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Une étrange alchimie

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Jacques Pateau

Deuxième partie. Voyage au cœur des entreprises franco-allemandes

Chapitre III. A la découverte des différences culturelles

Texte intégral

1Dès le milieu des années 80, nous avons décidé d’exploiter les “rapports d’étonnement” de nos étudiants français et allemands ayant, dans le cadre de doubles diplômes ou d’échanges universitaires, effectué des stages courts (cinq semaines) ou longs (trente semaines) dans des entreprises de l’autre pays. En l’espace de cinq ans, nous avons ainsi pu nous appuyer sur une centaine de rapports qui constituaient notre première banque de données et faisaient déjà apparaître bon nombre de différences culturelles susceptibles d’entraîner des difficultés dans la coopération.

Surprises et malaises dans une entreprise étrangère

2L’observation participante des étudiants des deux pays constitue un premier corpus qui fixe des thèmes significatifs et, dans certains cas, illustre ce que l’on a coutume d’appeler le "choc culturel".

3L’analyse de ces différents rapports nous a montré dès l’abord que les moments de surprise, de déception, d’agacement et d’irritation constituaient un matériau préliminaire susceptible de donner lieu ultérieurement à une étude approfondie dans un cadre mieux défini. Mais, étant donné la variété des entreprises où nos étudiants séjournaient et les différences quant à la taille et au secteur d’activité, il ne pouvait être question pour nous, dans un premier temps, que de noter les réactions des uns et des autres sans avoir la moindre prétention de fournir une explication globale. De plus, la situation d’un stagiaire, si elle présente l’intérêt de concilier participation et observation, n’est pas des plus privilégiées en ce qui concerne la description des difficultés et des conflits.

4Les enjeux de pouvoir sont rarement identifiables pour qui demeure si peu de temps dans l’entreprise étrangère. De plus, l’observation et l’analyse des conduites et des comportements sont limitées en raison des difficultés linguistiques, du relatif isolement du stagiaire qui a rarement l’occasion de sortir de son environnement strict (bureau, atelier) et est condamné à l’exercice de tâches souvent répétitives. En d’autres termes, les phénomènes interactifs restent à un niveau très superficiel. Par ailleurs, la phase d’exotisme et d’idéalisme est rarement dépassée. Néanmoins, les témoignages que nous avons choisi de présenter concernent essentiellement des séjours d’au moins trois mois dans le cas de stages-cadres et modifient sensiblement la perpective, l’éventualité d’une embauche n’étant parfois pas à exclure.

5Nous proposons donc de présenter de deux manières, de façon linéaire et chronologique, à l’image du carnet de bord rempli par les étudiants allemands, et de façon plus thématique, à l’image des étudiants français, les perceptions les plus vives des différences ressenties par les uns et par les autres.

Impressions allemandes

Découverte de l’entreprise française

6Les premières remarques concernent la “très relative” ponctualité des responsables lors de l’arrivée du stagiaire dans l’entreprise. Nous n’insisterons pas outre mesure sur ce thème éculé, qui révèle parfois un arrière-plan intéressant :

“J’étais plein d’enthousiasme et d’envie d’agir (voller Tatendrang) en arrivant à huit heures précises au bureau, mais le bureau était vide. Les employés de l’export n’arrivèrent que vers huit heures dix. Pour moi, arriver à l’heure, c’est déjà un bon départ, ça fait sérieux et ça met en confiance.”

7Peu après ce début décevant, l’étudiant se voit accorder un entretien rapide avec son responsable qui lui demande s’il a des questions à poser :

“Je m’attendais exactement au contraire, c’est-à-dire à ce qu’on me présente une montagne de documents, m’inonde d’informations sur l’industrie de la chaussure et la vente ; bref, je pensais que je n’allais plus voir le jour pendant quelques temps.”

8Entamer une étude sans informations de fond, sans utiliser les connaissances déjà disponibles, semble incompréhensible au jeune Allemand.

9Cette autre étudiante s’étonne de la forme prise par son entretien d’embauche :

“Le fondateur et chef de la PME était, lors de notre entretien, plus intéressé par mon sens du contact avec les autres que par mes compétences propres. J’étais très surprise car je n’avais jamais eu, en Allemagne, ce type de discussion.”

10La décision est prise oralement, ce qui “déstabilise” quelque peu l’étudiante :

“On me donna oralement la date du début de mon stage et, bien qu’ayant souvent entendu dire que les Français traitent beaucoup d’affaires de cette manière, j’avais peur que l’entreprise change d’avis ou invente un prétexte pour ne plus m’embaucher. La bureaucratie et la sécurité allemande me manquaient !”

11Les premiers signes extérieurs révélant le climat général de l’entreprise sont souvent humainement positifs pour les étudiants allemands. Se serrer la main tous les matins, voire se tutoyer ou se vouvoyer en s’appelant par le prénom, amuse et séduise les jeunes stagiaires qui voient dans ces manifestations la preuve d’une bonne humeur et d’un esprit détendu qui contribuent à la bonne qualité des relations humaines dans l’entreprise :

“La première surprise était pour moi de voir que les gens s’appellent par le prénom tout en se vouvoyant. Je trouve que ça crée un climat plus personnel. En Allemagne, j’ai jamais entendu cela ; je crois qu’on garde davantage ses distances.”

12Beaucoup d’étudiants sont souvent étonnés au début de leur stage de devoir démarrer tout de suite, sans pouvoir bénéficier de cette lente montée de l’information ni de l’initiation aux différentes tâches qui caractérisent l’entreprise allemande. De même que l’étudiant précédent ne comprenait pas pourquoi il devait d’emblée poser des questions, une étudiante allemande est un peu désorientée par ce démarrage rapide :

“Dès le premier jour, après une brève introduction, on me donna ma première mission : appeler au téléphone dix grossistes pour demander le prix d’une cloche à fromage. Ce ‘saut dans l’eau froide’ était très surprenant pour moi, et je remarquais que ce stage allait exiger de moi la prise de responsabilités très importantes.”

13Une autre étudiante se félicite également de la confiance qu’on lui a témoignée en tant que stagiaire :

“A l’inverse de l’Allemagne, où on passe son temps à faire des photocopies ou à réceptionner des appels téléphoniques, on vous confie en France des tâches de bon niveau et on n’est pas traité comme la stagiaire un peu idiote, mais comme une collaboratrice à part entière.”

14Parfois, les témoignages sont plus critiques et le malaise face à une non-organisation s’installe de façon durable :

“J’ai été amené au service commercial où mes collègues n’avaient pas été informés de mon arrivée. Tout le monde était très gentil, et j’ai été présenté à beaucoup de gens. A la fin de cette journée, je ne savais pas qui faisait quoi, qui travaillait ici et qui venait des filiales. Pour résumer la première journée, j’ai eu avant tout l’impression que presque tout était improvisé. Cette première impression est restée jusqu’à aujourd’hui.”

15Les premières impressions sont souvent mitigées : la plupart du temps s’expriment simultanément un étonnement devant “l’illisibilité” du système et une satisfaction par rapport à la “gentillesse” des gens.

Les règles du jeu

16Un stage ne dépassant pas les trois mois peut parfois suffire à découvrir des aspects très significatifs du style de travail. Parfois, il s’agit tout simplement d’une analyse plus pénétrante des premières impressions. Ainsi, le fait de se serrer la main, connoté très positivement au tout début, devient au fil des jours une source de mystère. La difficulté à intégrer des règles implicites (quand doit-on ou non serrer la main, et la surprise qu’une question reste rhétorique et n’entraîne pas de réponse) plongent les étudiants allemands dans une grande perplexité :

“Une différence frappante en France, surtout dans le domaine de la vie professionnelle, est le rite du serrement de main. Chaque jour, quand on arrive au bureau, il faut faire le tour de tous les collègues et leur serrer la main. Ca commence par ‘bonjour, ça va ?’, mais on n’attend pas la réponse et on continue à serrer la main aux autres et à les saluer... Si on ne le fait pas, on est considéré comme très impoli. Après deux mois de travail, je me suis enfin habituée à ce rite, mais quelquefois, il m’arrive encore de me trouver dans une situation où je ne sais pas s’il faut ou non serrer la main. En tout cas, je trouve très impoli de ne pas attendre la réponse.”

17De la même manière, l’absence de pauses officielles dans l’entreprise française est souvent évoquée dans les témoignages des étudiants :

“Ce qui m’a frappé, c’est le fait que les Français ne font pas de pause pour le petit déjeuner. On n’est pas prêt à y renoncer en Allemagne ; c’est pour ainsi dire ‘une vache sacrée’ à laquelle il ne faut pas toucher. Je pensais que c’était la même chose en France ; et je devais manger mon sandwich à mon bureau puisqu’il n’existe pas de pièce à cet effet.”

18Les horaires sont également souvent mentionnés, en particulier l’importance de la pause de midi et la tendance, jugée très surprenante, à “traîner” en fin d’après-midi dans l’entreprise. Beaucoup d’étudiants s’étonnent que les Français acceptent de “perdre” dans leur firme un temps personnel si précieux.

Le “flou artistique”

19Dans les rapports des étudiants allemands, il est très souvent fait allusion à l’absence de précision dans l’attribution des tâches :

“Une autre chose que je trouve différente de l’Allemagne, c’est que, s’il y a un problème quelconque, tout le monde s’en mêle. Chacun donne son opinion personnelle et essaie de trouver une solution. Chacun défend son point de vue et est très critique par rapport aux autres solutions. Alors que, en Allemagne, personne ne se sent concerné, et on laisse la personne qui a le problème se débrouiller toute seule. En revanche, en Allemagne, le poste que chacun occupe est bien défini, et chacun connaît ses responsabilités et ses tâches. Ce qui sort de ce cadre ne vous concerne pas et vous est donc indifférent.”

20Un témoignage intéressant rejoint cette analyse et oppose concentration sur une tâche personnelle et dispersion sur plusieurs activités :

“Je me suis un peu observée lors des derniers jours du stage et, effectivement, j’avais beaucoup plus que mes collègues françaises tendance à exécuter immédiatement une tâche qui m’avait été confiée. Ces dernières commençaient souvent par faire quelque chose qui ne les concernait pas directement.”

21Ce flou dans la répartition des tâches ne manque pas de faire parfois apparaître le mot “chaotique”, et un certain scepticisme se manifeste alors quant à l’efficacité de ce type de fonctionnement :

“J’avais l’impression que tout était relativement chaotique, et je me demandais souvent comment cette entreprise pouvait fonctionner. Des informations importantes ne parvenaient pas toujours à la personne qui devait exécuter le travail et, vers le soir, les heures supplémentaires étaient monnaie courante.”

22L’importance des informations non canalisées par voie officielle semble également faire partie des spécificités françaises souvent évoquées par les étudiants allemands :

“La machine à café est utilisée ici comme moyen d’information, et il est important d’y passer souvent, puisqu’il n’y a pas de panneau officiel d’informations, qui existe toujours en Allemagne dans les entreprises de taille moyenne.”

23L’étonnante capacité que semblent posséder les Français de faire plusieurs choses à la fois est particulièrement bien décrite par un stagiaire allemand qui, peu à peu, s’en sert dans son travail. Nous avons ici chez ce jeune homme, il est vrai sensibilisé à l’interculturalité avant son départ dans l’entreprise, un bon exemple de la reconnaissance de différences culturelles utilisée positivement :

“J’ai souvent eu droit à des comportements typiquement polychroniques. Un comportement qui m’est certes complètement étranger mais pour lequel j’éprouve de la sympathie, parce que ces gens évitent ainsi le stress : on peut venir quand on veut, on n’attend pas trop longtemps et on est malgré tout bien reçu. On m’avait souvent demandé d’exposer mon problème, même quand la personne à qui je m’adressais ne pouvait pas me regarder directement parce qu’elle était en train de faire quelque chose d’autre. Au début, j’attendais toujours un signal de sa part qui m’aurait indiqué qu’elle était prête à m’écouter, mais cela n’était pas du tout nécessaire.”

24Parfois, quelques remarques anodines de stagiaires permettent d’imaginer aisément les sources de tension ou de difficultés dans le travail franco-allemand auquel la plupart d’entre eux n’ont pas vraiment pu être associés dans le cadre d’un stage de quelques mois seulement.

25Deux exemples nous ont semblé significatifs à cet égard. Une stagiaire allemande se voit priée de traduire toute une série de fax remontant aux deux années précédentes. Tout en critiquant l’attitude de la maison-mère allemande qui aurait pu se donner la peine de traduire ses messages avant de les faire parvenir à sa filiale, l’étudiante s’étonne de l’absence de réaction des Français :

“Un responsable commercial me pria de traduire tous ces fax que les Français avaient mis dans un tiroir, vu qu’ils ne comprenaient pas l’allemand. Ce comportement est peu compréhensible. Je me demande en effet pourquoi ils n’ont pas réagi à ces envois. Ils auraient pu appeler en Allemagne et expliquer qu’ils ne comprenaient pas cette langue. Car ces fax auraient pu être très importants. Au lieu de cela, ils les ont mis dans un tiroir et ont attendu.”

26Ce type d’incident pousse à s’interroger sur la communication entre maison-mère et filiale et sur la multiplicité des causes qui entraînent une telle paralysie : faible compétence dans la langue de l’autre, procédures peu ou pas définies, réflexe identitaire de chacun des partenaires ne faisant pas d’effort vers l’autre, rapport de force entraînant un jeu complexe ; les Allemands “imposent” leur langue, les Français ne bougent pas et entrent en “résistance”.

27Une deuxième anecdote rapportée par un autre stagiaire nous a également semblé significative car susceptible d’entraîner des difficultés dans le management franco-allemand. Chargé d’un projet de création de filiale en Allemagne, le stagiaire découvre avec stupéfaction que deux des principaux responsables de l’entreprise ont des points de vue radicalement opposés.

“Il s’avéra à ma grande surprise que la direction de la société divergeait énormément. Monsieur X, avec qui je me suis entretenu en premier, se demandait si une ligne téléphonique et un fax à la disposition des vendeurs se déplaçant en Allemagne ne suffiraient pas ; son collègue, le stratège de l’entreprise, parlait, lui, d’une filiale sous forme de SARL, qui aurait une certaine indépendance et embaucherait un créateur de modèles qui seraient développés sur place, afin que l’on prépare en Allemagne une collection qui serait ensuite présentée en France. J’accepte deux avis aussi différents, mais je m’étonne qu’il y ait aussi peu de consensus à ce niveau.”

28En fait, le jeune Allemand s’étonne qu’une image hétérogène soit projetée à des niveaux inférieurs. De plus, c’est sa tâche elle-même qui est en cause. Sa mission, au cours de son stage-cadre est de réfléchir aux difficultés concrètes posées par la création d’une filiale en Allemagne. Or les dirigeants n’ont pas encore défini de stratégie claire et unique. Il nous a semblé important d’approfondir cette apparente opposition qui nous avait été fréquemment signalée entre le consensus à l’allemande et le “dissensus” français : d’une part, un groupe donnant une image homogène à l’extérieur, d’autre part, des individus n’hésitant pas à exprimer leurs divergences face à des tiers.

Impressions françaises

29Les témoignages des étudiants français, moins linéaires que ceux des étudiants allemands, sont plutôt thématiques. Nous avons retenu quelques thèmes récurrents qui semblent avoir marqué les stagiaires français. Beaucoup d’étudiants français mettent d’emblée l’accent sur la qualité du cadre et de l’environnement.

“L’ambiance est feutrée et l’accueil, chaleureux. Tous les employés se mettent en quatre pour me faire une place. Le laboratoire est parfaitement éclairé ; les plantes vertes rendent l’ensemble encore plus agréable ; le plan de travail est spacieux et propre ; une minute après mon arrivée, on me distribue le matériel nécessaire à mon travail. J’ai vraiment l’impression que tout est fait pour assurer un travail dans les meilleures conditions.”

30La propreté, l’hygiène et la sécurité sont aussi constamment évoquées. Un étudiant compare deux expériences similaires dans une fonderie française et une fonderie allemande :

“Je me souviens à quel point j’avais eu du mal à visiter l’usine française. On devait attendre l’autorisation avant de passer d’un service à l’autre, alors que je me trouvais en compagnie du chef. En plus, l’usine n’était pas très bien rangée, la propreté laissait à désirer, et le bruit était insupportable. Mais, malgré ces mauvaises conditions de travail, tous les travailleurs étaient très aimables. Et je pensais alors que cela devait être partout pareil. Mais en Allemagne c’était vraiment différent. Dès l’accueil, on sentait la différence, c’était mieux organisé. Il a suffi que mon accompagnateur dise qu’il voulait faire visiter l’usine à un jeune étudiant français, et aussitôt nous avons pu nous déplacer librement. La propreté des postes de travail et le soin apporté aux outils étaient admirable. Je remarquais aussi que le bruit n’était pas comparable. L’atelier était mieux éclairé et mieux aéré. En général, les conditions de travail me semblent bien meilleures qu’en France.”

Temps et contexte

31La cuisine dont dispose chaque service impressionne beaucoup les Français, ainsi que les pauses qui s’y rattachent. Le côté sacré de ces pauses est souvent souligné par les étudiants qui parfois se font rappeler à l’ordre lorsqu’ils commettent l’erreur de parler du travail à ce moment-là :

“Ils arrêtent tout, et pendant le temps de repos, cessent de parler, sortent leurs sandwiches et se mettent à lire le journal. On entend d’un coup voler les mouches, et le contraste est saisissant. Avant, crépitement des imprimantes, bruissement de papier, murmure de fond après ; le calme plat.”

32La coupure de midi est toujours considérée comme courte. L’accent est souvent mis sur le décalage temporel par rapport à la France. La hâte avec laquelle les employés quittent l’entreprise en milieu d’après-midi surprend beaucoup les stagiaires. Certains insistent sur la tendance très nette à vouloir commencer de plus en plus tôt le matin pour pouvoir avoir la deuxième partie de la journée à soi. Les fêtes et les célébrations d’anniversaire font également partie des surprises pour les stagiaires français.

“Le rite, le plus souvent, consiste, dans la plupart des départements, à la célébration des anniversaires. Sur un des murs, un calendrier sur lequel toutes les dates d’anniversaires figurent en rouge est agrafé. Chaque personne est donc chargée d’apporter, le jour de son anniversaire, suffisamment de gâteaux pour la journée, c’est-à-dire pour la pause de neuf heures et celle de douze heures. Les autres personnes défilent alors à tour de rôle et vous donnent une unique poignée de mains en vous disant : ‘Herzlichen Glückwunsch !’Après quoi elles peuvent se servir. Un anniversaire revêt ici les traits d’une véritable cérémonie.”

33Le côté formel et solennel de certaines cérémonies comme les jubilés peut parfois céder la place, sous l’effet de l’alcool, à des débordements tout aussi étonnants pour les stagiaires français. “Mais le lendemain matin, on recommence à travailler comme si rien ne s’était passé.

34Ce type de commentaires est fréquent dans les rapports des étudiants de l’Université Technologique de Compiègne qui effectuent un stage technique au moment du carnaval et sont saisis par le contraste entre le sérieux de l’activité professionnelle et les débordements collectifs qui caractérisent cette période. Les conditions de travail conduisent souvent à bon nombre de critiques : l’image de l’Allemand sérieux et travailleur est évidemment remise en question et l’importance prise par le temps libre est mal comprise par les Français. Parfois même, on sent qu’il ne sera pas pardonné aux Allemands de s’éloigner de ce stéréotype :

“Lorsque j’arrivais de temps en temps au bureau à 6h45, je remarquais que les gens qui avaient déjà pointé prenaient vraiment leur temps, discutaient, lisaient le journal, et cela jusqu’à environ 7h10, moment où les autres arrivaient !”

35Une étudiante ayant séjourné six mois dans une entreprise bavaroise confirme les propos précédents tout en distinguant entre deux catégories d’employés :

“L’impression que j’ai eue en arrivant dans le service était que les gens travaillaient de façon décontractée et étaient peu stressés, ce qui rendait l’atmosphère très agréable. Le travail y était exécuté efficacement mais sans acharnement ; on nous a fait remarquer, nous stagiaires français, que nous travaillions trop ! Le travail acharné n’est pas considéré comme une vertu : on préfère privilégier les discussions, les pauses-café importantes à la vie de l’équipe. Quant aux représentants des niveaux hiérarchiques plus élevés, à commencer par le chef de service, ils avaient l’air plus pressés, plus stressés par les contraintes de l’entreprise à laquelle ils s’identifient davantage.”

36Bon nombre d’étudiants identifient un des aspects fondamentaux de la culture allemande, déjà évoqué à partir de Hall, à savoir le désir de faire passer avec force détails un message parfaitement clair pour l’interlocuteur. Dans le cas de stages courts, ce style est ressenti positivement, car il facilite l’intégration du jeune étudiant. Nos plus jeunes stagiaires, ne séjournant que quelques semaines en Allemagne, sont surpris du temps qu’on leur accorde :

“Le responsable s’est donné la peine de bien m’expliquer dans les détails en quoi consistait mon travail et faisait preuve de beaucoup de disponibilité.”

37Mais ils se félicitent de cette précision dans la description de l’entreprise, dans l’accès aux informations et dans la formulation des attentes ; ils apprécient toujours le soutien qui leur est apporté, qui fait cependant parfois naître une crainte, celle d’importuner ceux qui sont chargés de vous former :

“J’avais beaucoup de contacts avec un collègue, qui m’aidait toujours quand j’avais un problème avec l’ordinateur. J’ai peur de l’avoir beaucoup dérangé au début.”

38En revanche, ce type de communication, qui consiste à mettre son interlocuteur sans heurts au même niveau d’information, peut aussi causer quelques désagréments aux étudiants français. Une étudiante explique ses difficultés liées à la fois à la segmentation des activités et à une communication différente :

“Quand j’ai parlé de mon projet interculturel à quelques personnes de l’entreprise au début de mon stage, les gens me demandaient des précisions notamment sur la définition de l’interculturalité. Je n’en avais alors qu’une idée vague et ne donnais que les grandes lignes de mon étude, ce qui ne leur suffisait pas et les laissait sceptiques et perplexes. J’avais l’impression qu’ils ne me prenaient pas au sériera, d’autant que cela venait de la part d’une étudiante en informatique, domaine qui, à leurs yeux, n’a aucun rapport avec l’interculturel. En fait, il aurait fallu que je définisse avec précision mes buts et mon sujet ; à mes yeux, des lignes générales de recherche étaient suffisantes. Ceci est un exemple de mauvaise communication due à un décalage de contexte entre ces personnes et moi.”

39Un deuxième exemple, souvent cité dans les rapports, est celui de l’agacement ressenti par les étudiants français se sentant sous-estimés dans leur tâche. Ceci concerne exclusivement les stagiaires désireux d’obtenir certaines responsabilités au cours de leur stage cadre. Manifestement, la lente montée en régime dans l’entreprise se heurte de front au style des jeunes Français, piaffant d’impatience et désirant montrer leur compétence. Une étudiante, consciente des avantages que procure l’apprentissage à l’allemande, ne peut s’empêcher de critiquer certains aspects de cette formation :

“Les trois phases : observer, participer, accomplir seul, qui caractérisent l’apprentissage, correspondent à un processus qui se décompose en paliers successifs et ne fait aucune confiance aux capacités de l’individu.”

40L’étudiante met l’accent sur l’exécution systématique d’une tâche après l’autre, selon l’ordre prescrit, en soulignant que :

“La marge de manœuvre de chacun est très étroite, et la conception selon laquelle on apprend en faisant des fautes n’a pas sa place ici. Le système tant vanté de l’apprentissage allemand permet certainement une imprégnation progressive du fonctionnement de l’entreprise mais ne favorise à mon avis en aucun cas la prise d’initiative ou la responsabilisation.”

La hiérarchie

41Les observateurs reconnaissent volontiers que l’atmosphère est souvent plus détendue que dans les firmes françaises, véritables ruches où différents domaines d’activité s’entrechoquent dans le temps et dans l’espace. De même, dans l’entreprise allemande, les individus semblent se protéger derrière le schéma d’organisation : “Souvent les employés allemands refusaient de faire tel ou tel travail en disant que ce n’était pas à eux de le faire.

42De nombreux commentaires tournant autour de ce thème conduisent à envisager les problèmes de hiérarchie. Le travail en groupe est souvent évoqué.

43Beaucoup de rapports insistent sur la répartition des tâches et la division en de nombreuses cellules autonomes. “Chaque département est totalement autonome et est en charge d’un secteur bien déterminé ; seul le résultat final est contrôlé, et on peut prendre son temps.

44Il est très souvent question du respect mutuel que se portent les différents collaborateurs de l’entreprise. “Les relations entre les collaborateurs étaient excellentes. Les chefs ont un très bon contact avec les niveaux inférieurs et se respectent vraiment.

45Parfois, les stagiaires sont surpris des liens qui unissent techniciens et ingénieurs : “Les relations entre ingénieurs et techniciens ne sont pas des relations d’autorité, mais bien des relations techniques ; ils donnent l’impression d’accomplir le même travail.

46Parfois même, une autre logique semble se dessiner : “Ici, j’ai vraiment l’impression que l’organisation du travail est construite non pas à partir de la hiérarchie, mais à partir de nécessités pratiques.

47Plusieurs aspects sont souvent évoqués simultanément, mais le message de fond reste le même : “Il est clair qu’ici, la hiérarchie ne repose pas sur les diplômes, mais sur la capacité des hommes à travailler. La hiérarchie n’apparaît ni dans la tenue, ni dans le comportement.

48L’enthousiasme qui caractérise fréquemment ces stages dans des entreprises étrangères conduit souvent à dévaloriser son pays ; il convient donc d’être extrêmement prudent par rapport à ces témoignages. Néanmoins, il est révélateur que les questions d’autorité et de hiérarchie soient souvent celles qui sont choisies pour se laisser aller à ce type de critique :

“Le patron en France donne des ordres qui ne sont pas négociables par ses collaborateurs. En Allemagne, ils peuvent donner leur avis. L’avantage est qu’en France, le travail est fait immédiatement mais pas très bien, parce que les employés ne sont pas satisfaits. En Allemagne, ces derniers prendront plus de temps pour décider, mais quand la décision est prise, le travail sera mieux fait.”

49Très souvent, les étudiants français font allusion à un sentiment de responsabilité qui anime les collaborateurs allemands et qui transforme le rôle des supérieurs hiérarchiques :

“On peut dire que les relations entre les ouvriers et les employés sont particulièrement bonnes. Comme les ouvriers sont uniquement des ouvriers spécialisés, ils sont responsables de leur travail. Le contremaître n’est là que pour répartir les tâches. Chaque ouvrier semble avoir un grand sentiment de responsabilité. Le travail est accompli consciencieusement et poursuit un but précis : c’est la raison pour laquelle les relations entre ingénieurs et ouvriers sont avant tout des relations techniques”.

Le “manque d’esprit critique”

50Quelques étudiants s’insurgent parfois contre le manque de curiosité de certains de leurs collègues allemands.

“Les gens étaient incapables de répondre à mes questions, tout simplement parce qu’ils n’avaient pas la réponse. Ils ne savaient pas pourquoi ils faisaient leur travail et ne savaient dire que ‘ça doit être fait’.”

51Le manque d’esprit d’initiative gêne certains Français à l’affût de nouvelles méthodes permettant d’accroître par exemple la productivité :

“On n’ose pas raccourcir ou alléger certaines procédures, mais c’est peut-être le secret de la réussite allemande : une application scrupuleuse de méthodes de travail déjà testées. Faire en une fois ce qui doit être fait en deux fois est très certainement une caractéristique bien française qui, bien que permettant une exécution plus rapide de certaines tâches, ne produit pas toujours les résultats espérés (...).”

52Ces premiers témoignages présentaient pour nous un intérêt réel : ils permettaient de découvrir les réactions de jeunes Français et de jeunes Allemands face à l’entreprise de l’autre pays : surprise, déception, agacement, identifiés dans beaucoup de témoignages, constituaient déjà des informations interculturelles prometteuses. La difficulté à comprendre l’autre système était identifié dans la quasi-totalité des rapports. Elle était parfois mise en relation avec des orientations caractéristiques des deux pays : improvisation/préparation, segmentation des tâches/transversalité, monochronie/polychronie, contexte fort/contexte faible, distance hiérarchique courte/longue, consensus/dissensus. Une autre objection de taille s’effaçait également : le choc culturel n’est pas une question de génération ! Nos jeunes étudiants, motivés et ouverts, disposant d’un outil linguistique très satisfaisant, se retrouvaient bien, eux-aussi, pris au piège de l’ethnocentrisme.

  • 63 Grâce au soutien de la Fondation Bosch, nous avons pu, de décembre 1990 à mars 1993, interviewer 28 (...)

53Nous avons alors décidé, pour valider cette première approche, d’approfondir et de nuancer notre analyse, de lancer des équipes sur le terrain pour écouter les principaux acteurs de la coopération franco-allemande et de comprendre leurs difficultés quotidiennes. Il convenait désormais de donner à cette étude une autre dimension : le champ de l’enquête fut alors défini avec précision, le type d’entreprises-cibles déterminé et une méthodologie63 appropriée fut mise au point.

54Nous avons regroupé cette information très riche tout d’abord par grands thèmes : l’organisation du travail, les styles de management, la communication interpersonnelle. Ensuite, nous présenterons trois monographies, l’une illustrant deux orientations opposées dans la dialectique client/produit, les deux suivantes provenant de deux entreprises franco-allemandes ; ces dernières offrent un aperçu plus vaste du fonctionnement de l’entreprise et montrent comment la dimension culturelle prend, dans le cas d’une entité biculturelle, une place prépondérante dans les mécanismes de construction des acteurs et de l’institution.

55Laissons-nous donc guider par les entretiens et observons sous toutes ses formes l’étrange alchimie à l’œuvre lorsque des Français et des Allemands travaillent ensemble.

Notes

63 Grâce au soutien de la Fondation Bosch, nous avons pu, de décembre 1990 à mars 1993, interviewer 280 personnes dans vingt entreprises. Dans les quatre années qui ont suivi, environ 400 entretiens supplémentaires ont été réalisés dans le cadre de diagnostics ou d’audits effectués pour une quinzaine d’entreprises. Sont ainsi représentés les secteurs de l’aéronautique et de l’espace, de la chimie et de l’industrie pharmaceutique, de la machine-outil, de la sous-traitance automobile, de la métallurgie et de la sidérurgie, des télécommunications. Nous avons également enquêté pour des organisations militaires et administratives des deux pays, en particulier dans le domaine de la Coopération Transfrontalière. Voir Pateau, J., thèse de doctorat, 1994, pp. 153-164 et annexes

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