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Las regiones ante la globalización

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Carlos Alba
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Ilán Bizberg
, 
Hélène Rivière d’Arc

Segunda Parte. Los actores económicos

Los harineros y el estado en Brasil: las estrategias de dos grandes grupos ante la intervención y el retiro del estado (1967-1992)

Ana María Kirschner

Texte intégral

1En 1967, el gobierno militar establece una nueva legislación muy intervencionista —el Decreto Ley 210 (27.02.1967)—, que fija la oferta y la demanda de los derivados del trigo, y en la cual el Estado desempeñaba el papel de agente productivo. Esta ley seguiría en vigor hasta 1990, año en el que el gobierno de Collor de Mello la sustituye por la Ley 8 096. Esta estipula que el Estado quedará apartado de las actividades relativas al sector del trigo.

2El presente estudio analiza la formación y la estrategia de dos grandes grupos harineros en Brasil. El primero, Bunge & Born, es un grupo multinacional de un país periférico (Argentina) establecido en Brasil desde principios de siglo; el segundo es J. Macêdo, de origen brasileño, que inició sus actividades en los años cuarenta. El análisis abarca tres periodos: antes de la regulación (hasta 1967); durante la regulación (1967-1990); y después del desligamiento del Estado (1990-1992).

3Como en otros sectores industriales, las facilidades concedidas por el gobierno para la importación de máquinas han sido decisivas en la constitución del sector harinero: la mayor parte de las industrias de este sector se constituyeron en los años cincuenta. En el caso del trigo, la coyuntura internacional y la situación caótica del sector justifican el que la intervención económica haya alcanzado semejante amplitud.

4En un incremento en el que la privatización y los dogmas neoliberales se generalizaban, la reflexión en torno al desligamiento del Estado y a las estrategias de los actores en cuestión nos llevó a formular varias preguntas a las cuales hemos intentado contestar conforme se iba desarrollando nuestro análisis. Nuestra hipótesis principal es que la legislación instaurada por el Decreto Ley 210 aportó ventajas a la nación y a los agentes productivos del sector, pero los grupos Bunge & Born y J. Macêdo han utilizado de distinto modo, acorde a las características de cada uno, las ventajas que trajo la regulación correspondiente.

  • 1 En Brasil, el Estado fomentó la industrialización, no sólo al hacerse cargo de las inversiones más (...)

5Es preciso exponer de antemano el enfoque de nuestro análisis para la presentación de estos dos grandes grupos. El presente estudio ha tomado en consideración los dos aspectos siguientes: estrategia escogida, organización y selección de los dirigentes que resultaron importantes en la gestión de estos dos grupos. También aludiremos en varias ocasiones a las relaciones estrechas que mantienen ambos grupos con el Estado. Sin embargo, dado que en Brasil es frecuente la proximidad entre los empresarios y el gobierno, este aspecto no constituye una característica particular ni de los empresarios ni de los dos grupos analizados.1 La gestión de estos consorcios obedece a dos razones distintos. Por lo tanto, el comportamiento de sus dirigentes resulta ser también, desde varios puntos de vista, diferente.

6Cabe destacar las características de ambos grupos, ya sea en sus ámbitos reglamentario, político y social, o en sus organizaciones internas, es decir en sus orientaciones culturales, sus estrategias económicas, y las relaciones personales establecidas en el seno de las empresas pertenecientes a cada uno de estos grupos. Estos indicadores permitirán evaluar las estrategias aplicadas por cada uno de los dos grupos durante la regulación y después del desligamiento del Estado.

LA HISTORIA DEL GRUPO BUNGE & BORN

Presentación del grupo

7Los orígenes del grupo Bunge & Born remontan a principios del siglo xix, cuando la sociedad fue creada en Amsterdam, para comercializar productos coloniales de todas las partes del mundo, particularmente de las colonias holandesas. El grupo desarrolló sus actividades comerciales y financieras principalmente en Europa y en América Latina. Bunge & Born es muy poderosa en Argentina, donde está presente en todas las etapas del sector de los granos. En 1905, mediante una filial, el grupo construye una fábrica de harinas en el Puerto de Santos, en Brasil, la sociedad Molinos Santista, que marca el inicio de las actividades del grupo en el sector harinero de Brasil.

8En 1992, Bunge & Born ocupaba el cuarto lugar dentro de los grupos económicos extranjeros instalados en Brasil (incluidos todos los sectores de actividad). Está presente en las industrias alimentaria, química, textil, de la piel y de los abonos, entre otros, así como en las finanzas, las actividades mineras, la cría de ganado y en los servicios.

  • 2 Gazeta Mercantil, 11 de mayo de 1992.

9Desde 1989, el volumen de negocios del grupo disminuye: entre 1989 y 1991, la caída alcanza 30%. En 1989, el volumen de negocios de las empresas del grupo es 3,6 mil millones de dólares,2 y en 1991, 2,5 mil millones de dólares. El año 1992 fue un mal año para la economía brasileña, y la recesión afectó también al grupo Bunge & Born: su volumen de negocios bajó aún más: 896, 5 millones de dólares, y sus pérdidas se calcularon en 155, 2 millones de dólares.

  • 3 Veja, 15 de enero de 1992.

10Para hacer frente a esta situación difícil, a partir de 1991, el grupo recurre a la oficina estadunidense de consultores McKinsey para instaurar un programa serio de restructuración cuyo objetivo a corto plazo es disminuir las deudas y evitar nuevas pérdidas; a mediano plazo, se trata de “reorganizar una estructura pesada y lenta”.3

  • 4 Deshace su asociación con Dow Chemical, y vende 44% de sus acciones de Vera Cruz, la octava compañ (...)
  • 5 A finales de 1992, el grupo tenía 12 400 empleados.
  • 6 En Argentina, conserva el nombre de Bunge & Born.

11Entonces el grupo reorganiza sus sociedades, cierra algunas industrias, realiza fusiones entre algunas otras, se deshace de las participaciones que ya no le interesan.4 También se modifica la dirección: se suprimen puestos, muchos dirigentes quedan apartados, se reduce al personal en 30%.5 El grupo cambia radicalmente su estructura y hasta su nombre: a partir de ese momento se llama Bunge Brasil.6 Se nombra a un dirigente principal para Brasil; el alemán Ludwig Schimitt Raden ocupó este puesto. En lo sucesivo, él es quien servirá de intermediario entre el consejo de administración y los dirigentes generales.

12La presencia del grupo sigue siendo muy importante en el sector harinero brasileño. Posee nueve grandes fábricas de harina que representan casi una cuarta parte de este mercado.

Expansión de las actividades industriales en Argentina y en Brasil de 1929 a 1955

13La crisis de 1929 le permite al grupo demostrar una gran capacidad de adaptación. La coyuntura internacional es favorable para el negocio de los granos: varios países ponen en práctica políticas económicas que aspiran a la autosuficiencia alimentaria y toman medidas para controlar las importaciones. En 1933, algunos países productores —Estados Unidos, Argentina, Australia y representantes de Europa— tratan de implantar cuotas de exportación para elevar los precios internacionales. Este intento fracasa, ya que muchos países no logran limitar su producción.

  • 7 Green y Laurent, op. cit., p. 83.

14En Argentina, el gobierno instaura una política fuertemente intervencionista. La legislación agraria se modifica por completo: fortalece el control estatal en el mercado de los granos, prohibe las operaciones a plazo y atribuye al Estado la tarea de establecer una red de silos en todo el país. A raíz de ello, las exportaciones de granos del grupo Bunge & Born registran una caída considerable: entre 1927 y 1929, el grupo cubre 30% del total de los granos exportados por el país; en 1933, ya sólo exporta 17% de ese total. Esta fuerte disminución del volumen implica desde luego una pérdida en los ingresos relacionados con la exportación: entre 1929 y 1933, de 187 a 32 millones de pesos en oro.7

15Para contrarrestar esta disminución en el negocio de los granos, durante los años treinta, Bunge & Born incrementa en Argentina y en Brasil sus actividades industriales: fábricas de harinas, trituración de oleaginosos, textil, química. El grupo lleva a cabo una gran diversificación de sus actividades, con el fin de aprovechar las ventajas que ofrece el disponer de un abastecimiento seguro en cantidad y en calidad, y apropiarse así de los márgenes intermediarios. Esta estrategia le permite valorizar al máximo su red comercial y su experiencia tecnológica.

  • 8 Green y Laurent, op. cit., p. 84.

16En los años treinta, numerosos gobiernos de América Latina elaborarán políticas de sustitución de importaciones, erigiendo barreras proteccionistas en las fronteras y fomentando el desarrollo de las industrias locales. Green y Laurent observan que Bunge & Born sabrá aprovechar la voluntad de industrialización de Argentina y Brasil para atraer subsidios e implantarse en mercados muy protegidos.8 Los ejes de actividades privilegiados serán la elaboración de harinas, la trituración de oleaginosos, la química y el textil.

17A partir de 1935, en Brasil, Bunge & Born instala varias fábricas de aceites vegetales en los centros urbanos situados cerca de los sitios de producción de oleaginosos. Se convierte en el primer triturador brasileño.

18Dado que la sede de la firma se encuentra en Argentina, los miembros del grupo familiar Born y Hirsch residen ahí y se integran a la sociedad del país. Este hecho contribuye a las buenas relaciones establecidas entre Bunge & Born y el Estado argentino. El peronismo (1946-1955) viene a modificar esta situación: los dirigentes del grupo no aceptan el control que ejerce el Estado sobre la economía, ya que son adeptos del liberalismo económico. Desde luego, no sólo se trata de un desacuerdo ideológico entre el grupo y Perón. La nacionalización del comercio exterior y de los medios de almacenamiento afectó mucho el negocio del grupo. Las actividades agroexportadoras se vuelven menos interesantes durante este periodo, Bunge & Born sólo garantiza 6.5% de las exportaciones cerealeras argentinas. En el transcurso de estos diez años, el valor total de las exportaciones de cereales del grupo es inferior al de 1929.

19Durante el peronismo, Bunge & Born no efectúa ninguna inversión importante en Argentina; en cambio, acrecenta sus actividades en Brasil y en Perú.

Desarrollo y consolidación de sus actividades en Brasil (1955-1967)

20En este periodo, Bunge & Born se lanza en una nueva producción —los alimentos compuestos para animales. Según Green y Laurent, esta producción precede a la demanda, pero se apoya en la política de modernización de la cría de ganado aplicada por el Estado, y entra perfectamente en la lógica de dos grandes sociedades del grupo —Sanbra y Samrig—, que se dedican a la trituración de oleaginosos. El residuo del aceite vegetal cacahuate, algodón, llamado borujo, es un elemento muy rico en proteínas que las investigaciones agronómicas han promovido en los nuevos métodos de alimentación animal.

21El grupo Bunge & Born ya comercializaba granos y productos de transformación de la soya en Estados Unidos. En Brasil, pone en pie una estrategia ofensiva respecto a la soya. A partir de 1954, Samrig y Sanbra empiezan a promover el cultivo y la transformación de la soya en Paraná y en Río Grande do Sul. Así como lo había hecho el grupo con los cultivos de trigo en Argentina y los de algodón en Argentina y Brasil, Sanbra y Samrig proveen gratuitamente las semillas a los productores, les conceden créditos para el abono, garantizan el precio del grano y les ofrecen asistencia técnica. A cambio, los productores se comprometen a entregarles su cosecha de soya.

22En 1958, se instala un enorme complejo industrial de transformación de soya en el sur de Brasil, en Río Grande do Sul, para fabricar una extensa gama de productos: borujos para la alimentación animal, margarina, aceite refinado, productos básicos para la industria química.

23A partir de 1964, el gobierno militar de Brasil aplica una política económica que favorece mucho las inversiones extranjeras al otorgar, entre otras cosas, ventajas fiscales y facilidades para la repatriación de las ganancias.

24Durante los años cincuenta, la situación de las fábricas de harina era caótica. El abastecimiento de materias primas no era constante, el mercado estaba regulado por numerosas leyes, reinaba la corrupción en el Servicio de la Expansión del Trigo (set), y los fraudes se habían vuelto frecuentes. Esta situación les permitía a algunas fábricas —generalmente pequeñas y medianas— ganar dinero, pero para las grandes firmas, resultaba más bien desfavorable. Por una parte, se encontraban frente a una “competencia desleal” de las empresas pequeñas y medianas que defraudaban al tesoro público, y por otra parte, una legislación restrictiva les impedía realizar ganancias de escala, ya que las autorizaciones para instalar nuevos molinos o para aumentar la capacidad de producción dependían del set. Por consiguiente, del grupo Bunge & Born, sobre todo a partir de 1953, empieza a registrar una disminución de sus ganancias y a perder su posición dominante en el mercado.

25Entre 1953 y 1956, algunas empresas de Bunge & Born desarrollaron sus capacidades, pero el grupo vio reducirse su participación en el conjunto de las industrias del país. El cuadro 1 nos permite observar ese fenómeno.

Cuadro 1
Participación de las empresas Bunge & Born en el conjunto de las fábricas de harinas brasileñas (toneladas/día; 1953/1956)

Cuadro 1Participación de las empresas Bunge & Born en el conjunto de las fábricas de harinas brasileñas (toneladas/día; 1953/1956)

Fuente: Informe del grupo Bunge & Born, 1957, p. 21.

  • 9 Entrevista realizada con un antiguo director del grupo Bunge & Born, en marzo de 1992.

26Nos parece interesante analizar detalladamente el informe del grupo Bunge & Born, elaborado en 1957: Alguns aspectos da industria moageira. Situacao de nossos moihos. Este documento contiene un bosquejo del Decreto Ley 210, y fue entregado a las más altas autoridades, para informarlas de los problemas del sector y de las soluciones que se debían aplicar. En la entrevista que tuvimos con el autor del informe,9 nos dijo que todo estaba preparado para modificar la legislación anterior, cuando tuvo lugar el golpe de Estado de 1964. Unos meses después, el grupo Bunge & Born reanudó las gestiones ante las autoridades para intentar sensibilizarlos sobre sus necesidades. El resultado de este informe fue el Decreto Ley 210. El autor es considerado como el “padre del Decreto Ley 210”. Los ministros de Finanzas y de Planificación de aquella época, el señor Bulhoes y Roberto Campos respectivamente, le encargaron la redacción del bosquejo del Decreto Ley 210, y posteriormente, del señalamiento detallado de las “Portarías” necesarias para su aplicación.

27El informe establece una evaluación detallada de las trece fábricas de harina que poseía el grupo Bunge & Born en 1957. Todas, salvo la de Grandes Molinos de Brasil, en Recife, veían reducir su posición en el mercado.

  • 10 El otro estaba ubicado en Joinville, Santa Catarina.

28La situación de Samrig —sociedad del grupo, compuesta de ocho molinos, de los cuales siete se ubicaban en las regiones productoras de Río Grande do Sul—10 se resumía de la siguiente manera:

  • 11 “Parásitos del trigo”, expresión peyorativa que designaba a aquellos que ganaban dinero al negocia (...)
  • 12 Informe del grupo Bunge & Born, 1957, pp. 92-93.

Estamos viviendo bajo un régimen de impunidad generalizada, en el que los “parásitos del trigo”11 proliferan y adquieren importancia, con base en ventajas sacadas de maniobras ilícitas en la compra del trigo, en la negociación de sus créditos de trigo con los molinos del centro o del norte, y en el no respetar los precios fijados por el gobierno, sobre todo en cuanto a los precios del salvado, vendido dos o tres veces más caro que el de las empresas que respetaban la ley, situadas en las costas. En este panorama de irregularidades, los factores económicos, como la eficacia tecno-administrativa de las empresas que cumplen con las leyes, o la ubicación de las empresas [...] ya casi no tenían influencia en esta lucha desigual con las empresas que pasaban por alto las leyes.12

29Estos irritados comentarios muestran hasta qué punto las irregularidades resultaban perjudiciales para los grandes molinos, que respetaban las reglas y la legislación. Estas empresas deseaban un sector más sano, con reglas claras, en el que el resultado económico de las fábricas dependiera exclusivamente de los factores económicos.

30El gobierno militar demostró su firme intención de sanear el sector y de reducir la importación de este cereal, por dos razones: ahorrar divisas y disminuir la dependencia respecto al mercado internacional de este producto, considerado como estratégico para la seguridad nacional. Así instauró una política de autosuficiencia en trigo, y proporcionó los recursos para llevarla a cabo, lo cuales fueron destinados a la investigación de este cereal; a la búsqueda de precios garantizados y se puso a disposición de los productores un “paquete tecnológico”, entre otras medidas a las que aludiremos después. Todo ello no sólo se justificaba, sino que se imponía, ya que en 1967, 74% del consumo se cubría con trigo importado.

Consolidación de la diversificación. Conquista de la hegemonía y estabilización en la posición conquistada (1967-1986)

31En 1967, asistimos a una convergencia de intereses entre el gobierno militar y el grupo Bunge & Born en lo que concierne a la política del trigo. El gobierno quiere sanear el sector, garantizar el abastecimiento constante de trigo y de sus derivados, y modernizar el cultivo del cereal, considerado ya como un producto tan importante como el petróleo para la seguridad nacional. Bunge & Born quiere reglas claras y la su- presión de los fraudes para recuperar su posición en el mercado, y realizar reagrupamientos de sus fábricas de harinas, con el fin de crear unidades de producción más grandes.

32El Decreto Ley 210 es la solución que viene a satisfacer a ambas partes. Una vez saneado el sector, el grupo realiza grandes inversiones en sus fábricas de harinas: compra pequeñas, medianas y grandes fábricas para obtener sus cuotas y cerrarlas inmediatamente después; efectúa transferencias de cuentas y moderniza las fábricas que ya poseía. Un dirigente del grupo de esa época comenta:

En nuestro grupo, hemos podido establecer un proceso de racionalización industrial con la instalación de grandes fábricas de harinas. Desde hace un tiempo, queríamos construir una fábrica de harinas en Ponta Grossa, en la región productora de Paraná. Es un lugar estratégico: cerca de la región que produce trigo de buena calidad y a 200 kilómetros del puerto de Paranaguá. En 1975, la fábrica estaba ya instalada, muy muy moderna, con una capacidad de molienda de 560 toneladas al día. Ello resultó posible gracias al mecanismo de transferencia de cuotas.

  • 13 La revista Business Week definió al grupo Bunge & Born como “uno de los consorcios mundiales más p (...)

33Bunge & Born reanuda con la estabilidad anhelada en su posición en el mercado: su objetivo es conservar una cuarta parte del mercado brasileño. Además, el grupo adquiere un “liderazgo” —indiscutible— entre los harineros brasileños. El gigante conquista su posición, demuestra su fuerza y procura hacerse invisible.13

  • 14 Muller, Multinacionais, agricultura e agroindústria, Cebrap, 1978, São Paulo (mimeo).

34Podemos deducir que, dada la estrategia internacional del grupo Bunge & Born, el Decreto Ley 210 le resultaba muy interesante. Se promulgó en la época en que Argentina14 —y Bunge & Born— empezaba a perder su supremacía como país proveedor de trigo a Brasil, a consecuencia de la política de exportación del excedente de trigo norteamericano, llevada a cabo por Estados Unidos, que se traduce por la “Public Law” 480.

35En aquel entonces, la economía brasileña estaba floreciendo. La tasa de crecimiento anual alcanza 10% entre 1968 y 1974. Es el “milagro brasileño”. En el sector agrícola, la política económica privilegia el sector agroexportador. Los productos favorecidos son el café, la caña de azúcar, el algodón y la soya. El grupo Bunge & Born se vale de ciertas medidas, y obtiene considerables subsidios para desarrollar sus propias actividades.

36Bunge & Born crece al mismo ritmo que la economía nacional. Gracias al apoyo financiero del Estado, el grupo sigue invirtiendo en el sector de la soya. En 1969, la Samrig inaugura la primera fábrica de extracción de proteínas de soya en América Latina. La tecnología necesaria es tan sofisticada que hasta la fecha muy pocas fábricas en el mundo son capaces de realizar esta operación. En 1973, Sanbra, que recibió subsidios del gobierno federal y del estado de Paraná inaugura el complejo de transformación de la soya más grande del hemisferio sur.

37Algunos años después, Brasil registra el boom de la soya”. La producción de granos alcanza 21 millones de toneladas en 1982, y más de 90% de los granos se trituran ahí mismo. Brasil se convierte en el primer exportador mundial de borujo de soya.

38Asimismo, Bunge & Born mantiene su supremacía en este sector, y sigue siendo el primer productor brasileño de borujo de soya; en 1973, Sanbra y Samrig poseen 44% del mercado nacional de margarina y de aceites comestibles. En 1980, Sanbra era la décima empresa extranjera instalada en Brasil en cuanto a su volumen de negocios.

39Un evento político viene a perturbar la tranquilidad del grupo. El 19 de septiembre de 1974, el movimiento de la izquierda argentina de los “montoneros” secuestra a Juan y Jorge Born en Buenos Aires. El rescate exigido es de treinta millones de dólares para cada uno de los hermanos. Este monto se pagó sin que se registraran ventas importantes de activos en esta época, lo que demuestra la fuerza financiera del grupo.

40Durante los años setenta, Bunge & Born continúa invirtiendo en el sector alimentario. En 1975, Samrig se asocia con el laboratorio Miles. Juntos, crean Alipro, una sociedad de producción de carne, leche, galletas, entre otros productos.

41Las actividades del grupo llegan a ser más importantes en Brasil que en Argentina. Además, el ambiente político no era favorable para Bunge & Born en Argentina, desde el secuestro de los hermanos Born. El grupo toma la decisión de trasladar su sede de Buenos Aires a São Paulo, en 1975.

42En el transcurso de los años setenta, cuando las economías latinoamericanas tienen dificultades, Bunge & Born inicia una reubicación industrial en Estados Unidos y en Europa.

  • 15 Dato relativo al año 1981.

43A principios de los años ochenta, el grupo contaba con 28 mil asalariados.15 Es el líder indiscutible del sector agroalimentario brasileño; sus empresas son de las más grandes del país. Adquirida esta posición, el grupo se lanza hacia otros sectores de actividad.

  • 16 Green, Lucha entre multinacionales. Bunge & Born frente a Cargill, Nestlé y Unilever, inra, París, (...)

44A finales de los años ochenta, la química es objeto de una atención especial del grupo. En este sector, el papel de la investigación es fundamental. Dados los elevados costos de ésta, y los riesgos que implica, Bunge & Born imita a los otros grupos multinacionales, al asociarse con tres empresas diferentes: Pronor (subsidiario de Petrobras), Isapar Petróleo Ipiranga y Dow Chemical.16

45Durante los años ochenta, el grupo incrementa considerablemente sus inversiones en el sector de los servicios. El sector inmobiliario, por ejemplo, mostraba un gran dinamismo en Brasil. El grupo invierte mucho —principalmente en Sao Paulo— en la construcción de rascacielos para oficinas, departamentos, hoteles y un centro comercial.

¿Un rentista que defiende su renta? (1986 - 1990)

46Bunge & Born consolida su posición de grupo agroalimentario multiproductor, que cuenta con un importante respaldo en la industria química. Este último sector cobra importancia para el grupo, y en torno a él se articulan las relaciones con los otros sectores del grupo, como la pintura, el textil, el alimentario, así como productos para la agricultura.

47Bunge & Born se percata de la importancia creciente de la informática como elemento esencial para la modernización productiva de las explotaciones agrícolas, de las empresas de servicios y de las industrias. Además, los servicios informáticos forman la base de la nueva estructura productiva mundial y una de sus características es que la producción de servicios es mayor que la de bienes materiales.

48A finales de los años ochenta, el dinamismo del grupo se orienta hacia las actividades vinculadas con la informática. La empresa Proceda Tecnologia, que en un principio sólo ofrecía servicios informáticos a las empresas del grupo, se abre hacia el exterior. A principios de los noventa, tiene ventas en más de 120 ciudades de Brasil; entre sus clientes se hallan empresas muy importantes, como el Banco de Brasil y Citicorps. Su volumen de negocios pasa de 110 millones de dólares en 1988, a 210 millones al año siguiente.

49Green evalúa la estrategia más reciente del grupo:

  • 17 Green, op. cit., p. 69.

Al desarrollar una mayor actividad inmobiliaria y al ensanchar el sector de los servicios informatizados, Bunge & Born incorpora al conjunto del grupo los sectores dinámicos que permiten obtener ganancias muy rápidamente, y se pueden reinvertir en la estructura productiva industrial cuyos resultados se obtienen, por definición, a largo plazo.17

50Las informaciones relativas al acercamiento económico entre Brasil y Argentina y al papel desempeñado por el grupo Bunge & Born, son escasas aunque sus inversiones en ambos países sean considerables.

51En 1989, el presidente Menem, recién elegido presidente de la República Argentina, escoge a Miguel Roig, quien fuera vicepresidente del grupo Bunge & Born en Argentina, como ministro de Economía. Las relaciones entre Argentina y Brasil se volvieron muy rápidamente prioritarias para el nuevo gobierno. Durante las semanas que duró el ministerio, tuvo lugar una reunión de la comisión mixta argentino brasileña. Entre los miembros de la misión brasileña que participan en esta reunión, podemos citar al hijo de Miguel Roig, que fue durante muchos años uno de los principales dirigentes del grupo Bunge & Born en Brasil.

52Para un grupo como Bunge & Born, cuyas actividades abarcan la química, el textil, la alimentación y el negocio en varios países, una circulación más libre de las mercancías y de los capitales resulta favorable. Las nuevas tecnologías son caras y su productividad es elevada. La unificación de los mercados se vuelve indispensable para actores económicos que se encuentran limitados a estos dos países, como es el caso que nos ocupa. Green explica:

  • 18 Green, op. cit., p. 80.

Para invertir eficazmente, el grupo Bunge & Born necesita pensar en términos de mercado regional más que en términos de simples mercados nacionales. Las condiciones actuales de la competencia internacional obligan a replantear las inversiones industriales. Las nuevas tecnologías exigen la centralización de la producción y una circulación más fácil y rápida de los productos.18

53El grupo entendió que para instaurar un sistema de modernización técnica, había que producir a una mayor escala que la nacional.

El grupo J. Macêdo

Presentación del grupo

54El grupo J. Macêdo ocupaba, a finales de 1992, el lugar número 81 entre los mayores grupos económicos privados nacionales. El control accionario era ejercido exclusivamente por la familia Macêdo. Sus principales actividades se sitúan en los sectores industriales (alimentario, mecánico, químico y petroquímico), comerciales, así como en actividades agrícolas y de ganadería. La sede del grupo se encuentra en Fortaleza, una capital del noreste de Brasil.

  • 19 Sin contar los bancos, entre los cien principales grupos brasileños, sólo once habían presentado u (...)

55No tuvimos acceso a su volumen de negocios, pero el valor de su patrimonio se estimó en 166.8 millones de dólares en 1992. En este año, J. Macêdo sufrió pérdidas que alcanzaron 12 millones de dólares. Sin embargo, si consideramos que 1992 fue un mal año para el conjunto de la economía brasileña, incluso para el sector alimentario, el grupo tuvo una tasa de endeudamiento reducida —10.1%— respecto a los cien principales grupos privados brasileños.19

  • 20 El grupo compró en 1991 los Molinos de trigos Setúbal, Portugal.

56El sector harinero es importante en el grupo J. Macêdo: posee ocho grandes fábricas de harinas,20 repartidas en distintas regiones del país, que poseen 14% del mercado de harinas brasileño. La harina más conocida a nivel nacional es la Dona Benta, producida por las fábricas de J. Macêdo.

57El grupo adquirió la tecnología necesaria para la producción de las mixturas para las panaderías, lo que le permite adaptarse a las tendencias más recientes del sector harinero. Los subproductos del trigo —el germen de trigo y el salvado— también se comercializan y promueven a través de campañas publicitarias, ya que los presentan como productos dietéticos y buenos para la salud.

  • 21 A finales de 1992, J. Macêdo contaba con 6 774 empleados.

58A partir de 1993, J. Macêdo realiza una restructuración de sus fábricas de harinas: se despiden directores, y se reduce el número de empleados.21

Los orígenes del grupo J. Macêdo: los negocios (1947-1954)

  • 22 “Seringueiro”: especialista de la sangría del hevea en el Amazonas.

59El fundador del grupo, José Macêdo, proviene de una familia de origen humilde, de valores tradicionales, del noreste de Brasil. Su padre era “seringueiro”,22 y más tarde pequeño comerciante en Camocim (Ceará). José Macêdo empieza a trabajar a los nueve años, ayudando a su padre en el comercio. En 1939, lo emplea la sociedad de Carlindo Cruz, su cuñado, que se dedica al comercio; unos años después, se convierte en socio de Carlindo Cruz, pero en 1945 se disuelve la sociedad y se crea la empresa J. Macêdo y Compañía en Fortaleza.

  • 23 Antonio Macêdo fue ministro interino de Finanzas en 1958.

60Esta firma vende varios productos de consumo corriente. Se apoya en la familia: entre los hermanos de José Macêdo, dos están directamente ligados al negocio, y otro hermano, es alto funcionario del Ministerio de Finanzas.23 Al principio de este periodo, uno de los hermanos, que también trabaja para la sociedad, Fernando Macêdo, se establece en Río de Janeiro, que era en aquel entonces la capital de la república. Frecuenta el círculo de los hombres de negocios y de los políticos; decisión determinante para escoger las inversiones de la empresa J. Macêdo; era preciso estar en Río de Janeiro para acceder a las informaciones importantes, y para conocer a los hombres clave de la pesada burocracia brasileña.

La idea que despega24

  • 24 Expresión empleada por Bauer y Bertin-Mourot, para referirse a una estrategia empresarial cuya rea (...)

61En 1947, José Macêdo tiene su primera “idea que despega”: dada la balanza comercial positiva del país, decide importar jeeps de la Willys, vehículo que se volvió famoso en la segunda guerra mundial y resultaba apropiado para las rutas —insuficientes— del noreste del país; además podía servir para las faenas agrícolas. La empresa se creó ese mismo año.

62El negocio presentaba varias dificultades: se tenían que negociar préstamos en Estados Unidos, puesto que el Banco de Brasil no otorgaba cartas de crédito. Como no tenía dinero, José Macêdo tuvo que dividir su primera licencia de importación en pequeños lotes, para recibir los jeeps poco a poco, y efectuar el pago de los préstamos con el monto de las ventas realizadas en Brasil. Superadas estas etapas, había que hacer frente a otros problemas ligados al desconocimiento total de estas actividades y a la falta de la infraestructura necesaria para el negocio, por ejemplo un garage, así como disponer de refacciones de repuesto para los vehículos.

63La idea de José Macêdo resultó un éxito. Hasta principios de los años sesenta, creó muchas agencias para revender los jeeps y otros vehículos de la Willys dentro del estado de Ceará.

64J. Macêdo escogió muy bien el producto y la región en la que se estableció. Su comercio le permitió acumular considerables capitales. Pero tenía que encontrar otro proyecto, ya que la reventa de jeeps se había vuelto menos interesante debido a la competencia.

La carrera política y los primeros negocios en el sector harinero

La política como defensa

65Desde el inicio de sus actividades, José Macêdo cultivó relaciones en los medios políticos de Fortaleza, capital del estado de Ceará, y con altos funcionarios federales.

  • 25 Gazeta de Notίcias será vendida por J. Macêdo en 1965, un año después del golpe de Estado.

66Contando con relaciones en la política —gobernador y diputados— y considerando que para llevar a cabo sus negocios, necesitaba tener un mandato electivo, se prepara para la carrera política, y compra en 1953 el periódico Gazeta de Notίcias, en Fortaleza.25 En 1959, decide participar en las elecciones legislativas. Es elegido diputado federal, para el estado de Ceará, durante tres mandatos consecutivos (1959-1963; 1963-1967; 1967-1971). Entre 1971-1979 y 1979-1987, es suplente de senador del Partido Social Demócrata (psd), de corte conservador. Durante tres meses, en 1986, es senador.

  • 26 Señalemos particularmente sus lazos con la familia Távora, que durante muchos años, encabezó la po (...)
  • 27 Carneiro, J Macêdo: una saga empresarial brasileira, Edicon, São Paulo, 1989.

67No podemos decir que su acción política correspondía a una posición ideológica. Si bien pertenecía al psd, siempre mantuvo relaciones privilegiadas con políticos26 de la Unión Democrática Brasileña (udn), partido que se oponía al psd. Cabe señalar que José Macêdo siempre tuvo buenas relaciones con el gobierno federal: apoyó a Joao Goulart, quien fuera el presidente de la República destituido por los militares en 1964, lo que no le impidió acoger favorablemente el golpe de Estado militar. Dos semanas después del golpe, elogiaba la “revolución” del 31 de marzo de 1964, que “... logró ponerle fin a la demagogia generalizada que ha sido responsable de las desgracias de Brasil, en periodos recientes”.27 Continuó apoyando vigorosamente a los militares.

68José Macêdo consideraba su papel en la política como secundario, en comparación con sus actividades empresariales. Hablaba de sí mismo como de “empresario que también hace política”.

69Su hijo, Amarílio Macêdo, vicepresidente del grupo, se expresa acerca de la vida política de su padre:

  • 28 Una generación con sed de gobernar, Isto E, 2 de diciembre 1987.

Su carrrera política se debe a las contingencias del sistema político vigente en Brasil, que inducía a los empresarios cuyas actividades productivas tenían una expansión acelerada, a buscar un apoyo político. En su caso, sus mandatos legislativos han funcionado como un escudo para neutralizar las acciones de personas sin escrúpulos que intentan sacar provecho de los empresarios que habían tenido éxito, como él...28

70A lo largo de sus 18 años de mandato federal, nunca estableció su residencia principal en la capital de la república, ya sea en Río de Janeiro o en Brasilia. Jamás abandonó la dirección de sus empresas, cuya sede se encuentra en Fortaleza.

El principio de los negocios en el sector harinero; la segunda “idea que despega”

71En 1955, J. Macêdo aprovecha la exención de impuestos concedida por el gobierno del estado de Ceará para importar la maquinaria necesaria para la instalación de un molino. Obtiene entonces un permiso para construir una fábrica de harinas en Fortaleza, con una capacidad de 150 toneladas por día. Como no dispone del suficiente capital, construye el molino Fortaleza, con una capacidad de solamente 36 toneladas por día. Pero, simultáneamente, logra conseguir un financiamiento del Banco de Brasil y empieza la construcción de otro conjunto harinero, para moler 256 toneladas por día.

72Para obtener la licencia para la instalación de esta fábrica, fue necesario luchar con el grupo Bunge & Born. Este último ya poseía una fábrica en Recife y había presentado un proyecto ante el Servicio de Expansión del Trigo con el fin de instalar otra en Fortaleza. José Macêdo se valió con gran eficacia de los canales políticos del estado de Ceará, mientras que Bunge & Born se remitía directamente al gobierno federal. Finalmente, el presidente del Banco de Brasil optó a favor de J. Macêdo, argumentando que se trataba de un grupo brasileño de Ceará, que merecía que lo alentaran.

73En 1958, J. Macêdo se entera de que la fábrica de harinas Stucher, situada en la zona portuaria de Venecia, en Italia, había quebrado. Esta fábrica destinaba su producción a la exportación y después de la segunda guerra mundial había perdido su mercado, porque su ubicación no era favorable para las ventas en el mercado interno. Al enterarse de que las máquinas se iban a vender en subasta pública, se fue a Venecia y compró dos lotes por 250 000 dólares, cuando el valor estimado era de cinco millones de dólares. Uno de los lotes de los equipos (300 toneladas al día) sólo había sido utilizado durante tres meses.

74La prensa local acusó al grupo de haber gozado de privilegios para obtener el permiso para el primer molino, y de haber podido importar el molino de Stucher sin pagar impuestos.

75El resultado es que en tres años, es decir, entre 1955 y 1958, J. Macêdo logra alcanzar el quinto lugar de las empresas harineras del país.

76A diferencia del grupo Bunge & Born, el de J. Macêdo siempre mostró una gran apertura hacia el exterior. Además de que las actividades que involucran al grupo aparecen a menudo en la prensa, como anteriormente, la firma recurre también a la publicidad, promoviendo el origen nordesteño de sus productos.

El grupo se encarga de la formación de sus dirigentes

  • 29 Quimindústria, 1962.
  • 30 Cemec (producción de transformadores de energía), 1962.
  • 31 Tejidos Maranguape, 1963.
  • 32 Frifort, 1959.
  • 33 Colinorte, 1964.
  • 34 Fazenda Canhootinho, 1963.

77En el transcurso de los años sesenta, el grupo había crecido demasiado rápido. Había invertido en la industria química,29 en la electromecánica (Cemec),30 en la textil,31 en la industrialización de la carne,32 y se había lanzado en las actividades financieras33 y de cría de ganado.34 Era preciso echar mano de profesionales, ya que los miembros de la familia no podían asumir solos la gestión de todas las actividades del grupo. Se emprende la primera reestructuración administrativa. José Macêdo recurre a una empresa cuyo representante —un economista de Río de Janeiro, Joao Paulo Cosato— es contratado como responsable de la gestión del grupo.

  • 35 Carneiro, op. cit., p. 183.

78Relativamente temprano, José Macêdo empieza a preparar a sus hijos para trabajar con él. Amarílio y Roberto Macêdo acaban sus estudios y se incorporan al Cemec que se transforma, bajo la coordinación de Joao Paulo Cosato, en una verdadera escuela de formación de los dirigentes. Según Roberto Macêdo, como el Cemec era la más “completa” de las empresas del grupo, se volvió la cantera de los dirigentes de J. Macêdo: “Tenía un proyecto bien definido, un producto preciso, el control de la calidad se realizaba a lo largo de toda la línea de producción, una reserva de más de tres mil ítems, una etapa de acabado, verificaciones. El Cemec disponía de un amplio abanico de actividades en su propia estructura”.35

79La mayor parte de los futuros dirigentes del grupo J. Macêdo pasan por la escuela informal: además de Roberto y Amarílio Macêdo, Francisco de Mattos Brito, Marcos Antonio Amora de Figueiredo, Bartolomeu Saldanha, entre otros. Jóvenes ingenieros y economistas ingresan, como Reino Pécala Rae quien, durante muchos años, ha sido el director institucional del grupo.

80Veremos que esta preocupación de formar a sus dirigentes será permanente. J. Macêdo privilegia a los jóvenes formados ahí; el saber adquirido debe concernir directamente a la empresa y su modo de organización. Este tipo de formación facilita la interiorización de la cultura empresarial, y veremos hasta qué punto resultó importante para que el grupo J. Macêdo alcanzara sus objetivos.

PERIODO 1967-1986: EL CRECIMIENTO EN EL SECTOR HARINERO, DIVERSIFICACIÓN Y ASOCIACIONES ERRÁTICAS

El crecimiento en el sector harinero

  • 36 Durante las entrevistas realizadas, no nos precisaron el capital obtenido por J. Macêdo en esta tr (...)

81En 1967, justo después de la promulgación del Decreto Ley 210, J. Macêdo vende el control (60% de las acciones) del Moinho Fortaleza al grupo Bunge y Born.36 El contrato concede a la sociedad J. Macêdo el derecho de mantener, en la dirección del molino, a sus propios dirigentes. Es una oportunidad para aprender las técnicas más modernas de gestión, de finanzas, y para conocer las tácticas empleadas por el grupo rival. Dado que esta fábrica de harinas había registrado un considerable crecimiento, sus ventas empezaban a afectar el Moinho Recife que pertenecía a Bunge & Born. Formulamos la hipótesis de que esta transacción es el resultado de un convenio entre ambos grupos, en cuanto al reparto del mercado del nordeste.

82Como dispone de un capital importante y puede aprovechar las oportunidades que se presentaron justo después del cambio de la legislación, el grupo J. Macêdo compra algunas fábricas de harinas:

831968, Moinho Salvador (Bahia);

841969, Moinho Atlantico (Río de Janeiro);

851970, Moinho Nordeste (Alagoas);

861972, Moinho Fama (São Paulo);

871975, Moinho Londrina (Paraná);

881977, Moinho Matogrossense (Mato Grosso);

891978, Moinho Peonia (Santa Catarina).

90Diez años después de haber vendido el control accionista del Moinho Fortaleza, José Macêdo... ¡se lo vuelve a comprar al grupo Bunge & Born!

  • 37 En Francia, la publicidad para los derivados del trigo sólo aparece a principios de los años noven (...)

91Esta formidable expansión en el sector harinero implicaba también una modernización de las fábricas compradas. El grupo sigue recurriendo a la publicidad,37 y hace de Dona Benta una marca conocida en el ámbito nacional.

  • 38 Hasta finales de los años sesenta era frecuente “importar molineros” europeos.

92Ante el incremento de sus unidades de producción en el sector harinero y de la falta de molineros en el mercado de trabajo brasileño,38 el grupo J. Macêdo crea el único curso del país para la formación técnica de molineros, al que recurren las fábricas de harinas brasileñas.

  • 39 Los costales de 50 kg para la harina estaban fabricados en la fábrica de tejidos Maranguape, que s (...)

93En 1975, el grupo aplica una estrategia de integración vertical: entra en el mercado de las pastas y de las galletas, con la industria Brandini en Alagoas, y Aguia en Bahia.39 En 1980, el Cemec se asocia con Sangatti, fabricante italiano de equipos industriales para fábricas de harinas.

Diversificación en el espíritu Sudene40

  • 40 Sudene: Superintendencia para el desarrollo del nordeste.
  • 41 Carmeiro, op. cit., p. 233.

94El grupo J. Macêdo saca ventaja de la expansión de la economía, en la época del “milagro brasileño” para extender sus actividades a nuevos sectores. José Macêdo habla de esta época: “Vivíamos en un ambiente de expansión. Comprábamos fábricas de harinas y al mismo tiempo examinábamos el proyecto de cervecería, el proyecto de la Tropical se desarrollaba, y empezábamos ya a pensar en una fábrica para tratar el maíz”.41

  • 42 Carmeiro, op. cit., p. 233.

95Era relativamente fácil obtener préstamos: para alentar el desarrollo económico del nordeste, la Sudene otorgaba créditos abonados a las empresas que deseaban instalarse en esta región. El desarrollo industrial del nordeste se debe en parte a esta política de la Sudene. En cambio, la facilidad para obtener proyectos de creación de industrias que sobreestimaban la capacidad de absorción del mercado del nordeste. El grupo J. Macêdo, según Rae, se dejó influenciar por “el espíritu Sudene”: “Es decir, si uno empieza pequeño y si tiene tiempo para crecer, tiene también el tiempo de aprender el negocio, conocer el sector, en lo que concierne a los dominios industrial, comercial así como a las relaciones con el Estado.42

  • 43 Cervecería Astra, en 1970 y en 1973, compra la Cervecería Miranda Correa; ambas ulteriormente asoc (...)
  • 44 Fazendas Bacatuba y Campolina, en 1973.
  • 45 Copan, 1970.
  • 46 Milho Industrial, 1972.
  • 47 Llantas Tropical, 1975, vendida a Pirelli en 1976.

96El grupo se interesa en varias actividades: se lanza en la cervecería,43 la cría de bovinos,44 la plantación de anacardo para una producción a gran escala,45 la transformación del maíz,46 y la fabricación de llantas.47

97Durante el periodo analizado, el grupo prosigue sus actividades comerciales ligadas a los vehículos, y realiza varias inversiones en el sector inmobiliario, principalmente en los estados de Ceará, Pernambuco y Sao Paulo.

Cambio de orientación, cierre de varias empresas y consolidación de la posición de J. Macêdo en el sector harinero (1986 - 1990)

Cambio de estrategia

98Esta época marca un cambio en el tipo de crecimiento de las empresas J. Macêdo, quien afirma:

  • 48 Carneiro, op. cit., p. 284.

Hemos abandonado nuestros sueños. Seguimos siendo idealistas, pero más pragmáticos: queremos modernizar nuestras fábricas y nuestros establecimientos comerciales y perfeccionar a nuestro personal —desde la recepcionista hasta el dirigente-para que puedan alcanzar un nivel de calidad comparable al mejor nivel nacional.48

99El grupo abandona varias actividades comerciales y financieras, selecciona negocios industriales y revisa su política de participaciones: en adelante, ya no le interesa fabricar productos de baja calidad, y los socios deben contar con la tecnología más sofisticada: United Biscuits (inglesa), Sanga-tti, para las máquinas industriales destinadas a la fabricación de harinas (italiana) o Brahma, líder de la cerveza en Brasil. En este replanteamiento, las harinas se vuelven el negocio privilegiado. La única nueva inversión importante es la adquisición del Moinho da Fronteira, en 1990.

100En 1989, Amarílio Macêdo explica este cambio:

  • 49 Carneiro, op. cit, p. 284.

Actualmente, queremos conocer mejor lo que estamos haciendo y concentrar nuestra expansión en los sectores que dominamos. J. Macêdo ya no es una organización que se lanza en actividades pioneras, desconocidas, que se pueden convertir en una aventura [...] La nueva etapa en la que entramos ahora implica una participación en el proceso de replanteamiento del grupo y también que nuestras acciones obedezcan a un plan que organice nuestro crecimiento a mediano y largo plazo. Abandonamos el empirismo y la improvisación.49

  • 50 Llantas Tropical empleaba la tecnología tradicional de la época, pero el mercado estadunidense ya (...)
  • 51 Las pérdidas estimadas con esta transacción fueron de 100 millones de dólares. Folha de São Paulo, (...)

101En realidad, el grupo registró pérdidas considerables en la industria llantera y sacó conclusiones de este fracaso: Llantas Tropical fue construida en 1975 con 75% de los recursos subsidiados por la Sudene, y 25% de capital propio de J. Macêdo. Padeció grandes problemas: la tecnología empleada era proporcionada por Goodyear que logró convencer al grupo J. Macêdo de adquirir una tecnología ya superada.50 La fábrica tuvo que pedir nuevos préstamos —esta vez bancarios— y pagar intereses astronómicos. Finalmente, Llantas Tropical se vende a Pirelli en 1986, pero esto no permitió que el grupo recuperara la totalidad del capital invertido.51

La reorganización en la gestión

102Incluso en la época en que el grupo apenas se recuperaba de las pérdidas de la fábrica de llantas (1986), la atención dedicada al desarrollo interno es remarcable. El tipo de gestión aplicada requería de dirigentes muy calificados, gozando de cierta autonomía. Cabe subrayar que una de las características de la gestión de las empresas de J. Macêdo es la informalidad y la flexibilidad de reacción en la gestión.

103Según Amarílio Macêdo, el grupo es actualmente flexible, descentralizado y muy profesional. La presidencia supo escoger a dirigentes que saben exactamente lo que hay que hacer; y les da mucha libertad para que tomen las iniciativas que les parezcan convenientes, y hasta los alientan a tomarlas.

Reorientación de las inversiones hacia las fábricas de harinas

104A partir de los ochenta, el grupo J. Macêdo busca un reconocimiento en el medio de los harineros brasileños. Quiere cambiar su imagen de grupo aventurero que se lanza en muchos negocios al mismo tiempo, y que no tiene ningún escrúpulo en deshacerse de las empresas que presentan pérdidas.

  • 52 “Cearense”: originario de Ceará
  • 53 Carneiro, op. cit., p. 291.

105J. Macêdo cambia su “tarjeta de visita” de “cearense”52 o “nordesteño”, y se presenta como un grupo nacional. Roberto Macêdo expone claramente este cambio: “Ya no queremos que J. Macêdo sea considerado como un grupo regional, de Ceará. Somos una organización nacional cuya dirección se encuentra en Ceará; nuestro volumen de negocios es mucho mayor en el exterior de Ceará, y nuestros productos tienen características nacionales”.53

106El lugar que ocupan en este sector las grandes inversiones realizadas en sus fábricas de harinas, ya sea para aumentar su productividad o para mejorar la calidad, o para dar impulso a la escuela técnica de formación de los molineros, empiezan a darle una imagen de seriedad entre los molineros. Las fábricas de harinas J. Macêdo establecen un control de calidad sofisticado, con laboratorios muy bien equipados y toda una política de investigación. Las estrategias se analizan con esmero: el “lanzamiento” de nuevos productos sólo se realiza en sectores bien escogidos. A todo ello se añade una estrategia comercial agresiva, acompañada de mucha publicidad.

107Además de su posición como el grupo nacional más fuerte en el sector harinero, otros factores han contribuido a este éxito. En primer lugar, la calidad de sus dirigentes: personas muy calificadas que, además del buen conocimiento de su oficio, habían integrado en su comportamiento un rasgo de la cultura del grupo Macêdo: ¡sabían tomar riesgos! En las reuniones de sindicatos por ejemplo, los representantes de J. Macêdo no tenían miedo de tomar decisiones, y se oponían a los otros dirigentes que no eran propietarios. Este comportamiento era desde luego una consecuencia de la cultura del grupo, en la cual la iniciativa y la independencia se exaltaban, mostrando hacia el exterior la atención que la presidencia prestaba para la elección de sus dirigentes.

108Cabe señalar el papel desempeñado por uno de los dirigentes de J. Macêdo dentro del reconocimiento del grupo en el seno de los harineros: Reino Pécala Rae. Ingeniero con una formación de gestión, Rae empezó a trabajar en las organizaciones J. Macêdo, a principios de los años setenta. Su carrera es algo excepcional respecto a las tradiciones del grupo. Rae es uno de los pocos casos que el grupo no ha formado. Nunca trabajó directamente en la gestión de las empresas, pero había llamado la atención de J. Macêdo, y en 1978 trabajaba en la holding J. Macêdo, donde pudo conocer los puntos más vulnerables de las empresas del grupo. Rae se ha convertido en “comodín”, del tipo “consejero privilegiado”. En 1989, se vuelve director político-institucional de la holding. Fue el presidente de la Asociación de la Industria del Trigo del Norte y del Nordeste, y en 1990, cuando se fundó la asociación brasileña de la industria del trigo (Abitrigo), fue elegido vicepresidente ejecutivo.

109A partir de 1986, cuando los intentos de cambio de legislación del trigo cobran más importancia, Reino Pécala Rae se vuelve la persona con mayor prestigio en el seno de los harineros. Su amplio conocimiento del sector, la pertinencia de su evaluación de los puntos más vulnerables del Decreto Ley 210, junto con su firmeza y su habilidad en las negociaciones, lo coviertieron en la persona más respetada no sólo entre los harineros sino también entre los tecnócratas del gobierno. Adquiere, naturalmente, el liderazgo de estos empresarios y contribuye indirectamente a impulsar al grupo J. Macêdo.

Las fábricas de harinas en un mercado competitivo (1990 -1992)

110Después de la reglamentación del sector del trigo, en 1990, el grupo J. Macêdo creó una firma para importar el grano. Su intención era tanto garantizar la importación para sus propias fábricas, como comercializar el cereal importado al revenderlo a las otras fábricas de harinas. La época no era favorable para la negociación de la materia prima con los harineros brasileños. La lucha por el mantenimiento del decreto ley había sido muy dura, y el mercado de las harinas se había vuelto en unos meses muy competitivo. Los harineros desconfiaban de los dos grupos más importantes, Bunge & Born y J. Macêdo; temían que desencadenaran una guerra de precios. No querían acrecentar un eventual problema al dejar en manos de Bunge & Born o de J. Macêdo el abastecimiento de su materia prima.

111Hemos mostrado cómo, a diferencia de sus rivales, el grupo J. Macêdo siempre estuvo atento a su política comercial durante la época del Decreto Ley 210; la publicidad y la insistencia para crear una marca nacional lo ilustran. Cabe subrayar que durante la época de la regulación, la mayor parte de las fábricas de harinas no tenían que disputarse el mercado, ya que las ventas se hacían muy fácilmente.

112Al contar con un control de calidad sofisticado y con un acceso al conocimiento de la calidad del trigo brasileño, el grupo estableció una estategia comercial muy agresiva para mantener su posición en el mercado.

113Hay que mencionar que el grupo estaba a favor de un acuerdo sobre los precios y al reparto del mercado de este sector. Este acuerdo nunca se ha podido realizar, a pesar de los intentos de la Abitrio. También se debe subrayar que la competencia destructiva no ha sido instaurada ni por Bunge & Born ni por J. Macêdo, sino por grandes fábricas de harinas que habían invertido demasiado a finales de los años ochenta.

  • 54 Ello representaba ventajas considerables para sus clientes, ya que la tasa de inflación superaba 1 (...)

114Pero una vez entablada la guerra de los precios, el grupo J. Macêdo adoptó una estrategia ofensiva: no se trataba de perder su posición en el mercado, sino de mejorarla. Luchó con determinación, empleando distintos medios, como la publicidad —que fue ampliamente utilizada— así como facilidades de pago. En efecto, concedía plazos para el pago de la harina, exoneración de intereses,54 o incluso bajaba los precios para algunos clientes. Además, empezó a apoyarse mucho en la calidad, adaptándose a las nuevas tendencias del mercado de las harinas.

115En 1991, J. Macêdo intenta ingresar al Mercado Común Europeo, al comprar el Moinho Setúbal, en Portugal. Al parecer, el grupo no estaba bien informado acerca de la severa legislación concerniente al trigo y sus derivados en el mercado europeo. En fin, esta compra no aportó los resultados esperados.

  • * En miles de dólares

Cuadro 2
Evolución del patrimonio del grupo J. Macêdo*

Cuadro 2Evolución del patrimonio del grupo J. Macêdo*

Fuente: Grupo J. Macêdo, 1989. 50 años del grupo J. Macêdo. Publicación conmemorativa.

CONCLUSIONES

116La presentación de estos dos casos nos ha llevado a formular tres grandes preguntas a las que intentaremos dar respuesta:

117¿Tendrá una estrategia común el conjunto de los harineros, o cada uno de estos dos grupos?

118Llegado al caso, ¿cuál era la estrategia privilegiada por cada uno de estos dos grupos: empresarial o patrimonial?

119¿Cómo Bunge & Born ha dejado a J. Macêdo elevar de cero a 14% su posición en el mercado de las harinas?

120Para entrever los primeros elementos de respuesta, tenemos que observar detenidamente las estrategias de cada uno de estos grupos:

121Bunge & Born ha seguido una estrategia multinacional que invirtió mucho en el mercado brasileño de las harinas desde principios de siglo. Conquistó una posición dominante y logró imponer su ley en el sector del trigo.

122¿De qué ventajas disponía Bunge & Born para conquistar tanto poder? Dinero —y un fuerte respaldo financiero—, una base internacional, y una gama de productos-mercados diversificada. Esto le permitía invertir más o menos en Argentina o en Brasil, según las ventajas ofrecidas por cada uno. Estas facilidades daban a Bunge & Born un gran poder de presión sobre los gobiernos de ambos países. De hecho, cabe destacar que el grupo siempre se ha apoyado en el Estado, e incluso directamente en el poder ejecutivo; hasta podemos decir que gozaba de cierta “intimidad” con los poderes brasileños y argentinos.

123Las estrategias de Bunge & Born han variado según las coyunturas. Hasta 1955, adopta una actitud de negociante y de empresario simultáneamente: comercializa el trigo y produce harina. Entre 1955 y 1967, disminuye el negocio y desarrolla las industrias.

124Entre 1967 y 1986, como se había suprimido el negocio de trigo en Brasil, sigue una estrategia empresarial en las actividades harineras, hasta finales de los años setenta, y en las relativas a la trituración de las oleaginosas. A partir de principio de los años ochenta, el comportamiento del grupo se caracteriza más bien por una política rentista para conservar su posición en el mercado. Entre 1986 y 1990, consolida esta dinámica; no está preparado para el cambio de política del trigo.

¿Cómo logró J. Macêdo conquistar 14% del mercado brasileño de las harinas?

125Adoptó una estrategia de empresario brasileño que se inmiscuye en un mercado controlado por Bunge & Born. Concluye acuerdos con este grupo, como lo sugerimos en el caso de la venta y la nueva compra del Moinho Fortaleza. Por último, no podemos subestimar el papel desempeñado, en su desarrollo, por sus relaciones políticas adquiridas antes de su entrada al ámbito gubernamental.

126¿Con qué ventajas podía contar J. Macêdo para conseguir esta posición? Hemos mencionado las dificultades iniciales debidas en gran parte a su falta de capital. Empezó a ganar dinero gracias a las importaciones de jeeps. Para compensar este déficit, se apoyó mucho en su periódico —no hay que olvidar que en 1953 compró Gazeta de Notίcias, lo que suponemos le ayudó mucho a adquirir su primer molino, un año después, y a proseguir su carrera política, iniciada en 1959.

127En fin, contaba con la prensa y la política, y desarrolló una relación soft con la ley. Además, José Macêdo diversificó desde un principio sus productos, y su grupo siempre tuvo una agilidad estratégica “reactivista”: abandona muy fácilmente las actividades que se vuelven menos interesantes, como la venta de jeeps, la fábrica de llantas, Llantas Tropical y el rastro de carnes, Frifort, entre otras actividades.

128¿Cuáles son las estrategias desarrolladas durante los distintos periodos? Entre 1940 y 1954 se dedica a los negocios. Entre 1954 y 1967, prosigue con éstos y se lanza en las actividades industriales. Su juego es político y regionalista. Su imagen es la de un self made man del nordeste que invierte en su región y se opone al “colonialismo” del sur. No negamos las preocupaciones sociales de José Macêdo, pero una observación atenta de sus actividades durante este periodo muestra que intentó instaurar una política de “sustitución de importaciones” regional. Detrás del discurso de empresario con sensibilidad social que lucha a favor del desarrollo de su región, se esconde una clara estrategia de acaparamiento de un mercado casi virgen que era el nordeste de los años cincuenta y sesenta. Afirmaba claramente que le parecía paradójico que la población del nordeste consumiera productos fabricados en el sur, encarecidos por los costos de transporte. Según él, el nordeste necesitaba industrias. Era una manera de crear empleos y de desarrollar la región. José Macêdo decía que había que acabar con los prejuicios según los cuales las actividades económicas no se desarrollaban en esta región, y su población era demasiado perezosa y despreocupada para el trabajo minucioso exigido por las industrias que utilizaban una tecnología sofisticada.

129Entre 1967 y 1986, sus fábricas de harinas se desarrollaron, y conquistaron mercados gracias a la combinación de dos estrategias: rentista y empresarial. El grupo compra cuotas y fábricas de harinas. Lucha con vigor para que siga vigente el Decreto Ley 210. Rae, uno de los directores del grupo, desempeña un papel importante en ello.

130Paralelamente, el grupo diversifica sus actividades, gracias a los créditos subsidiados concedidos por la Sudene. José Macêdo articula sus prácticas de empresario en función del movimiento regionalista, fortalecido en aquel entonces por la acción estatal, a través de la Sudene.

131Entre 1986 y 1990, la firma elabora una estrategia empresarial resuelta respecto a sus fábricas de harinas. Las moderniza, lanza nuevos productos, invierte mucho en nuevas tecnologías, en la calidad, y recurre más a la publicidad. Por último, J. Macêdo ¡se prepara para el cambio de ley! Lleva a cabo acciones, cuando ha sido uno de los grupos que más ha luchado para mantener el Decreto Ley 210.

Bunge & Born contra J. Macêdo

  • 55 Un contrato registrado en la Sunab en 1985 mencionaba el valor de los derechos del registro de las (...)

132Ambos grupos desarrollaron estrategias tanto empresariales —que aspiraban a mejorar la productividad, o a lanzar en el mercado nuevos productos— como patrimoniales, caracterizadas no sólo por la magnitud de las inversiones en el sector inmobiliario, sino también por la compra de cuotas. Por supuesto, éstas han permitido que las fábricas de Bunge & Born y de Macêdo realicen ahorros de escala, y por lo tanto, incrementen su productividad al mismo tiempo que abren nuevos mercados; pero no se puede olvidar que durante el periodo de aplicación del Decreto Ley 210, las cuotas de las fábricas de harinas adquirieron un valor muy elevado.55 En este sentido, dichas cuotas se pueden considerar como rentas para sus propietarios.

133Bunge & Born adoptó, con sus fábricas de harinas, la actitud del rentista que se duerme en su renta, sobre todo a partir de 1975: menos inversiones importantes, pero una lucha encarnizada para la conservación del Decreto Ley 210.

134Podemos afirmar que los dirigentes del grupo J. Macêdo (José Macêdo y su hijo Amarílio), interesados en la política, tienen un comportamiento que identificamos con el de la clase dirigente, que fomenta la transformación del orden social y el desarrollo del nordeste.

  • 56 El rastro Friport fue vendido a la ciudad de Fortaleza.

135Ambos grupos se han apoyado en el Estado para desarrollar sus actividades. Los subsidios fueron ampliamente utilizados por ambas firmas. Los canales empleados eran los mismos, pero Bunge & Born privilegiaba las relaciones directas con el poder ejecutivo, mientras que J. Macêdo lo hace con los gobiernos de Ceará, así como con los poderes locales.56 La opción de José Macêdo se justifica por el hecho de que durante mucho tiempo reivindicó los valores regionalistas. En el caso de Bunge & Born, sacaba provecho de las convergencias entre las políticas económicas de los gobiernos latinoamericanos para fortalecer sus propias estrategias, como lo hemos visto con el Decreto Ley 210, y desarrollar sus actividades en el sector de los aceites vegetales.

  • 57 Bourdieu define el capital social: “el capital social es el conjunto de los recursos actuales o po (...)

136Bunge & Born y J. Macêdo recurrieron en gran parte al capital social57 en sus empresas. Durante la dictadura, ambos grupos empleaban a militares para puestos importantes en sus fábricas. Más tarde, después del desligamiento del Estado, contrataron a los mejores ex funcionarios de la Ctrin y del Detrig.

  • 58 Gazeta Mercantil, Balance Anual 1989, año XIII, núms. 13 y 18, noviembre, São Paulo.

137La apertura hacia el exterior del grupo J. Macêdo se distingue radicalmente del comportamiento de Bunge & Born. A nuestro parecer, este hecho ha contribuido a la mayor competitividad económica de las fábricas de harina de aquél, después del desligamiento del Estado. La comparación entre las treinta fábricas de harina más grandes entre 1988 y 1993 ha mostrado que los márgenes de ganancia de las del grupo Bunge & Born han bajado de porcentaje, respecto a 1988; mientras que todas las del J. Macêdo han incrementado sus márgenes de ganancia en el mismo periodo.58

Notes

1 En Brasil, el Estado fomentó la industrialización, no sólo al hacerse cargo de las inversiones más pesadas; es decir, la infraestructura, la energía, los productos intermediarios, así como algunos bienes de equipo. También aplicó políticas muy ventajosas para los capitales industriales, como créditos subsidiados, facilidades para la importación de equipos industriales, entre otras políticas destinadas a garantizar una fuerte rentabilidad del capital. Las industrias brasileñas y multinacionales han desarrollado estrategias que siempre tomaban en cuenta la disposición del Estado para ayudarles.
P. Salama y J. Valier (1991), L'Amérique latine dans la crise: l'industrialisation pervertie, Nathan, París. N.V. Luz (1975), A luta pela industrializacao do Brasil: 1808 a 1930, Alfa - Omega, 2a. ed., São Paulo.

2 Gazeta Mercantil, 11 de mayo de 1992.

3 Veja, 15 de enero de 1992.

4 Deshace su asociación con Dow Chemical, y vende 44% de sus acciones de Vera Cruz, la octava compañía de seguros más importante en Brasil, por ejemplo.

5 A finales de 1992, el grupo tenía 12 400 empleados.

6 En Argentina, conserva el nombre de Bunge & Born.

7 Green y Laurent, op. cit., p. 83.

8 Green y Laurent, op. cit., p. 84.

9 Entrevista realizada con un antiguo director del grupo Bunge & Born, en marzo de 1992.

10 El otro estaba ubicado en Joinville, Santa Catarina.

11 “Parásitos del trigo”, expresión peyorativa que designaba a aquellos que ganaban dinero al negociar de manera ilícita.

12 Informe del grupo Bunge & Born, 1957, pp. 92-93.

13 La revista Business Week definió al grupo Bunge & Born como “uno de los consorcios mundiales más poderosos y secretos”, en Exame, 22 de diciembre de 1993.

14 Muller, Multinacionais, agricultura e agroindústria, Cebrap, 1978, São Paulo (mimeo).

15 Dato relativo al año 1981.

16 Green, Lucha entre multinacionales. Bunge & Born frente a Cargill, Nestlé y Unilever, inra, París, 1990, p.18

17 Green, op. cit., p. 69.

18 Green, op. cit., p. 80.

19 Sin contar los bancos, entre los cien principales grupos brasileños, sólo once habían presentado una tasa de endeudamiento inferior a 10%, Gazeta Mercantil, Balancao Anual, 1993.

20 El grupo compró en 1991 los Molinos de trigos Setúbal, Portugal.

21 A finales de 1992, J. Macêdo contaba con 6 774 empleados.

22 “Seringueiro”: especialista de la sangría del hevea en el Amazonas.

23 Antonio Macêdo fue ministro interino de Finanzas en 1958.

24 Expresión empleada por Bauer y Bertin-Mourot, para referirse a una estrategia empresarial cuya realización resulta ser un éxito. Bauer y Bertin Mourot, Les 200. Comment devient-on un grand patron?, Seuil, París, 1987

25 Gazeta de Notίcias será vendida por J. Macêdo en 1965, un año después del golpe de Estado.

26 Señalemos particularmente sus lazos con la familia Távora, que durante muchos años, encabezó la política del Estado de Ceará.

27 Carneiro, J Macêdo: una saga empresarial brasileira, Edicon, São Paulo, 1989.

28 Una generación con sed de gobernar, Isto E, 2 de diciembre 1987.

29 Quimindústria, 1962.

30 Cemec (producción de transformadores de energía), 1962.

31 Tejidos Maranguape, 1963.

32 Frifort, 1959.

33 Colinorte, 1964.

34 Fazenda Canhootinho, 1963.

35 Carneiro, op. cit., p. 183.

36 Durante las entrevistas realizadas, no nos precisaron el capital obtenido por J. Macêdo en esta transacción, pero nos dijeron que Bunge & Born había propuesto un precio elevado y que era una proposición “irrefutable”.

37 En Francia, la publicidad para los derivados del trigo sólo aparece a principios de los años noventa.

38 Hasta finales de los años sesenta era frecuente “importar molineros” europeos.

39 Los costales de 50 kg para la harina estaban fabricados en la fábrica de tejidos Maranguape, que se vendió en 1986, cuando los costales de algodón fueron reemplazados por bolsas de plástico.

40 Sudene: Superintendencia para el desarrollo del nordeste.

41 Carmeiro, op. cit., p. 233.

42 Carmeiro, op. cit., p. 233.

43 Cervecería Astra, en 1970 y en 1973, compra la Cervecería Miranda Correa; ambas ulteriormente asociadas en 50% con Brahma, el líder de la cerveza en Brasil.

44 Fazendas Bacatuba y Campolina, en 1973.

45 Copan, 1970.

46 Milho Industrial, 1972.

47 Llantas Tropical, 1975, vendida a Pirelli en 1976.

48 Carneiro, op. cit., p. 284.

49 Carneiro, op. cit, p. 284.

50 Llantas Tropical empleaba la tecnología tradicional de la época, pero el mercado estadunidense ya había optado claramente a favor de las llantas “radial”, tipo más eficiente que de hecho se generalizó también en el mercado brasileño.

51 Las pérdidas estimadas con esta transacción fueron de 100 millones de dólares. Folha de São Paulo, 24 de febrero de 1991.

52 “Cearense”: originario de Ceará

53 Carneiro, op. cit., p. 291.

54 Ello representaba ventajas considerables para sus clientes, ya que la tasa de inflación superaba 1% por día.

55 Un contrato registrado en la Sunab en 1985 mencionaba el valor de los derechos del registro de las cuotas en 27 000 dólares la tonelada, pero durante el debate sobre la política del trigo que tuvo lugar en la Cámara de Diputados, se estimaba este valor en 40 000 dólares. Rocha dos Santos, O trigo no Brasil: estructuras e estrategias saciais, tesis para professor titular, ufpr, Curitiba, 1992, p. 118.

56 El rastro Friport fue vendido a la ciudad de Fortaleza.

57 Bourdieu define el capital social: “el capital social es el conjunto de los recursos actuales o potenciales ligados a la posesión de una red duradera de relaciones más o menos institucionalizadas de interconocimiento y de interreconocimiento, o, en otros términos, a la pertenencia a un grupo, como el conjunto de agentes que no sólo tienen propiedades comunes (perceptibles tanto por el observador y los demás como por ellos mismos), sino que también están unidos por lazos permanentes y útiles”. Subrayado por Bourdieu. Bourdieu, Actes de la recherche en sciences sociales, núm. 31, enero de 1980.

58 Gazeta Mercantil, Balance Anual 1989, año XIII, núms. 13 y 18, noviembre, São Paulo.

Notes de fin

* En miles de dólares

Table des illustrations

Titre Cuadro 1Participación de las empresas Bunge & Born en el conjunto de las fábricas de harinas brasileñas (toneladas/día; 1953/1956)
Légende Fuente: Informe del grupo Bunge & Born, 1957, p. 21.
URL http://books.openedition.org/cemca/docannexe/image/3720/img-1.jpg
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Titre Cuadro 2Evolución del patrimonio del grupo J. Macêdo*
Légende Fuente: Grupo J. Macêdo, 1989. 50 años del grupo J. Macêdo. Publicación conmemorativa.
URL http://books.openedition.org/cemca/docannexe/image/3720/img-2.jpg
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Auteur

Universidad Federal de Río de Janeiro

© Centro de estudios mexicanos y centroamericanos, 1998

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