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Le Maroc au présent

 | 
Baudouin Dupret
, 
Zakaria Rhani
, 
Assia Boutaleb
, 
et al.

Partie 8. Tendances économiques et pratiques de travail

Rapports sociaux et attitudes au travail dans les entreprises marocaines, entre contingences culturelles et contingences économiques

Nadia Benabdeljlil

Texte intégral

1Dans le but d’analyser les rapports sociaux et les attitudes au travail dans les entreprises marocaines, nous nous interrogeons, en premier lieu, sur le rôle des facteurs culturels dans les modes de management de l’entreprise (rapports hiérarchiques, régulation du pouvoir, attitudes au travail) : au Maroc, la culture représente-t-elle un levier d’action pour le management ? Dans quelle mesure influence-t-elle les comportements et les modes de réponse à des situations données ? G. Hofstede (2001) montre que des entreprises comparables fonctionnent selon des systèmes culturels spécifiques en fonction du pays d’accueil. Selon cet auteur, la culture se traduit dans le monde du travail par des valeurs (comme la dignité, la confiance, la solidarité), des attitudes (obéissance, respect du statut, esprit d’initiative, modes de communication), des représentations relatives notamment au pouvoir.

2Dans le cas du Maroc cependant, il est admis que la culture nationale n’est pas homogène. P. Pascon (1983), par exemple, insiste sur la diversité et l’hétérogénéité de la société marocaine, aussi bien sur les plans ethnique, linguistique que culturel. A un niveau micro-économique, des constantes semblent toutefois apparaître : certains auteurs (El Amrani et Chebihi, 2003 ; El Aoufi (dir.), 2000) montrent que, de manière générale, l’entreprise marocaine est caractérisée par un système de relations de travail fondées sur le paternalisme, la dépendance, voire le clientélisme. Mais aussi que la notion de travail est associée, aux yeux des salariés, à des valeurs qui subliment le travail (logique de l’honneur, moyen « d’être digne » et de gagner « le pain des enfants », solidarité).

3Quoi qu’il en soit, une controverse existe sur la place à accorder aux cultures nationales comme dimension explicative des comportements managériaux : il semble que des facteurs potentiellement explicatifs soient ignorés, qu’ils soient d’ordre économique, politique ou institutionnel. C’est pourquoi, en second lieu, nous prenons en considération d’autres dimensions susceptibles d’influencer les comportements des acteurs, comme celles relatives au dirigeant (cultures individuelles), au secteur d’activité (cultures sectorielles) ou encore à la technologie utilisée dans l’organisation.

4Nous nous sommes intéressée à 35 entreprises de divers secteurs : textile-confection, industrie métallurgique et mécanique, industrie agro-alimentaire, ameublement, électroménager, chimie-parachimie, imprimerie, BTP, etc. Les entreprises étaient également diverses en termes de technologie ou de mode de production et, dans une moindre mesure, de taille, de nationalité ou de régions afin éventuellement de prendre en compte des sous-cultures. L’incidence de la culture a été étudiée à travers les perceptions de responsables hiérarchiques sur les relations, les valeurs et les attitudes au travail des employés. Selon C. Geertz (1992), en effet, la culture est aussi une représentation, au sens où elle influence les perceptions et la manière de considérer les choses.

La discipline, stratégie rationnelle de la main-d’œuvre

5La discipline est d’abord comprise comme le respect de règles formelles de présence et non comme le respect de procédures de travail, par exemple, révélant l’aspect généralement « scolaire » du contrôle hiérarchique qui s’exerce au sein des entreprises marocaines. Par conséquent, les problèmes de discipline évoqués, quand ils existent, sont essentiellement relatifs à l’absentéisme. Les discours de l’encadrement mettent l’accent sur des facteurs contextuels expliquant les absences ou retards, dans la confection notamment : problème de transport, difficulté de faire garder les enfants pendant les heures de travail pour une main-d’œuvre essentiellement féminine.

6Le sens de la discipline est perçu par la plupart non pas comme une valeur intrinsèque aux ouvriers, mais par le fait que cela fait partie des règles du jeu et que ces derniers n’ont pas le choix ; les propos les plus significatifs à cet égard sont énoncés dans les entreprises de confection. « Il est obligé (d’être discipliné) non parce qu’il est éduqué, mais parce qu’il sait qu’il sera renvoyé » déclare par exemple un responsable de la production.

7Certaines entreprises anticipent le problème de la discipline dès le départ : « nous les choisissons dès le début, au recrutement, nous sélectionnons ceux qui nous paraissent sérieux et disciplinés pour ne pas avoir à exercer de pression » (agro-alimentaire) ; « la ponctualité et l’assiduité sont les principaux critères de recrutement » (confection). La procédure de sélection à l’embauche, même peu formalisée, devient ainsi un moyen pour minimiser les écarts entre des valeurs perçues chez les employés et celles attendues par l’organisation.

8Dans certaines entreprises, cependant, la discipline se met plutôt en place à l’issue de négociations tacites ou à travers l’exemple montré par le « chef », qui cherche à développer un esprit de groupe et une culture organisationnelle interne. Ces démarches sont le fait de responsables hiérarchiques (davantage que de l’entreprise dans son ensemble ou du secteur d’appartenance), qui mettent en œuvre d’autres méthodes de régulation que celles basées sur un style de commandement autoritaire. Les propos d’un agent de maîtrise montrent la dynamique sous-jacente au maintien de la discipline : « Au Maroc, les ouvriers vous testent tous les jours. Vous leur demandez de faire ça, ils vont l’appliquer aujourd’hui, demain… mais le 3e jour il y aura quelques éléments qui vont essayer de ne pas le faire. Il faut toujours être là pour vérifier, sinon on perd la main sur l’équipe […]. Si la confiance et la rigueur sont instaurées, il y a du respect, donc on travaille. »

Le respect envers les supérieurs : entre rationalité contingente et soumission de type culturel

9De manière générale, les responsables s’accordent sur le fait que les ouvriers leur témoignent du respect et qu’ils n’ont pas de difficulté à « se faire obéir », mis à part quelques cas isolés dans le secteur de la confection. Cependant, les perceptions des responsables, quel que soit leur niveau hiérarchique, montrent que le respect n’est pas tant lié à une reconnaissance du statut ou d’une compétence. Il se situe entre une rationalité contingente et une soumission de type culturel.

10Pour une majorité de responsables, le respect que leur témoigne la main-d’œuvre est associé aux termes de « crainte », de « peur » ou encore de « soumission ». Il s’agit de la peur d’être sanctionné ou de perdre son poste, qui est exploitée comme un moyen de contrôler la main-d’œuvre, certains cadres recourant à des menaces plus ou moins explicites à ce niveau, d’autres en profitant pour asseoir leur autorité, rappelant le rapport de force dans lequel ils l’inscrivent (« Il gagne un salaire donc il doit se soumettre », dit ainsi un responsable de la production). Cette attitude, qui est la plus fréquemment rencontrée, semble traduire une perception culturelle de ce que sont les rapports hiérarchiques.

11Concernant la main-d’œuvre, le sentiment de crainte vis-à-vis de la hiérarchie n’est pas uniformément répandu et s’avère inversement proportionnel à deux aspects principaux. D’une part, un niveau plus élevé de formation de l’ouvrier, qui rend la relation hiérarchique centrée davantage sur le travail que sur les relations. D’autre part, les conditions de travail et l’attitude de respect témoignée par les cadres envers la main-d’œuvre sont évoquées par certains comme facteurs contribuant à une mise en confiance de la main-d’œuvre et à davantage d’investissement dans le travail. Ainsi, pour cette gérante d’une petite entreprise de confection : « On a instauré le respect […] elles savent qu’on est en famille. Il n’y a pas de harcèlement moral ou d’insultes envers les ouvriers comme ça se pratique dans d’autres entreprises. » Pour le directeur d’une imprimerie, l’ouvrier « se sent avec sa famille, respecté, pas de corvée, pas d’exploitation, et donc en cas de cadence du travail ; personne ne dit non ».

12La culture marocaine est mobilisée par le management au sens où elle est porteuse de valeurs de respect de la hiérarchie et de l’autorité. « La mentalité marocaine fait du chef une personne toujours valorisée », déclare par exemple un agent de maîtrise dans la confection. Si elle permet à une majorité de responsables de jouer sur un registre autoritaire, elle devient un levier positif pour quelques-uns, qui essaient de dépasser cette soumission et s’appuient plutôt sur le potentiel d’adhésion, voire de dévouement, qu’ils y perçoivent. C’est ce que traduit par exemple un directeur général dans la métallurgie : « Il y a beaucoup de soumission, qu’il faut combattre tout en essayant d’en tirer les avantages. Les gens sont dévoués corps et âme au départ. Il y a là un très grand potentiel. Mais cela peut évoluer vers des relations biaisées de clientélisme. »

13Le facteur discriminant de ces types de management paraît être d’abord celui de la personnalité ou de la culture individuelle du manager, puisque dans des entreprises comparables, on trouve des attitudes managériales opposées. Cependant, la pression sur la main-d’œuvre se trouve favorisée par des contingences sectorielles (intensité de la concurrence, crise dans la confection par exemple), liées à la technologie utilisée (travail à la chaîne, travail peu valorisant, caractère interchangeable de l’ouvrier) ou encore par le faible niveau de qualification.

Le sens du devoir contingent aux situations de travail

14Pour les responsables, le sens du devoir est compris comme le degré d’investissement dans le travail, dans le sens d’un travail « bien fait ». Les perceptions concernant cet aspect sont assez variées, et deux groupes peuvent être distingués. Pour les uns, le sens du devoir est perçu plutôt négativement. Cette perception justifie un contrôle direct sur le travail et se traduit fréquemment dans des propos du type : « Il faut toujours être derrière » ; « Il y a peu d’investissement dans le travail. Ils (les ouvriers) ont besoin de suivi et de surveillance, comme des gamins. » Si ces attitudes sont expliquées en partie par le « niveau intellectuel et le niveau de formation » de la main-d’œuvre, ce sont à nouveau un travail peu valorisant ou encore le facteur technologie et, notamment, la pression du rendement qui semblent induire des comportements de résistance des ouvriers et par voie de conséquence, une perception négative du « sens du devoir » par l’encadrement. « L’ouvrier résiste, il dit toujours : “Je dépends de celui de devant” » commente par exemple un dirigeant dans la confection.

15Pour les autres, une perception positive du sens du devoir au travail paraît encourager le recours à des attitudes de proximité vis-à-vis de la main-d’œuvre. Ils insistent sur la responsabilité de l’encadrement quant au comportement de la main-d’œuvre. De même que pour la catégorie précédente, les conditions de travail influencent les comportements, comme le montre le propos du DG d’une multinationale : « Les gens sont contents d’être dans la société. Il n’y a pas de travail à la pièce, on n’est pas derrière eux à les chronométrer. […] Ils sont désireux de bien faire. »

16Certains mettent en avant des stimulants d’ordre culturel ; c’est notamment le cas de certaines entreprises situées en dehors des grosses agglomérations, qui associent le « sens du devoir » à des cultures régionales qui seraient porteuses de sens de l’honneur, de dignité, en les opposant à une mentalité « polluée » des grandes villes industrielles. Ces managers jouent sur ce levier pour mobiliser le personnel par des attitudes de valorisation, s’adaptant à leur perception de l’environnement culturel. Comme exemple de comportements relevés, on peut noter le fait de rendre visite aux employés chez eux, à l’occasion des fêtes religieuses ou lors d’arrêts-maladie : « Il faut un style humain et avant tout humain. Les Marocains sont modelés dans la même pâte. Il faut juste savoir quel type d’ingrédient utiliser et faire fonctionner son bon sens. Par exemple, le jour de l’Aïd, je vais taper à leur porte, manger chez eux, etc. » (dirigeant dans l’agro-alimentaire). Le comportement de la main-d’œuvre dans les entreprises observées est alors à la fois contingent à des situations locales de travail et culturellement influencé. En effet, même dans des cultures régionales perçues comme porteuses de sens du devoir ou de « travail bien fait », celui-ci ne s’exprimera, à long terme tout au moins, que si les conditions de mise en confiance et de valorisation de la main-d’œuvre sont réunies, mettant ainsi en évidence une influence réciproque entre comportements culturels au travail et management.

L’affectivité dans les relations de travail, entre profil culturel et opportunisme de l’encadrement

17La plupart des responsables reconnaissent que les aspects affectifs jouent « beaucoup » dans les rapports qu’ils ont avec les ouvriers. L’attente des employés se traduit par des sollicitations dont les responsables font l’objet, auxquelles ils s’adaptent plus ou moins consciemment et qui amènent à personnaliser la relation de travail.

18Une majorité est partie prenante de ce jeu affectif avec la main-d’œuvre et répond à des attentes qui dépassent le cadre du travail – conseils pour l’achat d’un logement, pour le taux des crédits, résolution de démarches administratives, problèmes de scolarisation des enfants – les sollicitations sont nombreuses. Un responsable de production dans l’industrie mécanique raconte ainsi : « Il m’arrive d’être dans les confidences des gens. Ils me racontent leurs problèmes… J’essaie de les aider dans leur réflexion ; il m’est arrivé même d’entraider des gens proches du divorce […] pour qu’il n’y ait plus de tension. »

19Ces attentes reflètent la vulnérabilité de la main-d’œuvre face à un environnement socio-économique qui leur paraît peu lisible ou difficile. On note aussi une sorte de transposition de relations de type familial au sein de l’entreprise : « je fais l’assistante sociale », « la grande sœur », déclarent des responsables d’atelier dans la confection. « Ils sont comme nos enfants », constate le dirigeant d’une PME de confection.

20Pour une majorité de responsables hiérarchiques, la personnalisation des relations paraît à la fois naturelle et relevant de leur rôle. En ce sens, elle correspond à un mode de management paternaliste. L’aspect relationnel est aussi analysé par certains comme un moyen de compenser, sur le plan interne, des stimulants d’ordre économique et notamment salariaux qui restent relativement faibles et, sur le plan externe, un système institutionnel de sécurité sociale défaillant. « Il y a une reconnaissance sociale, morale, qui compense les conditions de vie difficiles et qui fait partie de la rémunération […] Les Marocains sont avides de relations », explique par exemple un dirigeant dans la métallurgie.

21Ceux qui expriment cette perception mettent tous en œuvre des pratiques de proximité et de valorisation, verbales ou matérielles, avec pour objectif implicite de développer à la fois l’attachement et l’adhésion du personnel. Les réponses aux sollicitations de la main-d’œuvre deviennent alors un levier pour susciter l’adhésion du personnel : « Au Maroc, il suffit de lui passer la main dans le dos, il fait le maximum : on travaille ce côté système associatif. L’ouvrier adhère surtout grâce à cet aspect proximité - relation » (agent de maîtrise).

22Par ailleurs, l’importance que revêt la capacité d’écoute et d’anticipation du responsable par rapport aux problèmes sociaux que pourrait rencontrer la main-d’œuvre, avec le risque d’impact sur le travail qu’ils impliquent, est souvent soulignée : « Il ne faut pas que ses problèmes privés aient un impact sur la productivité » (dirigeant) ; « On essaie de garder de bonnes relations, d’éviter les rancunes pour qu’il ne se venge pas, par exemple en mettant des substances toxiques » (gérante dans l’agro-alimentaire).

23Cependant, l’affectif n’implique pas le « copinage » : il faut maintenir un minimum de distance dans les relations, garder l’auréole du « chef », le bon dosage entre paternalisme et autorité : « Il faut beaucoup d’autorité. Vu le milieu (des ouvrières), c’est difficile d’être copine. Etre gentille, c’est être faible », constate cette responsable d’atelier dans la confection ; il faut « un peu de respect, un peu de peur, un peu d’affection », continue-t-elle, résumant ainsi les ingrédients nécessaires à un bon style de commandement.

24Le rôle de la maîtrise est essentiel par rapport à ce besoin « d’écoute permanente », notamment dans les entreprises dont la taille éloigne les dirigeants de la main-d’œuvre : les agents de maîtrise se disent, dans l’ensemble, attentifs aux non-dits et aux signes d’insatisfaction qui peuvent se manifester, et ils mettent l’accent sur la double compétence, technique et humaine, qu’implique leur position.

25La place occupée par les aspects affectifs paraît toutefois diminuer avec le degré de formalisation du système managérial qui, dans certaines grandes entreprises, « professionnalise » les relations et rigidifie les rapports humains. Dans ces cas, le degré d’attachement de la main-d’œuvre à l’entreprise est estimé « faible » par les responsables et se fait d’abord sur les aspects matériels et les conditions de travail. Les pratiques de proximité perdurent toutefois, en particulier au niveau de la maîtrise, ce qui semble indiquer une constante dans le besoin chez la main-d’œuvre de relations hiérarchiques personnalisées.

De la confiance déclarée au contrôle affiché

26Les opinions sur la possibilité de faire confiance aux ouvriers sont plutôt positives. Il existe toutefois un décalage entre la perception et la pratique. La perception de la possibilité de faire confiance est liée à des représentations positives du sens de la discipline, du respect de la hiérarchie et du sens du devoir. Les propos révèlent cependant que la confiance et la pratique du contrôle sont apparemment deux choses indépendantes, puisque même chez ceux qui déclarent qu’il est possible de faire confiance, le besoin de contrôler ou de surveiller est fréquemment évoqué. : « Ils sont fidèles, mais il faut toujours la surveillance » pense un agent de maîtrise dans une industrie chimique. « On fait confiance, mais il faut des contrôles », « on peut déléguer mais toujours en vérifiant » (responsable de production dans une multinationale).

27La manière dont le contrôle s’exerce paraît relever du culturel, notamment en ce qui concerne la qualité du travail. En effet, bien qu’il soit généralement standardisé et accepté par la main-d’œuvre, ce contrôle pose problème lorsqu’il s’agit de remettre en question la façon de travailler : « Il faut contrôler mais de manière intelligente », déclare un dirigeant dans l’électroménager, « justifier par rapport à des aspects externes, à la concurrence » ; « la confiance est un élément fondamental, il ne faut pas montrer le contrôle ».

28Dans plusieurs entreprises, on essaie de préserver les susceptibilités, le besoin de dignité, l’amour-propre : « La critique est peu acceptée. Les gens n’aiment pas être pris en défaut, ça les met très mal à l’aise » (responsable de production étranger) ; « Le Marocain est quelqu’un de coléreux, comme le Méditerranéen. Un expatrié va accepter la critique, le Marocain, non. Il y a un amour-propre » (responsable de production marocain dans une entreprise étrangère de confection).

29Cet amour-propre peut être à l’origine chez les ouvriers de comportements qui s’avèrent irritants pour leurs encadrants (« Je n’ai jamais trouvé quelqu’un qui dit “j’ai fait une erreur”. On ne peut jamais savoir d’où vient l’erreur », constate un responsable de production français) mais peuvent in fine devenir un levier pour satisfaire des contraintes de qualité, celles-ci étant respectées non pas tant par « sens du devoir » que par crainte d’être « pris en défaut ».

La capacité d’initiative : limitée par le cercle vicieux du paternalisme

30Pour ceux, plutôt rares, qui estiment qu’il y a des prises d’initiative, les discours sont centrés autour de la prise en charge par l’ouvrier d’aspects mécaniques liés au poste de travail : petites réparations, interventions sur les pannes avant les techniciens. Mais pour une majorité de responsables hiérarchiques, les perceptions de la capacité d’initiative sont plutôt négatives. Les explications avancées pour expliquer le manque d’initiative sont d’ordre culturel : l’attitude proviendrait d’une éducation subie induisant une « passivité ». Par exemple, un DG dans l’agro-alimentaire constate : « Les ouvriers ont peur de se tromper, ce n’est pas pardonné au Maroc. Donc ils ne prennent pas d’initiative. C’est un problème dû à la formation de base et au système d’apprentissage. La délégation est difficile à cause de ça : on passe 90 % du temps à gérer des choses dont la valeur ajoutée est faible. » Pour un responsable de la production dans la confection, « c’est dû à la passivité de l’éducation qui se base sur : tais-toi, que sais-tu toi, tu ne sais rien… ».

31Ces perceptions renforcent les tendances managériales à la centralisation, au contrôle, à l’absence de délégation, etc., développant en retour la faible tendance à la prise d’initiatives chez la main-d’œuvre. Comme le reconnaît finalement la DG d’une petite entreprise de confection : « Ils ne prennent pas d’initiative, mais c’est notre faute, on est toujours là pour tout suivre. » Ce cercle vicieux du paternalisme devient un mode implicite de contrôle de la main-d’œuvre au travail, notamment dans certaines PME familiales qui ne savent pas ou ne prennent pas le temps de faire autrement.

32Pour dépasser ces attitudes, des démarches sont entreprises de manière isolée par des responsables hiérarchiques ; il s’agit de la mise en confiance à travers des comportements de proximité et de la formation interne pour pallier les insuffisances constatées sur le marché de l’emploi, même si la démarche n’est pas toujours aisée. Ils reconnaissent que les ouvriers ont « une culture du bon sens » et qu’ils peuvent émettre des idées intéressantes par rapport à l’organisation du travail, du moment qu’ils ont droit à la parole et qu’ils sont mis en confiance : « La solution vient toujours du bas. Il faut le valoriser (l’ouvrier). Quand c’est bien, il faut dire que c’est lui. Si ce n’est pas bien, il faut dire que c’est moi le responsable. Si on lui donne la possibilité, il trouve la solution. Il faut lui faire confiance » (responsable de production).

33Les situations de travail étudiées sont finalement le résultat complexe de la conjugaison de valeurs et attitudes liées aux cultures sociétales et d’autres variables contextuelles liées en particulier au degré de précarité du travail. Les constantes culturelles sont, notamment, relatives à un investissement affectif dans les relations hiérarchiques et à une sollicitation pour une personnalisation de ces relations ; à une tendance au respect de la hiérarchie, voire à la soumission à l’autorité et à un amour-propre de la main-d’œuvre au travail. Quant aux variables contextuelles, elles ne peuvent être ignorées. Par exemple, la culture paternaliste dominante est renforcée par le faible niveau de qualification de la main-d’œuvre ou encore par la situation structurelle de crise sur le marché de l’emploi. Ces contraintes génèrent chez les ouvriers des comportements rationnels avant d’être culturels.

34Les valeurs culturelles, telles qu’elles sont perçues par les responsables hiérarchiques dans les entreprises marocaines, sont utilisées comme un levier par certains, consciemment ou non. Elles peuvent donner lieu à des comportements opportunistes de leur part, notamment sur le plan de la personnalisation des relations de travail. Elles guident certaines conduites, lorsqu’il s’agit par exemple de s’ajuster à l’amour-propre. Cependant, là aussi interviennent des facteurs contextuels qui peuvent conduire à dépasser ces comportements, comme la culture individuelle du manager.

Bibliographie

El Amrani J., Chebihi M.A., « Culture et management au Maroc », Repères et perspectives, Rabat, n° 4, hiver, 2003, p. 87-107.

El Aoufi N., Akesbi A., Benabdeljlil N., Debbagh A., Lahlou M., Zouiten M. (dir.), L’Entreprise côté usine : les configurations sociales de l’entreprise marocaine, Rabat, édition du Groupe d’études et de recherches sur les ressources humaines et l’entreprise, 2000.

Geertz C., Observer l’islam : changements religieux au Maroc et en Indonésie, Paris, La Découverte, 1992.

Hofstede G., Culture’s consequences : comparing values, behaviours, institutions and organizations across nations, 2nd éd., Thousand Oaks, CA, Sage Publications, 2001.

Pascon P., Le Haouz de Marrakech, Rabat, CURS-CNRS-INAV, 1983.

© Centre Jacques-Berque, 2015

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