaissance des valeurs de part et d’autre. Par exemple, dans le cas de la fermeture de l’usine de T..., les syndicats ont accepté officiellement par écrit le principe de la fermeture ; du côté patronal, il a été accepté que des reclassements se fassent de façon automatique en fonction de l’âge, de l’ancienneté, de la charge de famille et non pas en fonction de l’évaluation par la maîtrise. Ce qui était révolutionnaire de la part du management ! Deuxièmement, cela a été une négociation permanente ; par exemple, lors de la fermeture de l’usine, les partenaires sociaux se voyaient très régulièrement. Ce fut une négociation pédagogique. C’est-à-dire que la direction du Groupe a essayé d’apporter aux syndicats des informations qui soient vraiment solides et leur faire comprendre un certain nombre de dossiers avant d’ouvrir les négociations. Il y eut des formations de syndicalistes, des séances de négociation consacrées à l’examen technique de dossiers, etc. Autre caractéristique : ce furent des négociations fortement décentralisées, caractérisées par des négociations au niveau des usines, notamment en matière de temps de travail et de flexibilité ; ce fut également une négociation qualitative : l’accord d’entreprise qui en résulta constituait également une sorte de charte de management.

9Le problème est qu’il y a eu un écart : à la suite du changement d’attitude de la CFDT en matière de conception de la négociation, la direction a également changé d’attitude. Elle a essayé de pratiquer une négociation contractuelle. Mais elle n’est pas remontée aussi haut que la position de la CFDT ; elle est restée relativement méfiante. Si bien que, se rendant compte de l’écart, la CFDT a été déçue de la forme que prenait cette négociation ; elle n’était pas suffisamment contractuelle à ses yeux et elle est repassée, au début des années 1990, à une conception de la négociation davantage non contractuelle. Les directions d’entreprises, voyant cela, ont également rejoint également cette position. Pour quelles raisons la CFDT est-elle revenue a une conception plus dure de la négociation ? Parce qu’elle estimait n’avoir pas rentabilisé, sur le plan électoral, l’effort qu’elle avait fait en matière de négociation ; elle avait en effet plutôt perdu des voies aux élections professionnelles.

LA STABILITÉ DU SYSTÈME NON CONTRACTUEL

10Quels enseignements tirer de cette pulsation dans le temps qui, je le souligne, est schématique et n’est pas représentative de ce qui s’est passé partout ? La conception de la négociation d’un acteur est très influencée par la conception de la négociation de l’adversaire. Les conceptions s’adaptent mutuellement. Le système non contractuel, ce point est très important, est beaucoup plus stable que le système contractuel. Si un déséquilibre survient, le système non contractuel oscille puis revient à sa position initiale ; le système contractuel fonctionne plutôt à l’inverse : il repose sur une base étroite et il suffit d’un petit coup dans un sens, ou dans l’autre, pour le renverser complètement. Quand il y a un écart de conception entre les deux partenaires, c’est la conception non contractuelle qui finit toujours par l’emporter. Pourquoi ? Parce qu’il est toujours plus facile de retomber dans un système non contractuel. C’est ce qu’enseigne l’expérience traumatisante de B..., rapportée plus haut : il a suffi que la CGT la trompe une fois – en fait, elle a été débordée par sa base – pour que la direction de l’entreprise renverse complètement sa position et passe en quelques jours de la confiance à la chasse aux sorcières.

11Il est extrêmement difficile de sortir du système non contractuel. Il faut alors un évènement extérieur puissant. Si la CFDT a tenté l’expérience contractuelle au début des années 1980, c’est parce qu’il existait un événement extérieur puissant : l’arrivée de la gauche au pouvoir. Une confiance entre deux partenaires est plus facile à détruire qu’à reconstruire ; le désordre est un mouvement plus naturel que l’ordre. C’est le phénomène d’entropie : une fois que cela casse, on ne peut pas revenir en arrière. En outre, le système non contractuel est celui qui demande le moins d’efforts. Le résultat d’une attitude passive, c’est la non-négociation ; si l’on ne fait rien, le système non contractuel (re)devient la situation naturelle. Enfin, ce qui explique la stabilité du système, ce sont de puissants facteurs structurels et culturels. Pour les syndicats, ce sont la faiblesse et l’éclatement ; ils rendent difficile l’engagement et leur faiblesse rend peu crédibles les promesses et les menaces, alors que celles-ci sont pourtant les bases de la négociation contractuelle. Pour les employeurs, c’est une culture traditionnelle du management français, qui n’est pas enclin à partager le pouvoir et à accepter de payer le prix de ce partage de pouvoir.

UNE PROJECTION DU SYSTÈME FRANÇAIS SUR DES MODÈLES CONTRACTUELS

12Maintenant, rentrons plus concrètement dans un certain nombre de pratiques. Première remarque : le management français a tendance à projeter sa propre conception du système non contractuel à la française sur les systèmes de négociation à l’étranger ; mais eux, ce sont des systèmes en général plutôt contractuels. Il interprète ainsi ce qui se passe à l’étranger avec ce qu’il vit en France. Quelques exemples. La direction du Groupe s’étonne généralement du prix de la négociation dans les filiales à l’étranger ; en effet, dans ces filiales, se déroule plutôt une négociation contractuelle. Quand on la pratique, les employeurs doivent en payer le prix ; il est, en général, relativement élevé. Le Groupe a ainsi une filiale en Espagne. Celle-ci a négocié avec les syndicats espagnols un engagement de ne pas licencier jusqu’à l’an 2000 en échange d’un certain nombre de contreparties en termes de flexibilité, de chômage partiel, etc. C’est presque plus contraignant que le système Volkswagen, puisque, dans ce cas, la direction peut à tout moment dénoncer l’accord, tandis que la direction de la filiale espagnole est extrêmement liée par cette contrainte. On l’a vu récemment lorsqu’il a fallu renégocier une partie de cet accord : cela a été très difficile. En France, la direction du Groupe a du mal à comprendre pourquoi cette filiale espagnole s’était à ce point lié les mains. On ne comprenait pas qu’ils aient négocié si loin avec les syndicats espagnols. Or, à partir du moment où les Espagnols négociaient vraiment, ils étaient obligés d’arriver à des concessions de ce type...

13Autre exemple : l’employeur français va avoir du mal à imaginer que les syndicats d’autres pays puissent avoir la volonté de s’engager vraiment. Le fait que, dans d’autres pays, des syndicats puissent avoir une approche contractuelle de la négociation n’est pas inclu dans leurs schémas mentaux. Notamment, le management français du Groupe avait projeté sur les syndicats belges la conception française : il n’avait pas du tout conçu que les syndicats belges pouvaient être courageux, sérieux, avec le désir de s’engager vraiment. La direction française va être ainsi surprise par les pratiques de la négociation contractuelle rencontrées dans d’autres pays où ce qui est important comme acteur de la négociation, c’est l’organisation syndicale elle-même, ce n’est pas le fait que ce soit tel ou tel individu. Dans d’autres pays, il est tout à fait naturel que participe à la négociation un permanent extérieur au Groupe. Dans le système français, il est complètement exclu des schémas que l’employeur puisse avoir en face de lui, dans une négociation ou lors de la réunion d’un comité, des représentants qui ne soient pas des salariés du Groupe. Lors de notre première réunion du comité de groupe européen, il y avait un représentant anglais ; il intervenait souvent, il avait une présence extraordinaire, des arguments sophistiqués. Tout d’un coup, le directeur du personnel se tourne vers moi et me demande d’aller vérifier le fait qu’il soit bien un salarié du Groupe ; j’ai téléphoné en urgence au directeur du personnel de notre filiale en Angleterre, car il était spécifié dans l’accord créant le comité de groupe européen que ses représentants devaient être des salariés du Groupe. Là-bas, le directeur du personnel m’a confirmé qu’il n’en faisait pas partie. Grand scandale, suspension de séance, etc. Puis on a discuté avec le représentant anglais ; on a passé un compromis : il pouvait rester jusqu’à la fin de la réunion, mais à condition qu’il se taise ! La fois suivante, l’Angleterre nous avait envoyé un représentant, mais cette fois-ci salarié du Groupe...

14En France, au sein du Groupe, compte tenu que nous n’avons pas de négociation contractuelle, la conséquence est la suivante : beaucoup de négociations décentralisées sont possibles, puisqu’il n’existe pas un accord global sur l’entreprise, contraignant et qui limite la négociation décentralisée. En fait, beaucoup de négociations se passent au niveau des usines, avec peu ou pas de lien entre elles ; le management français apprécie cette situation ; mais il est très surpris que ce soit différent à l’étranger. Puisqu’à l’étranger la négociation est plutôt contractuelle, il existe souvent un accord central ; il est donc très difficile de négocier de façon décentralisée. À l’usine de P... en Espagne, il a fallu créer une troisième équipe. En France, la négociation aurait eu lieu au niveau de l’usine. Mais comme en Espagne il existe une convention globale (un conveno) qui intègre tout, il n’était pas possible de créer cette troisième équipe en négociant au seul niveau de P.... La négociation a donc été globale, beaucoup plus centralisée, donc beaucoup plus compliquée, et le management français a eu du mal à comprendre pourquoi le management espagnol ne négociait pas de façon décentralisée, comme en France. Même chose en Slovénie où a eu lieu récemment un conflit, dû en partie à des problèmes relationnels avec des agents de maîtrise dans une usine de notre filiale ; la négociation s’est faite de façon centralisée au niveau de l’ensemble de la filiale. Là aussi, cela a beaucoup surpris. Pourquoi un problème comme celui-ci n’était-il pas négocié au niveau de l’usine ? Mais dans un pays où l’on aborde les négociations de façon contractuelle, tout a tendance à se traiter au niveau global. Les problèmes qui se traitent au niveau local doivent donc être reliés à cette négociation globale.

15Cet écart entre les concepts et les situations explique pourquoi il est si difficile de faire une synthèse intégrée des systèmes de négociation. Cela se traduit concrètement dans un groupe international comme le nôtre par une très grande incompréhension de la direction des ressources humaines du Groupe vis-à-vis de la façon dont les DRH des filiales conduisent leur propre négociation. Il y a une très grande incompréhension entre le système de relations professionnelles en France, qui est, en quelque sorte, projeté sur le système de relations professionnelles du Groupe international, et la façon dont les filiales, elles, négocient. Ce qui produit des incompréhensions majeures.

LE MODÈLE DE L’ASSEMBLÈE

16Autre remarque concernant les pratiques et les caractéristiques du système non contractuel à la française : la forme de l’interrelation est beaucoup plus fondée sur le modèle de l’assemblée que sur celui du comité. Le nombre de participants est ainsi très élevé dans les réunions de négociation, de consultation ou d’information. Le comité de groupe européen est constitué de trente participants, parlant chacun une dizaine de langues, d’où la nécessité d’une dizaine de traductions (dont deux sont chuchotées car il est impossible de disposer dans une même salle de dix cabines de traduction). D’où de très fortes différences avec un comité de négociation, constitué de trois personnes de part et d’autre... La tendance des syndicats français est également de privilégier la représentation proportionnelle des tendances. Quand on a créé le comité de groupe européen, il y avait deux thèses en présence : une thèse que défendait la direction et qui penchait plutôt pour une représentation des pays ; et une autre thèse, que défendaient les syndicats et notamment les syndicats français, favorables à une représentation des tendances et, accessoirement, des pays. Si l’on avait pratiqué une représentation des pays, la France aurait eu deux places, le même nombre que les autres pays. Avec ce que les syndicats français ont demandé – et obtenu –, la France a eu seize places, et les autres pays quatorze places à se partager. La France a donc eu la majorité... Cela permettait aux syndicats français de représenter leurs différentes tendances, et de bien faire apparaître le point de vue de la France par rapport aux autres filiales. Par exemple, la Belgique, dans le comité de groupe européen, pèse un pour quinze – puisqu’il y a deux représentants –, alors que si l’on avait adopté le système de représentation par pays, elle aurait pesé un pour cinq ou un pour huit...

17D’autre part, en matière d’échanges verbaux, dans une telle configuration fondée sur l’assemblée, il s’agit beaucoup plus d’une suite d’exposés et de déclarations. Il y a peu d’interactions. Quand bien même il y aurait une volonté de discussion réelle, ce n’est matériellement pas possible. Compte tenu du nombre de participants, des problèmes de langues, etc., de telles réunions de négociation tiennent plus de la conférence internationale que du comité de discussion. Bien entendu, il existe en compensation des réunions restreintes avec les secrétaires, les délégués syndicaux centraux, etc. Il existe un bureau pour le comité de groupe européen composé de six ou sept secrétaires ; une partie des discussions se déroulent avec le bureau et une autre partie avec le comité de groupe lui-même. Mais cela rend le système très complexe et les réunions que l’on organise avec le bureau ne « valent » pas comme réunion de consultation. Il y a donc un problème d’articulation de ces doubles réunions.

PLURALISME SYNDICAL ET GESTION DES DIFFÉRENCES

18Troisième remarque concernant le système de négociation non contractuelle à la française : l’existence d’un pluralisme syndical intense. C’est une évidence – mais il faut insister sur ce point. Il faut en effet être conscient qu’il érige le cas français en situation exceptionnelle. À chaque fois que l’on est confronté à d’autres pays, on mesure à quel point le système français est exacerbé en termes de pluralisme syndical. Lorsqu’on discutait avec les Suédois dans le cadre de l’alliance en projet, dans les premiers échanges, ils précisaient qu’il existait chez eux quatre ou cinq syndicats, ce qui est identique à la situation française. Mais il faut tenir compte du fait qu’en Suède, il n’y a qu’une seule confédération syndicale par grande catégorie professionnelle, alors qu’en France, il existe cinq syndicats concurrents pour représenter la même catégorie socioprofessionnelle. Même en Italie, il existe une représentation syndicale unitaire ; les confédérations y ont passé un accord central pour qu’il y ait une représentation syndicale unitaire dans les entreprises, élue, et qui soit en mesure de négocier. Ils ont, là-bas, essayé de gérer le pluralisme. Le cas allemand est encore différent : il n’y a pas de pluralisme de fait. Dans le cas américain, il existe le monopole syndical. Dans notre filiale espagnole, il y a surtout les commisionnes et l’UGT. En Slovénie, on trouve deux syndicats mais, en fait, l’un des deux est majoritaire et représente les quatre cinquièmes du personnel, etc.

19Une conséquence de ce pluralisme à la française est que les directions d’entreprises passent un temps considérable à gérer ce pluralisme. Dans une de nos filiales, la pratique – et les syndicats y tiennent – est la suivante : lors d’une négociation, le chef du personnel commence par négocier séparément avec les différents syndicats. Une fois que les choses se sont un peu décantées, les négociations plénières peuvent commencer. Ce déroulement n’est pas imposé par les directions, ce sont les syndicats qui le demandent. Plusieurs fois, cette direction a essayé de revenir sur ce fonctionnement, mais les syndicats s’y sont opposés. Le pluralisme syndical est en effet peu compatible avec la négociation contractuelle car il permet de ne pas s’engager ou rend difficile l’engagement. D’abord, les syndicats se présentent en ordre dispersé ; ensuite, un syndicat qui s’engage peut être mis en difficulté par un syndicat qui ne s’engage pas et qui pratique la surenchère. Ou un syndicat peut ne pas s’engager et bénéficier quand même d’un accord. Citons à cet égard l’exemple du comité de groupe européen. La CGT a refusé de signer l’accord instituant ce comité ; il n’y avait donc pas de secrétaire CGT au bureau. On a pensé qu’il était absurde que la CGT soit exclue du bureau puisqu’on traite beaucoup de points avec ce bureau (puisqu’il est très difficile de tout aborder dans l’assemblée plénière). On a donc accepté que la CGT entre au bureau. C’est donc assez cocasse : la CGT a refusé la signature de l’accord créant le comité de groupe européen ; elle a diffusé des tracts contre sa création, mais elle fait partie néanmoins du comité de groupe européen et, de plus, avec l’acceptation de l’employeur...

20Enfin, en matière de pluralisme, l’expérience dans le Groupe montre qu’il existe une grande instabilité des alliances. À la fin des années 1980, la CGT a perdu la majorité. Il s’est donc constitué une alliance majoritaire, regroupant les quatre syndicats CFDT, FO, CGC, CFTC ; elle a duré un certain nombre d’années. Aujourd’hui, cette alliance est devenue très instable et, en fait, suivant les situations, les négociations ou les réunions, des alliances se constituent, se défont ou se reconstituent. C’est donc très compliqué et très difficile à gérer pour le management.

LES FORMES INTENSIVES D’EXPRESSION DU DÉSACCORD

21Une quatrième remarque concerne l’utilisation par les représentants de formes intensives d’expression des désaccords. Cette pratique demeure d’actualité et entre bien dans le schéma de la conception non contractuelle de la négociation. Voici un exemple très concret : quand un vote se déroule dans une réunion de comité d’établissement ou d’entreprise et que des élus ne sont pas d’accord, ils insistent toujours pour qu’il y ait la possibilité, outre le fait de pouvoir s’abstenir, ou de voter blanc ou nul ou d’être contre, de pouvoir s’abstenir de voter. On introduit donc toujours une catégorie supplémentaire, celle dite du « refus de vote ». Cette pratique constitue, je pense, un trait culturel français... Autre exemple : le refus de signer un PV de désaccord. Qu’il y ait refus de signer un PV d’accord quand on est soi-même en désaccord, cela me paraît tout à fait normal ; mais quand il n’y a pas d’accord et que le PV décrit ce désaccord, les syndicats vont jusqu’à refuser de signer le PV de désaccord ; c’est pour manifester un refus plus intensif que le simple désaccord. Variante de cette pratique : le refus de donner officiellement un avis négatif.

22Autre forme expressive : le déplacement de la revendication à un niveau extrême. Ainsi, lorsqu’il y a une négociation salariale, il est évident que les syndicats se doutent de ce que sera la fourchette de possibilités de la direction : ils savent bien qu’elle se situe entre 2 et 4 %. Mais ils demandent 15 %, ou le rattrapage du pouvoir d’achat depuis vingt ans, ou 1 500 francs par mois pour tous, etc. Ils sortent donc complètement de la fourchette. Or la théorie des jeux montre que, dans une négociation contractuelle, la bonne position est de se situer légèrement au-dessus de la fourchette adverse, c’est-à-dire de demander 5 % et de s’y tenir mordicus. Mais cela n’est pas du tout la tactique adoptée ici ; il s’agit de montrer que ce qui sera décidé en définitive ne constitue pas un compromis, ou ne peut pas être interprété comme un compromis ; et puisque la demande est tellement éloignée, de toute façon, la décision finale sera unilatérale... Le pendant de ce comportement, ce sont des formes atténuées d’expression d’un accord : en même temps qu’on signe l’accord, on remet par exemple une lettre à la direction générale pour émettre des réserves sur sa signature... Ces formes atténuées d’expression d’un accord sont pourtant, pour les directions, souvent le seul moyen d’obtenir un accord. Par exemple, lorsqu’il y eut la fermeture de l’usine de B..., l’accord, entre guillemets, qui réglait tous les problèmes de reclassement, était un simple compte rendu de réunion sur lequel il n’y avait même pas l’en-tête de la direction ; c’était pratiquement un papier libre, tapé à la machine, qui s’appelait « charte de mobilité » et qui n’était signé par personne. Cela a pourtant été le document de référence pendant toute la période de fermeture de l’usine...

NÉGOCIER LES SUJETS DE FAÇON SÉPARÉE

23Autre pratique, dans le cadre de ce système de négociation non contractuelle à la française : la forte tendance à négocier les sujets de façon séparée. Dans le Groupe, il existe donc une multitude d’accords, négociés sujet par sujet. Le principe est le suivant : les sujets ne se mêlent pas entre eux. C’est donc très différent de ce que l’on constate dans nos filiales étrangères. Par exemple, en Espagne, il y a un conveno et celui-ci traite d’un grand nombre de sujets : l’emploi, les salaires, les problèmes de statut, etc. On est très surpris, dans le Groupe, de cela. Le fait de négocier de façon séparée entre parfaitement dans le schéma de la négociation non contractuelle : le principe même de la négociation contractuelle est de mettre des sujets ensemble puisque ce que l’on concède sur un sujet permet d’avoir un avantage sur un autre. Il est très rare, en effet (voire impossible), sur un même sujet, d’avoir à la fois des concessions et des contreparties. Dans la négociation non contractuelle, il existe une complicité objective des deux adversaires. Pour les syndicats, les négociations séparées leur permettent de voir venir, de piloter à vue, de réduire leur engagement ; pour les directions, l’intérêt est identique : moins s’engager, piloter à vue. Les deux côtés y trouvent un certain avantage. Je dirais même qu’ils y trouvent des effets très positifs. Le fait que les négociations soient séparées, qu’il n’y ait pas d’accord global, permet, lorsqu’un sujet se présente, de le négocier de façon décentralisée. Il y a ainsi plus de négociations décentralisées. En Espagne, c’est beaucoup plus difficile d’aborder un sujet nouveau et de l’expérimenter au niveau d’un établissement, puisqu’il existe ce conveno global où tous les sujets sont groupés ; ce qui permet moins de souplesse.

24Dernière remarque : la négociation institutionnelle joue un rôle très important par rapport à la négociation substantielle. On pourrait penser, étant donné le fait que domine dans l’entreprise française la négociation non contractuelle, que la négociation sur les règles du jeu soit peu importante, puisque qu’il n’y a pas d’intérêt à fixer les règles du jeu. Je n’observe pas du tout cela. En fait, il y a beaucoup de discussions sur les règles du jeu. Comment expliquer cela ? Dans une négociation non contractuelle, ce que recherchent les acteurs, c’est à augmenter leur pouvoir. C’est être, plutôt que faire ensemble. Pour cela, la négociation sur les règles du jeu est très importante. Il se dit ainsi parfois que pour faire signer un accord par la CGT, une bonne idée est d’introduire dans un accord substantiel une petite dose d’institutionnel. Car si la CGT n’est pas décidée à signer un accord substantiel, cela la gêne beaucoup de ne pas faire partie d’une commission de suivi, d’un bureau, etc., bref de ne pas savoir ce qui se passe.

QUELQUES REMARQUES DE CONCLUSION

25D’abord, notons la très grande cohérence du système de négociation à la française. Il s’agit d’une cohérence au sens de la cohésion du noyau d’un atome. Tout se tient, avec beaucoup d’énergie pour relier le noyau de l’atome, et il faut également beaucoup d’énergie pour faire éclater cela. Les négociations séparées plutôt que groupées sont une bonne illustration de cette cohérence.

26Dans un tel système non contractuel, les deux adversaires y trouvent également chacun leur compte. C’est le cas des formes atténuées d’accord. Un compte rendu de réunion, un gentleman agreement, etc., cela engage moins les syndicats ; pour les directions, c’est pareil. Si un problème surgit, elles pourront toujours dire qu’il n’existait pas d’accord formel. De même : le pluralisme syndical. Les syndicats y sont favorables et même l’accentuent ; pour les directions, cela est certes compliqué, coûteux en temps, mais cela permet la possibilité de manœuvres... Les formes d’interrelations typiques de la négociation non contractuelle sont fondées sur le modèle de l’assemblée. Les syndicats y trouvent leur compte : cela est plus démocratique, cela permet de représenter toutes les tendances, on se soutient mutuellement, etc. Si les directions sont parfois gênées d’avoir à réunir autant de monde, de discuter avec autant de personnes, elles y trouvent, d’une certaine façon, un avantage : cela permet de ne pas rentrer dans le fond du sujet ; c’est matériellement impossible ! Quand vous avez trente personnes en face de vous, avec dix langues différentes, etc., on ne peut pas vraiment discuter...

27Il y a donc une grande cohérence et une grande stabilité de ce système non contractuel. Lorsque l’on a un système comme cela – et j’insiste à nouveau là-dessus –, on n’en sort pas facilement. Ce ne sont pas quelques incantations des pouvoirs publics, ce n’est pas une convocation chez le Premier ministre du président de l’entreprise, ce ne sont pas quelques règles étatiques comme l’obligation de négocier, ce ne sont pas des jugements moraux, etc. qui vont permettre de sortir d’un tel système. Bien sûr, certains relèveront que c’est de la responsabilité des syndicats, ou de celle de l’employeur. Je pense qu’il faut surtout faire une analyse sociologique du fonctionnement de ce système et de sa très grande cohérence et stabilité.

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