Version classiqueVersion mobile

Une étrange alchimie

 | 
Jacques Pateau

Deuxième partie. Voyage au cœur des entreprises franco-allemandes

Chapitre V. Les styles de management

Texte intégral

“En France, on a un peu tendance à improviser, à prendre des tas de petites décisions, souvent, hein, à tous les niveaux, mais on remet sans arrêt en cause, on réimprovise, on rediscute et ça ne part pas toujours dans le bon sens. Souvent, à l’arrivée, le Français va devoir s’arranger avec la décision de son supérieur ; il va d’ailleurs souvent essayer de deviner ce que ce dernier pense et adapter son comportement en conséquence, alors qu’un Allemand va développer quelque chose tranquillement, chiffrer, faire des propositions, et donc calmement essayer de convaincre la hiérarchie, qui souvent va l’écouter. Après, quand la stratégie est définie, quand la décision est prise au niveau le plus élevé, on la remettra pas en cause toutes les cinq minutes. Mais à condition, bien sûr, que la direction ait mis tout son poids dans la décision. En France, chacun va un peu interpréter à sa façon, et il y a sans arrêt des petites corrections qui sont faites. Donc, notre Français a, dans un premier temps, moins d’autonomie et d’initiative, mais il va retrouver sa liberté dans une espèce de flou artistique qui viendra après, ou pour exprimer cela positivement, une marge de manœuvre. En Allemagne, on n’a aucune liberté individuelle lors de l’exécution, mais l’individu ne se plaint pas quand même, dans la mesure où il s’identifie tout naturellement à une décision à laquelle il a apporté sa contribution.”
[Tandem franco-allemand - deux ingénieurs - travaillant depuis vingt ans dans des entreprises des deux pays]

Avantages et limites du consensus à l’allemande

1L’opposition entre consensus et dissensus n’est jamais absente de la coopération franco-allemande et elle nous conduit à aborder les différences entre les deux pays dans le domaine des styles de management. Un des malentendus les plus courants consiste, du côté français, à mal interpréter la présence d’un nombre élevé de partenaires allemands, alors que cette supériorité en nombre signifie seulement que l’on a tenu à faire participer les différents responsables concernés par le projet. Le simple fait de se présenter en tant que groupe provoque chez un directeur général français des commentaires amusés et ironiques :

“Ah ! dans le travail, alors ça, c’est un autre problème, parce que mes collègues allemands, ils croient toujours qu’en arrivant à cinq personnes, on convainc mieux les gens que si on arrive tout seul et si on discute en tête à tête. Je compare ça un peu au système bulldozer, c’est-à-dire qu’ils arrivent en force, et, vous allez voir ce que vous allez voir, on va vous imposer notre point de vue (...).” A

2L’individualisme farouche du franc-tireur français, construit sur sa volonté d’être unique et prestigieux, ne se satisfait pas de cette démarche collective où l’art de convaincre n’est pas le fait d’un individu brillant qui se détache de la masse. Un responsable des ventes, qui a effectué l’essentiel de sa carrière professionnelle dans la maison-mère, insiste immédiatement sur la prise de décision à la française, peu attentive à l’avis du groupe concerné, à l’inverse de la descente d’information et de la consultation pratiquée en Allemagne :

“Dans un cercle relativement important, on discute d’une chose. Et là, chacun peut donner son avis. Ensuite, c’est dans chaque petit groupe, et bien sûr, c’est le responsable qui décide après, mais après avoir entendu les gens et l’avis des collaborateurs... alors qu’ici, on ne va pas voir les personnes concernées en leur demandant :’Qu’en pensez-vous ? Est-il possible de changer ça ou ça ?’C’est plutôt :’A partir de demain, c’est comme ça et terminé. ‘Je n’ai jamais vécu ça en Allemagne.” F

3Une explication nous est fournie dans une interview critique et humoristique où est mis en exergue le cumul des énergies allemandes, c’est-à-dire un ensemble de forces centripètes à l’œuvre dans les entreprises allemandes :

“Différence ? Ah, oui, oui, oui ! Peut-être pas dans la façon de travailler, mais dans l’organisation du travail : Absolut ! Alors, là, c’est clair et net ! Klar ! C’est-à-dire qu’en France, on dépense beaucoup d’énergie, mais qui s’opposent, donc la résultante est moins forte que les énergies allemandes qui sont moins fortes individuellement, mais qui se cumulent. Verstehen Sie ? (rires) Voilà ! Voilà le fond du problème ! Quelque part, à mon avis, il y a aussi une hiérarchie, c’est certain, mais il y a une prise de courant dans la décision ; il y a une participation à la décision qui se fait au niveau des compétences interdivisionnelles. On ne confine pas quelqu’un à un rôle de spécialiste, quelqu’un qui est spécialiste n’a pas seulement un rôle de presse-bouton, il est aussi considéré, il est aussi intégré à la décision, on tient compte de son avis beaucoup plus que dans un système vertical traditionnel.” F

4L’utilisation consensuelle de toutes les compétences crée une énorme énergie unitaire, à l’inverse de la France où tout le monde ne “tire pas forcément dans le même sens”. Cet argument tend à faire du management à l’allemande un système construit sur l’utilisation optimale d’une série de compétences adaptées aux tâches, elles-mêmes parfaitement segmentées. Du côté français, la débauche d’énergie des individus est condamnée à un certain échec, puisque l’ensemble des énergies n’est pas forcément récupérable unitairement. La segmentation est le concept-clé, présent dans les deux systèmes : en Allemagne, elle signifie décomposition des tâches, en France, elle signale un hiatus entre la compétence technique et la décision. Un responsable français laisse clairement apparaître l’opposition bien connue entre cadres et non-cadres :

“Si on veut vraiment qu’il y ait une meilleure compréhension, euh, parce que moi, je ne sépare pas les cadres et les non-cadres, les choses comme ça, je ne vais pas dire qu’il y a les cadres qui ont le droit de savoir ce qui se passe en Allemagne et puis les autres, euh, ‘continuez à faire votre boulot, vous êtes des moins-que-rien !’ Pas du tout ! Moi, je considère que chaque personne de l’entreprise est un vendeur potentiel de l’image de la société (...).” F

5Son témoignage met en lumière un point essentiel de la faiblesse de l’organisation française. L’opposition entre les activités nobles et viles semble moins nette en Allemagne ; de là, l’impression d’un travail de fourmi où, à chaque niveau, un avis autorisé est émis et respecté ; en France, un ensemble global plus flou laisse des individus s’affronter sans cadre précis, mais les décisions sont le plus souvent le produit d’avis émis au niveau le plus élevé du management. Cette préoccupation concernant la reconnaissance de la compétence technique (Fachkompetenz) est évoquée dans un entretien effectué auprès d’une maison-mère en Allemagne. Le fait d’associer les niveaux de compétence technique à la décision ne suffit pas. Des réflexions en cours dans bien des sociétés visent à trouver un créneau dans la hiérarchie pour les collaborateurs peu attirés par le management, et qui désirent ne pas perdre le contact avec un certain savoir technique :

“Hiérarchie ne recouvre que le thème encadrement, et plus on monte, moins on est vraiment intégré professionnellement d’un point de vue d’une compétence technique. Et d’un autre côté, il n’y a rien pour quelqu’un qui est très bon professionnellement, mais qui veut rester dans son job. Et on est en train d’y réfléchir et on se dit qu’il y a une lacune dans le système. Quelqu’un qui est très bon professionnellement, mais qui n’a pas d’ambitions managériales avec des responsabilités sur du personnel, il faudrait lui offrir quelque chose.” A

Distance et pouvoir : approche quantitative

  • 66 Voir Annexes : méthodologie

6Il peut être intéressant ici de présenter quelques aspects significatifs de notre enquête quantitative66 qui reprenait les dimensions de Hofstede. Deux éléments séparent presque radicalement les deux pays. A la question concernant le style de leur chef - le cas extrême d’un chef décidant sans rien dire est apparemment inexistant-les Allemands ne sont que 5,9 % à penser que leur supérieur décide seul en justifiant son point de vue, contre 15,2 % de Français. 39,2 % des Allemands estiment avoir des responsables collégiaux décidant après consultation, contre seulement 24 % des Français. Enfin, 45,1 % des Allemands parlent de chefs démocratiques avec décision prise en commun, contre seulement 33,3 % des Français. L’écart entre les deux pays est loin d’être négligeable, et il demeure constant.

7La question concernant le chef idéal est plus révélatrice encore. Les deux premières catégories (décide seul sans consulter et décide seul en justifiant son point de vue) entraînent dans les deux pays un rejet catégorique. Avoir un supérieur décidant seul après consultation ne tente que 6,1 % des Français, alors que 25,5 % des Allemands s’y déclarent favorables. En revanche, 84,8 % des Français rêvent d’un chef décidant avec eux, ce qui correspond à un décalage de 51,5 points avec la réalité perçue, alors que les Allemands ne sont que 58,8 % à se prononcer dans ce sens ; l’écart entre aspiration et réalité tombe à 6,4 points.

8Dans ce domaine fondamental pour la bonne marche des entreprises, l’Allemagne offrirait donc une image plus homogène, plus soudée, plus consensuelle et moins revendicative. L’écart qui monte de 6,4 % en Allemagne à 51,5 % en France pourrait être appelé indice d’insatisfaction par rapport au commandement. Mais paradoxalement, les Français semblent aussi avoir besoin d’autorité. Bien que 18,2 d’entre eux (0 % en Allemagne !) prétendent avoir un chef qui, à l’occasion, s’en remet à eux pour décider, un tel type de manager ne fait pas partie des désirs de chef idéal (0 % contre 11,8 en Allemagne).

9La formule la plus répandue dans le management occidental - et peut-être la plus réaliste (décision après consultation) - ne recueille que 6,1 % des suffrages en France. Enfin, signalons que seulement 9,1 % des Français, contre 21,6 % des Allemands, sont d’avis que le personnel ne craint pas d’exprimer ses désaccords et ses divergences.

10Outre le constat des différences en matière de processus décisionnel, on retrouve dans les interviews des allusions tout à fait claires à la moins grande dépendance par rapport à la hiérarchie :

“En Allemagne, on arrive à une prise de décision qui est collégiale, c’est assez rare qu’un chef de service décide lui-même, il va sans doute prendre l’avis de différentes personnes, et après, ça va être plus ou moins un consensus de plusieurs personnes (...). En Allemagne, une plus grosse décision collégiale peut être prise au niveau des différents chefs de service avec sans doute une plus ample considération de leurs collaborateurs. En France, c’est plus la décision qui a été prise par le chef parce que le chef pense qu’il a raison et que ça doit être fait ainsi, et après, la décision doit être appliquée et les personnes qui travaillent auront à mettre cette décision en application, mais il y a beaucoup moins de concertation.” F

Les pièges de la collégialité

11A ce stade de l’analyse, un élément nouveau par rapport aux thèmes évoqués dans les entreprises précédentes mérite d’être développé. Un ingénieur-chimiste responsable de laboratoire qui, depuis sept ans, séjourne trois à quatre jours dans les usines allemandes de la maison-mère, livre un témoignage extrêmement riche. Durant les dix premières minutes de l’entretien, il n’arrive pas à formaliser ce qu’il perçoit comme différences dans le travail et se cantonne à des remarques banales, ramenant l’essentiel des difficultés ressenties à des phénomènes linguistiques ou à une logique de dépendance inhérente à toute relation entre mère et filiale. Puis, au moment où l’enquêteur s’y attend le moins et commence à douter de l’intérêt d’une telle discussion, l’interviewé évoque le travail en groupe à l’allemande et met alors l’accent sur des éléments très utiles à notre propos :

“Une différence qu’on peut trouver, entre euh... la mentalité française et la mentalité allemande, c’est que, pour moi, les Allemands font entièrement confiance à leurs collègues. C’est-à-dire que si une personne a trouvé tels résultats de façon argumentée, personne n’ira mettre en cause les résultats qu’elle a trouvés, ce qui n’est pas, à mon avis, le cas des Français. Nous, on a toujours, c’est vrai, l’envie et la tentation de remettre en cause ce que d’autres personnes ont trouvé. On dit toujours : ‘Ouais, mais est-ce qu’il a bien fait... est-ce qu’il a bien fait ça ? Il faudrait peut-être revérifier ceci (...). Je ne suis pas persuadé que ce soit bien, ça.’ Et ça, c’est un peu à mon avis l’esprit français. Tandis que les Allemands, eux, disent : ‘Bon, ben, voilà, un tel a trouvé ce résultat, pas de problème, s’il a trouvé et si c’est argumenté, il n’y a pas de raison que ce soit faux ; et s’il n’y a pas de raison que ce soit faux, c’est que c’est vrai, et donc il faut en tenir compte et ne pas remettre en cause ce que cette personne a trouvé.” F

12L’exécution d’une tâche équivaut à la fraction d’un ensemble défini à la suite d’une élaboration et d’une décision communes : partant, la confiance qui caractérise cette phase de mise en œuvre est totale, ce qui semble extrêmement suspect à un observateur français. Ce dernier ne peut s’empêcher d’exercer un regard critique sur le travail de l’autre, puisqu’à tout moment, qu’il s’agisse de la préparation ou de la réalisation du projet, tout individu garde un droit de regard sur une activité dans laquelle il ne se sent pas complètement impliqué. Cette différence est à l’origine de nombreux attributs que se prêtent mutuellement les deux cultures : le côté positif des Allemands, prenant pour argent comptant les conclusions des collègues, la confiance de principe dans les compétences de collègues acceptés dans le groupe, et l’absence de remise en question d’une tâche échappant à son domaine propre, s’expliquent largement à partir de ce témoignage.

13De même, l’envie et la tentation qu’éprouvent les Français à reconsidérer en permanence le travail d’autrui heurtent les collègues allemands qui n’y voient que Sonderwünsche (caprices) et lenteur dans l’exécution. De même, l’inquisition permanente lors du déroulement d’une opération ne peut que choquer des individus qui se considèrent à part entière en charge d’un projet. Ce comportement est au cœur de plusieurs antagonismes sur lesquels nous reviendrons dans la partie diachronique explicative.

14Il convient de préciser ici que toute l’analyse porte sur la phase d’exécution de la tâche. Dans la phase de préparation qui précède la décision commune, la demande d’information, les questions les plus détaillées émaneront le plus souvent des collègues allemands. En revanche, par la suite, le doute et la curiosité céderont la place à une volonté commune sans failles de mener à bien un projet qui n’a plus à être remis en question. L’observateur français, tout en reconnaissant l’efficacité d’une telle méthode, met en avant le risque énorme qu’encourent les Allemands en travaillant de cette manière ; plus que les Français, ils sont exposés à des dérives et à des errements collectifs, puisque personne n’a plus vraiment les moyens de faire marche arrière et d’identifier une erreur a posteriori.

“L’inconvénient, c’est que s’il y a une erreur à un endroit, si quelqu’un a affirmé quelque chose qui n’est pas vrai, qui n’est pas entièrement vrai, ça peut conduire dans de mauvaises directions (...) et ça s’est déjà produit ; il y a des choses qui ont été affirmées qui n’étaient pas entièrement vraies et les gens sont partis dans une mauvaise direction avec un mauvais résultat au bout.” F

15La lucidité des Français, leur doute méthodique, leur sens critique toujours en éveil, leur tâtonnement permanent, engendrent à l’évidence une action plus saccadée et paralysent quelque peu leur efficacité industrielle. L’ingénieur chimiste, après avoir changé de sujet et évoqué quelques difficultés administratives, revient sur ce thème pourtant déjà longuement évoqué, et se remémore une anecdote plus précise qui illustre les risques de la confiance allemande :

“J’ai vu le cas où les collègues allemands prenaient un compte-rendu de travail, en lisaient la conclusion et puis prenaient ça pour argent comptant. Et ça m’est arrivé une ou deux fois de prendre le même papier, de lire une étude sur le déroulement des essais, et la façon dont les essais s’étaient déroulés ne permettait pas de conclure ce qui était conclu. La conclusion était erronée ; et alors ça m’a choqué et j’en ai discuté. Bon, il y avait une autre personne à côté de moi et je lui ai dit :
- Vous avez lu ce rapport ?
Il me dit : - Oui, oui, je l’ai lu.
Je lui dis : - Qu’est-ce que vous en pensez ?
Il me dit : - Ben, oui, la conclusion est ce qu’elle est, il faut en tenir compte.
Je lui dis : - La conclusion, est-ce qu’elle vous paraît valable ?
Il me dit : - Non ! Non, je ne l’ai pas lu.
Alors je lui dis : - Ben, relisez-le.’

Alors là effectivement il a lu tout le protocole de déroulement des essais, tout le compte-rendu et il s’est aperçu qu’effectivement la conclusion qui était portée n’était pas bonne, quoi !
Il me dit : - ‘Ah, oui, effectivement, euh, c’est vrai, on ne peut peut-être pas conclure ce genre de trucs’.
Mais il avait lu la conclusion, et puis c’est tout.” F

16Remarquons que l’interviewé s’inscrit lui même dans le comportement à la française dont il parlait plus haut et manifeste personnellement une méfiance qui lui permet de détecter une erreur. Nous sentons là un décalage important entre le désir du Français de “grossir l’affaire”, et la tendance du collègue allemand à minimiser l’incident. Nos expériences dans les entreprises allemandes nous ont souvent montré que l’exercice, parfois prisé en France, qui consiste à critiquer le travail des autres, est à haut risque dans la société allemande, où chacun défend jalousement son territoire. De ce fait, il ne fallait pas attendre de la part de l’ingénieur allemand une violente réaction ni une extériorisation de ses sentiments. Cela dit, il convient de souligner un des inconvénients du consensus allemand lié à une forte segmentation des activités, susceptible d’entraîner une dérive collective, puisque la nécessité d’une synthèse critique n’est pas prise en compte une fois les décisions prises.

17Nous rejoignons ici l’avis d’un directeur technique qui parle également d’un refus de critique ouverte : remettre en question l’avis de la hiérarchie, donc du groupe et des décisions prises ne se fait pas, sauf peut-être entre personnes à la confiance éprouvée :

“C’est pas subir une hiérarchie, c’est subir eux-mêmes une décision qui les dépasse à un certain niveau et pour laquelle ils n’auront même pas de critiques à formuler. En fait, ils critiqueront, mais en tout petit groupe et puis certainement avec des gens bien choisis, bien triés, mais dès qu’on arrive à une relation un peu plus étendue avec d’autres pays, d’autres sociétés, ils ont un avis qui est uniforme, un avis officiel, et ils ne diront rien, ils ne diront même pas : 'C’est regrettable' ou 'C’est vrai, on pourrait faire comme ça', ils ne proposeront pas de solutions, même pour modifier cette décision. La décision vient de là, elle vient de là.” F

18Peu à peu se dessine une image du travail en groupe à l’allemande, bien distincte du style français. Il y a moins de place institutionnalisée pour la grogne, le dénigrement, la critique, qui contribuent en France à faire naître une atmosphère de ruche, où foisonnent plans sur la comète, idées contradictoires et velléités de jacquerie. Cet esprit de groupe est parfois perçu très négativement en France et interprété comme une fuite devant les responsabilités personnelles :

“Je crois que c’est un phénomène de groupe, j’ai constaté souvent chez certains une sorte de dépersonnalisation. On parle de la société, mais on oublie de dire qu’on en fait partie et que ce qu’on fait, c’est aussi finalement une petite partie de l’action du groupe. C’est quelque chose qui me choque encore maintenant, quand des gens se réfugient derrière le nom de la société en disant : - ‘Oui, c’est comme ça, parce que la société l’a dit’. Moi, je ne suis pas d’accord, parce qu’il n’y a pas de monsieur société, hein ! ça n’existe pas, ça n’a jamais existé. Bon, je crois, et c’est peut-être plus fort au niveau allemand qu’au niveau français, il y a une dépersonnalisation, on a l’impression que les gens sont entrés dans un moule, il y a marqué ‘société’, et puis, pourtant, ils agissent, et à un moment donné, ils sont même affectivement liés à ce qu’ils font. Ils sont vraiment motivés, mais ils supportent des décisions, disant : - ‘Oui, c’est la société’. Et là moi, en tant qu’individu, j’ai plus de mal à supporter ça, et je pense que c’est un peu la culture française.” F

19Le terme de dépersonnalisation est à cet égard très significatif : il permet de se retrancher derrière la fonction et de se couler dans le moule de l’entreprise, ce qui facilite aussi les réponses stéréotypées. L’interviewé français trouve contradictoires une forte motivation et une absence de démarche individuelle, tout en reconnaissant qu’il s’agit sûrement là d’un trait culturel.

La hiérarchie française : “Le ciel a décidé” ou “Cause toujours” ?

20Le lecteur français aura aisément compris les avantages et les limites du style de management le plus répandu en Allemagne : le processus consensuel élimine les surprises et crée une forte cohésion, il produit des spécialistes très compétents dans leurs domaines avec fortes délégations de décisions. Mais il signifie aussi faible réactivité lorsqu’il s’agit de prendre des décisions rapides, de corriger des erreurs ou de sortir des procédures, il rend les visions globales difficiles.

21Le style de management français, de son côté, présente souvent deux aspects apparemment contradictoires. Pénétrons à présent dans une autre firme pour mieux comprendre les difficultés ressenties par les collaborateurs allemands. Un responsable marketing, riche de treize ans d’activités chez un concurrent français, signale immédiatement que la distance entre le chef et ses subordonnés, symbolique et réelle, est énorme en France et saute pour ainsi dire aux yeux dès que l’on travaille avec des Français :

“Dans le domaine des affaires, si je veux entrer dans les différences, j’ai eu l’impression que les hiérarchies étaient plus marquées en France, le chef était le patron et il y avait une distance claire entre le chef et les subordonnés. Et il fallait en tenir compte même en s’adressant à eux (...). En France, c’était très clair. Celui qui entrait le premier était le chef, et il n’y avait en principe pas d’exception.” A

La pensée du patron

22Dans les témoignages des collaborateurs allemands, le style de management français est très souvent considéré comme tranchant et directif et, surtout, comme ne laissant pas le temps aux collaborateurs d’adhérer à un projet ni de s’identifier à une décision.

“Le style de management ne motive pas à rester dans cette entreprise, c’est ce que tous - sans exception - ceux qui sont partis, pensent (...). Ce style de management ne réside que dans des directives, même si cela peut paraître excessif, je ne retire rien de ce que je viens de dire (...). Dans l’entreprise allemande où j’étais, il y avait aussi des directives, mais les décisions étaient préparées par chacun, ou du moins chacun pouvait un peu s’identifier à ce qui avait été décidé (...). Ce n’était pas comme maintenant ou quelqu’un arrive et dit : - ‘A partir de demain, c’est comme ça.” F de retour en France après 25 ans passés en Allemagne

“Le premier mot qui me vient à l’esprit, c’est le mot centralisme. Quand, au sommet, on dit ‘c’est comme ça’, on ne pose pas de questions, on exécute. Point à la ligne. J’ai l’image d’un pays autoritaire, ce qui me rappelle d’ailleurs mes souvenirs d’échanges scolaires où je trouvais qu’il y avait beaucoup plus de discipline en France qu’en Allemagne.” A

23Le style de management le plus répandu en Allemagne consiste à instruire correctement une affaire dans le détail, c’est-à-dire à chercher l’adhésion des équipes avant de prendre la décision, ce qui semble toujours trop lent aux managers français, mais a le mérite de raccourcir la phase de la mise en œuvre, puisque les obstacles auront été surmontés durant la phase préparatoire. En France, la rapidité de la décision tranche singulièrement avec la lenteur de la mise en œuvre, laquelle se heurte à une résistance assez logique, dans la mesure où les intéressés sont moins associés à l’ensemble du processus. Ce style est dans un premier temps contraignant pour les managers français, qui sont néanmoins toujours récompensés de leur patience et toujours très agréablement surpris lorsqu’ils jouent le jeu de l’efficacité de la réalisation. La pire des erreurs serait de croire, au nom d’une certaine idée reçue de la discipline allemande, qu’il faut imposer les choses vite. Pour peu que la décision soit prise sans entrer dans les détails, la démotivation des troupes est garantie. Un patron français sera donc toujours bien inspiré de se départir du style charismatique et intuitif, et de renoncer à donner que les grandes orientations en pensant naïvement que “derrière, ça suivra”.

24Un des problèmes les plus fréquents pour les collaborateurs allemands travaillant en relation directe avec des homologues français est de trouver le bon interlocuteur, compétent techniquement et habilité à décider. En effet, la hiérarchie à la française permet très difficilement à un collaborateur de niveau inférieur d’avoir un contact avec un chef français, ce qui rallonge d’autant l’ensemble du processus décisionnel :

“Les gens qui se désignent comme managers, par principe, sont inabordables, pour des gens du niveau de l’exécution. Il faut donc s’adresser aux exécutants français et attendre qu’enfin quelqu’un ait pu prendre une décision.” A

25Une certaine condescendance du management français par rapport à des interlocuteurs étrangers d’un niveau inférieur, jointe à l’impossibilité de la part des exécutants français compétents de décider eux-mêmes, rend extrêmement difficile, aux yeux des collaborateurs allemands, l’accomplissement du travail courant. On perd beaucoup de temps en France à chercher à obtenir le feu vert du supérieur hiérarchique, qui, à son tour, remontera d’un cran en effectuant la même démarche. L’absence de délégation de pouvoir surprend les collaborateurs allemands qui se sentent davantage couverts par leur hiérarchie. Le double risque est donc de rencontrer les interlocuteurs qui n’ont pas pouvoir de décision ou les décideurs qui ne comprennent pas vraiment où se situe le problème, parce qu’ils sont eux-mêmes trop haut placés dans la hiérarchie :

“Ce qui frappe, bien sûr, c’est que la structure et même le train-train quotidien reposent bien plus sur la hiérarchie que chez nous. Et cela a bien sûr pour conséquence le fait que la délégation ne marche pas, que les gens de l’encadrement moyen ou inférieur ne disposent pas d’un pouvoir de décision. Il faut attendre l’avis du président, ou on fait remarquer qu’il faut d’abord lui présenter le dossier. La pyramide décisionnelle est relativement raide.” A

26A l’inverse de ses collègues qui restent souvent sur une impression d’échec, ce responsable a eu, durant toutes ses années passées en France, le loisir de développer une stratégie, certes complexe pour le collaborateur allemand “moyen”, mais qui était à ses yeux la seule efficace : aller chercher les informations à la base et remonter lentement la pyramide hiérarchique. Implicitement, nous sentons l’intérêt d’une telle démarche : éviter les déformations “politiques” et travailler avec de la matière “brute” :

“J’ai toujours fait en sorte d’avoir un contact avec tous les niveaux hiérarchiques, et je me suis d’abord informé à un niveau inférieur, là où la politique n’est pas faite et où les informations n’ont pas cette coloration politique, et avec ce savoir supplémentaire, j’ai remonté la hiérarchie et ça marchait (...). En fait, les tâches sont divisées, mais elles ne sont pas de véritables compétences, elles ne sont pas liées à un pouvoir de décision.” A

27De la même manière, le responsable de la distribution européenne, familiarisé avec le fonctionnement français, n’hésite pas à s’adresser très bas dans la hiérarchie, car c’est là que se trouve selon lui la bonne information :

“Quand j’appelle un responsable et qu’il n’est pas là, comme je connais les niveaux inférieurs, je m’adresse à celui qui n’est pas en haut de la pyramide, parce que je sais que c’est lui qui a le savoir technique.” A

28Cette réalité française est également largement décrite par un ancien responsable de l’export avec la France, qui formule d’une manière analogue ce que lui inspire l’ordre managérial de la France :

“En général, lorsqu’on observe le monde des affaires, je suis d’avis que les échelons hiérarchiques sont plus fortement marqués en France qu’en Allemagne (...). Il n’y a pas de dictature, mais il y a du patriarcat. Et, dans une firme assez importante, vous connaissez notre importateur, je ne veux pas citer le nom, une firme avec huit cents personnes, les niveaux hiérarchiques sont beaucoup plus marqués et plus fortement respectés, même si parfois on en plaisante. On est certes gentil et on rit et on se tutoie, mais au fond, c’est très marqué.” A

29Le ton enjoué ne saurait duper l’observateur averti. Cet extrait d’entretien nous rappelle ici une anecdote rapportée par Klaus Herterich, qui met en garde les collaborateurs allemands peu habitués à un certain management à la française :

  • 67 Herterich, K., 1984, p. 23

“Le commandement est incarné par des chefs qui s’imposent par des qualités comme l’assurance, la culture générale, mais aussi une pensée rationnelle et une distance, une froideur intellectuelle. Celui qui attend en France un ton de commandement et une mise au garde-à-vous sera déçu. Les relations entre chef et subordonnés se situent au niveau d’une politesse souriante. Les nuances et les allusions y jouent un rôle important. On suppose que l’interlocuteur sait lire entre les lignes. Un visiteur allemand n’avait pas bien compris cela. L’ordre qu’un chef avait donné à un subalterne lui avait semblé être une plaisanterie badine67.”

30Ce contraste si étonnant est mentionné par l’ancien responsable de l’export qui, tout en évoquant sur le ton de la plaisanterie la vision enchanteresse de la décontraction française, bute sur l’opposition humain/hiérarchique, apparemment si contradictoire, et qui représente pour des Anglo-Saxons l’un des plus grands mystères du fonctionnement culturel français :

“La façon de travailler est plus humaine, bien que la hiérarchie soit plus marquée. C’est en fait très contradictoire, ça (...).” A

31L’organisation française en contact avec l’Allemagne semble volontiers manifester à la moindre occasion sa forte hiérarchisation. Nous pouvons proposer deux explications à ce phénomène.

32C’est la manière habituelle de travailler en France : les réunions “importantes” sont réservées aux chefs qui, à l’inverse des Allemands, se font rarement accompagner de spécialistes mieux à même de répondre aux questions de leur ressort :

“Lors des présentations, je m’en souviens bien, nous avions envoyé une invitation et nous avions indiqué qui, de notre point de vue, devait participer. Le management devait bien sûr être représenté, mais aussi le niveau opérationnel et ceux, surtout, qui auraient bien compris ce qu’est exactement la problématique. Nous voulions avoir le management pour dire, attention, c’est une affaire importante, il faut que vous discutiez de cette question. Mais, de l’autre, nous voulions avoir les experts qui disent : ‘Nous avons un problème et ça sera résolu comme ça dans l’avenir’ (...). Mais dans les deux cas, nous n’avons pas vu un seul spécialiste à la réunion. Il n’y avait que la hiérarchie (...). Et je n’arrivais pas à mettre de l’ordre, il y avait un tas de gens, manager machin, manager truc... Et je n’ai jamais eu un partenaire direct à qui m’adresser...” A

33Une certaine confusion en résulte pour le partenaire allemand qui recherche avant tout, non pas une forte représentation hiérarchique, mais de véritables interlocuteurs (Ansprechpartner) avec qui travailler ; il n’est pas exclu que les Français forcent le trait lorsqu’ils travaillent avec des Allemands, pensant à tort, en raison des nombreux stéréotypes sur “l’ordre teuton et la hiérarchie prussienne”, que ce genre d’approche est particulièrement souhaitable. Dès que la maison-mère se manifeste, on serre les rangs et on présente les chefs, ce qui va exactement à l’encontre des désirs des Allemands, qui veulent simplement des réponses aux questions posées.

34Cet aspect du management français pourrait être illustré par des centaines d’autres citations. C’est le fait du prince, l’arbitraire du pouvoir, croqué par la formule d’un manager allemand : “Le ciel a décidé”.

Les marges de manœuvre

35En rester là correspondrait bien sûr à une vision parcellaire de la réalité qui ne tiendrait pas compte de ce désir de singularisation déjà évoqué, qui entraîne une forte culture du dissensus parfaitement décrite dans l’extrait suivant :

“Je cite souvent à mes jeunes embauchés l’exemple suivant : lors de la mise au point d’un programme de développement ou d’un programme de stratégie de vente en Allemagne, on fait un tour de table, les gens discutent ferme, selon le cas, le ton monte d’ailleurs de plusieurs décibels - c’est germanique, ça - et puis à un moment, quand on fait la synthèse, on met tout dedans, on passe à l’entonnoir et on remarque comment ça se dépose, et puis le chef, quand même c’est pour ça qu’il est là et qu’il est payé plus cher que les autres, il dit : - ‘Bon, ben, moi, il me semble que tous, on doit aller dans ce sens là, et la polémique qui avait lieu est terminée. Tout le monde va dans ce sens là. La même réunion en France, tout le monde, pareil, ça phosphore, le ton monte également, avec un tas d’anecdotes. Le chef dit : - ‘Ah, il me semble qu’on va dans ce sens là’. S’il y avait cinq personnes autour de la table, il n’y en a peut-être qu’une ou deux qui sont satisfaites du choix et ce qui fait que les trois autres mettent toute leur énergie à démontrer que le choix est mauvais.” F

36En d’autres termes, contraintes et libertés existent dans les styles de management des deux pays, mais ne se situent pas au même moment. Lors de la préparation de la décision, les collaborateurs allemands sont souvent plus sollicités dans leurs compétences respectives et accepteraient moins que les Français de ne pas l’être. En revanche, une fois la décision prise, la mise en œuvre est immédiate et rarement discutée. Le schéma est à peu près à l’opposé en France : la tendance que nous vérifions quotidiennement depuis de nombreuses années est à la décision solitaire à un niveau hiérarchique élevé. Ce n’est qu’après la décision que la liberté de l’individu corrige, adapte, assouplit, avec d’autant plus de facilité que les chefs français sont souvent très éloignés du terrain ; plus généralistes que leurs homologues allemands, ils ne donnent souvent que les grandes orientations. Nous avons donc à l’œuvre deux types de processus décisionnels entraînant, on l’imagine aisément, bon nombre de difficultés dans le travail courant. Bien des collaborateurs allemands nous ont fait part de leur surprise, liée à la liberté dans l’exécution d’une décision inexistante dans la culture allemande, où tous les détails sont souvent déjà réglés lors de la prise de décision. Un témoignage particulièrement révélateur est livré par le responsable qualité d’une filiale allemande qui définit dans le même sens la culture d’entreprise française présente dans sa firme :

“Le comportement des Français avec les filiales est très libéral. C’est-à-dire que nous avons beaucoup de libertés, et on essaie d’obtenir une autorégulation par ces libertés (...). Mais celui qui, en tant que manager, ne considère sa mission que professionnellement, aura des difficultés. On doit faire preuve de flair politique pour savoir ce qu’on doit faire, ce qu’on peut faire, ce qui est attendu, on ne donne pas de buts précis par rapport à son travail. Ces libertés signifient aussi qu’on sort très facilement de la route à suivre. Parfois, nous souhaiterions un peu plus de directivité. Je connais ça de l’époque où j’étais chez X, on avait un but précis, on nous fixait la route, on avait le droit de dévier un peu à droite et à gauche, mais pas trop loin... Et c’est un peu ce qui manque chez les Français.” A

37Le comportement des Français est qualifié de très libéral, ce qui n’est pas sans occasionner quelques difficultés pour les managers allemands qui ne se réfèrent qu’à leur tâche précise. Une sorte de “sixième sens” est requis pour flairer la bonne direction qui n’est pas indiquée avec précision.

“Les Allemands ont besoin d’un garde-fou, et les Français détestent ça. Les Allemands sont là à attendre les directives de Paris, et les Français en donnent parfois de très strictes et parfois aucune, mais de toute façon, ils laissent des marges de manœuvre (...).” A

38De ce fait, l’interviewé, qui semble néanmoins avoir compris ce fonctionnement culturel, mentionne les deux écueils de ce type de management face à des Allemands : ces derniers auront la sensation d’avancer dans le brouillard sans garde-fou et déploreront l’absence d’une direction (Führung) jugée pourtant indispensable.

“En France, rien n’est plus constant que le changement !”

39Il nous est apparu très clairement dans la quasi-totalité des interviews réalisées que le management français ne convenait guère aux Allemands en raison de son manque de suivi, de cohérence et de continuité. Le respect de la hiérarchie est extrêmement fort, à condition que cette dernière soit crédible et que les résultats soient là. Faire ses preuves dans la durée est le meilleur moyen d’acquérir cette crédibilité. Les Allemands ont besoin d’une perception de la cohérence de leurs dirigeants dont l’action, répétons-le, doit s’inscrire dans la continuité :

“Les Allemands mettent du temps à démarrer, mais une fois qu’ils ont démarré, ils tiennent dans la durée ; les Français démarrent plus rapidement, mais ça s’estompe aussi beaucoup plus vite.” F

“Le cadre allemand, ou l’agent de maîtrise allemand, ou l’ouvrier allemand accepte très difficilement que des objectifs majeurs soient remis en question tous les deux mois, ou tous les trois mois ou tous les six mois.” A

40Les changements successifs de personnes et de cap, fréquents en France, ne peuvent que déstabiliser les équipes car ils vont à l’encontre de l’organisation et de la gestion des ressources humaines pratiquées outre-Rhin. La notion de carrière est perçue différemment dans les deux pays. Le turn-over est indispensable à la progression d’un cadre français, alors que son homologue allemand évolue plus lentement :

“Dans la sidérurgie, que je connais bien, je me souviens de beaucoup d’Allemands qui me disaient avoir connu mon prédécesseur, le prédécesseur de mon prédécesseur, etc.” F

41Les managers allemands sont, plus souvent qu’en France, des gens qui se sont construits avec leur entreprise et qui progressent avec elle :

“Sur un poste de management en Allemagne, il y a souvent son successeur ou son adjoint (der Stellvertreter), lequel est là depuis plusieurs années et remplacera son patron, alors qu’en France, c’est plutôt le one man show, les carrières bougent énormément, il y a très peu de continuité.” F

42Tout ce qui vient d’être évoqué à propos de la continuité vaut, bien sûr, pour la prise de décision :

“Les réunions avancent plus lentement qu’en France, c’est plus balisé ; en France, la décision va être prise beaucoup plus vite dans une réunion, mais elle est remise en cause dès qu’on est dans le couloir, alors qu’en Allemagne, la décision est appliquée, même s’il a fallu trois réunions pour la trouver.” F

43Très fréquemment, les interviewés font état d’une prétendue incapacité des Français à réaliser ce qui a été décidé, à maintenir une attitude conséquente sur du long terme :

“Les changements incessants de personnes sont souvent à l’origine de ce désagrément. Un exemple de ce qui rend les décisions et la vie difficiles : les fonctions de management sont toujours occupées par de nouvelles personnes. (Silence) J’aimerais formuler cela de la manière suivante : il n’y a rien de plus constant que le changement. C’est-à-dire, à l’inverse de l’Allemagne où les fonctions de management sont occupées à long terme, nous avons toujours de nouveaux interlocuteurs. Ce qui signifie toujours de nouvelles procédures administratives, techniques de reporting (...) chaque fois une nouvelle orientation, les priorités ne sont pas les mêmes, et lorsque ce changement se produit en partie environ tous les deux ans, cela conduit à de nombreux problèmes dans la façon d’accomplir ses tâches de management.” A

44Le fait de changer fréquemment d’interlocuteur perturbe énormément les Allemands, d’autant que cela occasionne une augmentation non négligeable du travail et nécessite chaque fois une nouvelle adaptation. A tous les étages de la pyramide, le changement est à l’ordre du jour, y compris au premier niveau de décision, ce qui ne convient guère à la mentalité allemande. Il est intéressant de constater qu’au perpétuel bouleversement français s’oppose l’univers calme du collaborateur allemand qui se souvient au jour près de sa date d’entrée dans l’entreprise. Il y a là tout un aspect de l’entreprise allemande qui surprend souvent les observateurs français, et qui se résume à une ritualisation de tous les grands instants, de toutes ces bornes qui scandent la vie professionnelle et qui donnent lieu à d’imposantes et sérieuses cérémonies (anniversaires, jubilés, départs à la retraite) sacralisant la vie professionnelle. Rien d’étonnant à ce que les bouleversements si fréquents de ces dernières années déstabilisent plus spécialement les Allemands, dont l’essentiel du tissu industriel est fait d’entreprises “à taille humaine”, dont la plupart menaient depuis les années 50 une existence calme et sereine, loin des turbulences citadines. Un responsable du développement attribue ce changement perpétuel de postes à une forte culture d’entreprise française qui, préconisant des échanges permanents, conduit à une mauvaise exécution des tâches, à l’inverse de la culture allemande qui privilégierait une extension des fonctions au sein d’un même secteur d’activités :

“La culture d’entreprise réclame que, tous les trois ans, les gens quittent leur job et en prennent un nouveau. Et, lorsque quelqu’un ne part pas après quatre ans, il devient extrêmement nerveux et met le paquet pour obtenir quelque chose d’autre la cinquième année (...). C’est un jeu incroyablement improductif et dangereux car de cette manière, les gens qui sont opérationnels à leur poste, on leur retire leurs meilleures compétences, et on les met sur des postes où ils sont incompétents : pour caricaturer, le gars arrive à son poste, voit ce qu’a fait son prédécesseur, ne pige pas tout à fait, gueule, ne fait rien de constructif, mais essaie de mettre en place quelque chose de nouveau et au moment où il atteint le milieu de son travail, il est muté, son successeur arrive, et le jeu continue. Et rien de productif n’en sort (...). Justement, dans le domaine européen, c’est ce qu’il faut éviter d’un point de vue allemand. En Allemagne, l’évolution personnelle est plus liée à une extension du domaine de responsabilité. Quelqu’un a commencé, il améliore sa vis, puis tout l’instrument, puis tout le département, et ça croît et ça augmente. Et ainsi, il reste compétent (...).” A

45Deux logiques d’enrichissement se dégagent clairement de ce témoignage : l’une provient de la rupture et du discontinu, l’autre de l’enchaînement et de la continuité. Nous retrouvons ici des thèmes qui nous sont familiers et qui sont inextricablement liés à ce processus. L’aspect “diplomatique” ou “politique” des Français, dont parlent si volontiers les Allemands, s’exprime à merveille dans ce type de carrière où entregent, flair, habileté dans les rapports humains, permettent de briguer un nouveau poste en ayant su faire parler de soi au bon moment et ainsi attirer l’attention d’un décideur, tout en veillant à ne pas vexer un supérieur immédiat qui acceptera la mutation. Cette forte orientation vers les personnes s’oppose à une lente montée en puissance d’un collaborateur allemand qui augmentera ses compétences, son savoir acquis, ce qui le liera de plus en plus à son activité tout en le rendant de moins en moins dépendant de l’éventuel arbitraire d’un décideur. Bien qu’il ne soit pas toujours aisé de distinguer entre les contraintes de l’environnement socio-économique et les caractéristiques culturelles nationales, il est permis de remarquer que le concept de changement est au cœur des antagonismes franco-allemands dans l’entreprise.

46La continuité implique un suivi et une mise en œuvre sans surprise de ce qui a été longuement mûri, puis décidé. Là aussi, le bât blesse dans la coopération, et beaucoup d’Allemands mettent en cause, non pas la volonté de décider, mais l’incapacité française à faire passer la décision dans les faits :

“On prend certes des décisions, mais ce n’est pas suivi jusqu’au bout, on se remet à douter, et il y a toujours quelqu’un qui dit : - ‘Faisons d’abord une chose, on verra après’. On change souvent par impulsions : j’ai eu autrefois beaucoup de contacts avec les constructeurs de machines allemands, qui ont aussi d’énormes projets et font aussi un chiffre très élevé, on a pris des décisions de management, la machine était construite, c’était projeté et réalisé correctement, je crois que c’est ce qui fait le succès du management allemand (...). C’est l’inverse chez les Français, il y a trop de sauts, l’indécision est trop grande de savoir si ce qu’on fait est bien ou non (...). Cela vient peut-être du fait qu’il y a trop de gens qui font des réunions.” A

47Ce “basculement” dans le concret (umsetzen) semble être une étape extrêmement difficile pour l’esprit français. Le changement permanent de responsables dont nous avons fait état plus haut, l’hésitation, le manque d’assurance sont autant de facteurs qui conduisent à cette impression de rupture permanente et de manque de suivi. Le chemin qui mène de la décision à son application est, pour les Allemands, trop long, trop chaotique. Plusieurs exemples donnés dans ce domaine témoignent d’une retombée brutale d’enthousiasme ou de l’abandon pur et simple d’actions annoncées par la maison-mère.

“Beaucoup de projets, qui témoignaient d’une culture d’entreprise, n’ont pas été poursuivis jusqu’au bout par la maison-mère. Par exemple, le projet jeunes cadres’, où des jeunes étaient recrutés dans toute l’Europe pour être formés à des fonctions de management. Deux ans après, les responsables du projet ont été mutés, et on a laissé tous ces jeunes cadres en plan. Ils ont en partie été repris par des filiales, ou ont quitté la société parce que les espoirs qui avaient été suscités, leurs ambitions, n’ont pas été satisfaits (...). C’était la même chose pour les Allemands qui allaient en France pour travailler un, deux ou trois ans. Les attentes n’ont pas été satisfaites et les promesses n’ont souvent pas été tenues.” A

48Une fois de plus, les Allemands victimes de ce genre de revirement regrettent de ne pas comprendre pourquoi une opération s’arrête tout d’un coup, sans que personne n’ait été prévenu :

“Un autre point qui me frappe dans la coopération, et qui est peut-être vraiment typique des Français, c’est qu’ils peuvent s’enthousiasmer incroyablement pour des personnes ou des choses, mais les laisser tomber aussi vite. Des projets qui avaient une énorme importance disparaissent d’un jour à l’autre de la surface, deviennent sans importance, sont évacués, sans qu’on puisse comprendre pourquoi, sans qu’on reçoive l’information nous disant pourquoi on ne poursuit pas, de telle sorte qu’il est difficile d’y mettre de l’ordre, de savoir si on doit continuer, ou si nous ne suivons pas des travaux qui sont devenus utiles.” A

49Du point de vue d’un collaborateur de la filiale, le travail est rendu par là-même plus difficile, et nous rejoignons ici les témoignages précédents sur la marge de liberté par rapport aux directives. La disparition soudaine de projets, dont l’exécution avait pourtant été décidée, finit par déstabiliser les équipes allemandes, lesquelles ne disposent pas de réels moyens d’appréciation pour savoir s’il convient de s’engager ou non. La continuité n’est donc pas la caractéristique principale du management français. L’impression de rupture, de changement, d’inconstance, prédomine et conduit, du point de vue allemand, à d’importants problèmes de gestion :

“Quand, tous les quatre ans, comme c’était le cas jusqu’à maintenant, un changement a lieu, c’est la continuité qui se perd, car chacun a ses idées et les présente, et on rechange, il y a du désordre, et pour pouvoir suivre une certaine stratégie, il faut un certain temps, un certain temps pour les mettre en place, et il faut que ça marche un certain temps pour pouvoir porter des fruits et non pas faire demi-tour après avoir commencé, car le capital investi ne pourra jamais se rentabiliser (...). Les décisions sont prises en hésitant, et quand elles sont prises, ça ne signifie pas qu’elles vont tenir l’année qui suit et qu’il n’y aura pas d’autres décisions qui tomberont et qui contrediront ou limiteront, etc. Je vois un manque de continuité (...).” A

50Il ressort de tout ce passage une impression de désordre et d’impatience, d’impossibilité, chez les Français, à assurer un suivi et à rassurer des employés désireux d’accomplir tranquillement leur tâche en jouant sur la durée. Différences de tempo sans aucun doute : d’un côté, la nervosité française, les intrigues, les changements de cap, les saccades ; de l’autre, le désir de calme et de régularité pour pouvoir exécuter à la perfection et à fond un travail parfaitement explicité. Cette opposition est fréquente dans le management franco-allemand : le goût du temps long, celui qui permet de voir mûrir lentement les projets et qui rappelle la conception japonaise de la négociation - terme qui, pour un bateau, signifie aussi prendre la mer - a du mal à s’harmoniser avec la précipitation et la mobilité françaises.

51Outre les explications déjà mentionnées - changement permanent de responsables, politisation fréquente des décisions, pléthore de hauts niveaux de management-, le manque de pragmatisme des Français est lui aussi souvent présenté comme une des clés du problème.

“Ce qui me frappe, c’est que les Français sont d’excellents théoriciens, ça, on peut le dire, ils sont relativement bien formés par leurs écoles ou leurs universités. Mais quand il s’agit de pratique, c’est là que le bât blesse. C’est-à-dire, on construit des théories incroyables, qui sont dans une certaine mesure intéressantes, mais quand il faut passer à la pratique, là, les Français sont beaucoup plus faibles que les Suisses ou les Allemands. C’est l’expérience que nous faisons depuis des années.” A

52Une synthèse intéressante est effectuée par le responsable du service juridique d’une entreprise qui, tout au long de l’interview, promène un regard amusé sur la culture française qu’il admire dans un certain sens, mais dont les composantes principales semblent peu adaptées aux exigences d’un monde industriel de plus en plus concurrentiel :

“Et le caractère de nos deux nations est, du point de vue culturel, c’est pour ça que je dis nation, très différent. Le Français est un homme très intelligent, il aime discuter, il essaie d’aborder les problèmes autrement que nous. Nous, nous sommes des pragmatiques, qui appliquons ce qui a été décidé, qui essayons de suivre de la manière la plus efficace possible, de façon à ce que la décision soit réalisée. Le Français est différent, il n’est jamais sûr, c’est lié au fait qu’il s’écoute parler, il est très intelligent mais il n’est absolument pas pragmatique, il ne peut rien réaliser. Et j’ai un très grand respect pour ces gens. Mais d’un autre côté, ils nous rendent la vie difficile, parce qu’ils n’aiment pas prendre des décisions, il leur faut du temps, les chemins sont plus longs jusqu’à ce qu’ils disent : ‘on le fait’ ; chez nous, il y a projet 1, 2, 3, on les compare, on fait l’addition des avantages et des inconvénients et pan ! on y va. Les Français sont différents, s’ils ont dix modèles, ils vont réfléchir au quinzième, et ça dure beaucoup plus longtemps. C’est un problème pour nous dans l’industrie, où les marchés changent tout le temps, il faut pouvoir réagir (...). Les décisions que nous prenons aujourd’hui sont appliquées simplement deux ans plus tard en raison des mesures d’investissement, et c’est un problème parce que la concurrence est plus rapide, et vous ne pouvez plus trouver ces niches, ces spécialités (...).” A

Conclusion : qu’est-ce que la hiérarchie ?

53Bien souvent, dans les séminaires d’entreprise franco-allemands que nous animons, le terme de hiérarchie est utilisé négativement pour caractériser aussi bien une culture que l’autre. Nous comprenons mieux désormais ce que les Français, lorsqu’ils parlent de la hiérarchie à l’allemande, entendent par là : respect strict, donc excessif, d’une fonction bien définie et correspondant à une compétence, une personne, une décision. Les symboles statutaires, comme le titre de docteur, sont souvent mentionnés comme faisant partie de la panoplie hiérarchique. En fait, les signes de pouvoir existent, mais ils obéissent à une norme et sont reproductibles. D’où, peut-être, un certain malaise, puisque l’image que l’on véhicule ne peut que refléter de manière très explicite son statut social. Un collaborateur français, cadre moyen d’une entreprise allemande expliquait que, bien qu’adorant les belles voitures, il avait dû se contenter d’une gamme moyenne sur laquelle il avait rajouté toutes les options. Ainsi, il se “faisait plaisir”, mais ne risquait pas de détonner par rapport à ce qu’il devait représenter socialement.

54Deux exemples analogues sont fournis dans les interviews françaises : le premier illustre bien la parfaite cohérence, presque angoissante pour les Français, d’un système normé, lisible par tous, qui présente l’avantage d’une parfaite équité :

“Je pense qu’ils doivent ressentir un certain stress de leur côté, justement vous parliez tout à l’heure de la hiérarchie (...). A partir d’un certain niveau par exemple, vous avez droit à une chaise avec tant de pieds, tant d’accoudoirs, telle hauteur ou tel coussin. Bon, telle lampe de bureau, tel espace, et je crois que le stress vient un peu de tout cela. C’est-à-dire, vous devez représenter quelque chose, mais cela se voit tout de suite de l’extérieur. Les gens ne supporteraient pas que l’on compte les pieds de votre chaise, mais savent très bien combien de pieds elle a, et c’est un signe de hiérarchie. Mais cela doit être quelque chose d’oppressant dans ce domaine.” F

55Le second exemple procède du même esprit :

“En Allemagne, on est peut-être plus attaché au titre, on est un peu plus attaché à certains signes extérieurs de statut qui peuvent être la taille d’un bureau, la cylindrée de la voiture (...). Je me souviens qu’un jour, vers 1985, lorsque j’étais chez X, j’avais une petite 205 avec le téléphone, ça faisait hurler de rire les Allemands : pour eux, le téléphone devait être dans une Mercedes et pas dans une 205. Ce sont des choses comme ça, où moi, étant directeur du marketing, ils ne comprenaient pas que j’aie une 205. Ils sont probablement plus attachés à certaines marques de pouvoir, à leur fameux titre de docteur (...).” F

56L’association de la 205 et du téléphone déclenche le rire chez les Allemands, qui le vivent comme un phénomène burlesque, c’est-à-dire un décalage entre un signe extérieur de pouvoir et un véhicule banal. Ici s’opposent très nettement le goût français de l’insolite, voire de la provocation, la jubilation à brouiller les pistes, et un certain conventionnalisme allemand, un attachement aux fonctions et à leurs signes appuyés.

57La hiérarchie à la française représente aux yeux des Allemands quelque chose de différent. Il ne s’agit pas d’une organisation contraignante et pesante, mais bien plus d’un pouvoir discrétionnaire - qui ne respecte pas systématiquement le fonctionnement démocratique dans le processus décisionnel -, allié à une logique complexe de contre-pouvoirs. Une synthèse judicieuse est proposée par un responsable qui, fort de quinze ans d’activité dans des sociétés allemandes, renvoie dos à dos la hiérarchie des deux pays : imprécision du côté français, qui laisse la part belle aux individus puissants, cloisonnement du côté allemand, où chaque individu s’abrite derrière le système :

“La hiérarchie n’est pas pesante de la même manière. Je dirais qu’elle est pesante en France parce qu’elle est souvent peu claire. Donc elle est quelque part une espèce de frein. Elle est pesante en Allemagne, parce qu’elle est d’une lourdeur invraisemblable, avec des chemins obligés, des boîtes, des tuyaux, des canalisations qui sont précis. A ce niveau-là, elle est pesante, et le court-circuit qui fait gagner du temps pose toujours des problèmes avec les Allemands. Dès qu’on a court-circuité un Allemand, c’est l’horreur. Quand vous avez court-circuité un Français, il râle un peu et puis ça s’arrête. Donc vous êtes obligé de toujours suivre les mêmes tuyaux (...).” F

58Comme nous l’avions constaté pour l’organisation du travail, les styles de management varient considérablement d’un pays à l’autre. Là encore, il conviendra dans chaque entreprise de prendre en compte la culture spécifique, la taille, le métier, les personnalités et les stratégies des acteurs, qui corrigeront sensiblement les orientations françaises et allemandes que nous venons d’évoquer. Un dernier thème inséparable des deux précédents mérite à présent d’être développé, car il permet de mieux comprendre et de valider tout ce qui a été dit précédemment : il s’agit des styles de communication et de la nature des relations interpersonnelles.

Notes

66 Voir Annexes : méthodologie

67 Herterich, K., 1984, p. 23

Le texte et les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont sous Licence OpenEdition Books, sauf mention contraire.

Lire

Open access

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search