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Micro y pequeña empresa en México

 | 
Thomas Calvo
, 
Bernardo Méndez

IV. Los retos tecnológicos de la pequeña y mediana empresa en México

Pedro L. Grasa et Victoria E. Erossa

Texte intégral

INTRODUCCIÓN

1El ambiente de los negocios en la actualidad sufre el impacto de la tecnología a muchos niveles; el cambio es en particular evidente en las empresas, industrias, regiones y países. La rápida difusión de la tecnología en todo el mundo está permitiendo a los productores con bajos costos desafiar las posiciones establecidas en el mercado por empresas dominantes. La tecnología tiene un impacto competitivo en dos formas relevantes: proporciona una ventaja de mercado mediante diferenciación o valor agregado y/o una ventaja de costos mediante el mejoramiento de la operatividad total de la empresa, por lo que emerge como la más importante alternativa para adquirir ventajas que apoyen la sobrevivencia y/o el crecimiento de la pequeña empresa, en particular en los denominados nuevos países industrializados.

2La tecnología se ha transformado en una prioridad, y también en un imperativo para la competitividad de la industria por lo que el subsector de la pequeña y mediana industria (excluyendo a la microempresa) enfrenta ahora una amenaza creciente por parte de las empresas que han alcanzado una capacidad tecnológica para penetrar en sectores de mercado que son más sofisticados en tecnología.

3Los diseñadores de la política industrial de los gobiernos, reconocen la importancia de la participación de este subsector en el desarrollo económico y en la creación de empleos estables, por lo que están aumentando su interés en relación con el diseño de políticas públicas que puedan promover los esfuerzos de desarrollo tecnológico y mejorar el desempeño tecnológico de las pequeñas empresas.

4El presente trabajo tiene como propósito explorar algunos de los factores tecnológicos que incidirán en la sobrevivencia y/o competitividad de la pequeña y mediana industria mexicana, en un intento de plantear la situación tecnológica vigente y los posibles retos que traen consigo los cambios y la dinámica del contexto global. Para este efecto, se utilizaron algunos de los indicadores del subsector que están disponibles en diversas fuentes y estudios realizados en México. Como referentes fueron considerados estudios efectuados en el ambito internacional, así como aspectos teóricos incluidos en literatura tecnológica. El planteamiento parte del reconocimiento de que la tecnología está sujeta a la influencia de diversas categorías de variables que incluyen el ambiente económico, factores de estrategia, organizacionales e individuales, los cuales se consideran indispensables para ubicar la situación tecnológica de las empresas.

CARACTERÍSTICAS DEL AMBIENTE ECONÓMICO

5La importancia del contexto ha sido reconocida ampliamente. Tres atributos del ambiente son de particular interés en relación con la tecnología: dinamismo, complejidad y hostilidad.

  1. El dinamismo del ambiente indica la frecuencia de cambio de los elementos del entorno. Al cambiar bruscamente la demanda, las preferencias de los consumidores, la tecnología del producto o las políticas económicas, es más probable que las empresas realicen esfuerzos deliberados para cambiar tecnologías de producto o de proceso que les permitan adaptarse a los cambios rápidos en el contexto. La demanda puede contraerse como consecuencia del surgimiento de innovaciones radicales que sustituyen a productos, que crean nuevos mercados o que los segmentan por la introducción de productos que son recibidos como nuevos por los consumidores. Las preferencias de los consumidores se modifican ante nuevas aplicaciones de un mismo producto, o bien por el surgimiento de productos nuevos, que reúnen mayores ventajas en términos de calidad, precio, consistencia o amplitud de su distribución, por lo que se obliga a que las empresas renueven sus tecnologías para permanecer competitivas. Los cambios en la tecnología del producto pueden conducir a mejorar la manufactura con la consiguiente reducción de costos que trae consigo una posición de ventaja, mientras que los cambios en la política económica reconfiguran los mercados, al impactar a todos sus elementos: demanda, oferta, precio y aun canales de distribución, lo que hace, que la empresa busque soluciones de naturaleza tecnológica.
  2. La complejidad o heterogeneidad del ambiente se refiere al número de elementos externos que son relevantes para la operación de la empresa (Jurkovich, 1974). En un ambiente complejo la empresa está más dispuesta a aprender, obtener y aceptar ideas innovadoras o información técnica a través de un gran número de diversos agentes externos tales como clientes, proveedores o institutos de investigación (Utterback, 1971).
  3. La hostilidad del ambiente indica el grado de competencia en el mercado (Miller & Fuesen, 1982); mientras más hostil es el ambiente, mayor es la necesidad de obtener un margen de competitividad en los costos de producción y/o en la diferenciación de mercado y por lo tanto es más probable que la empresa adopte una conducta favorable a la innovación o a la renovación tecnológica. El término innovación es utilizado, en este trabajo, conforme a la definición de Roberts (1988) que establece que la innovación está compuesta de dos partes: 1. la generación de una idea o invención, y 2. la conversión de esa invención en un negocio o en otra aplicación útil. Usar la definición generalmente aceptada de innovación —todas las etapas desde la invención hasta la comercialización final—, hace que la contribución técnica no tenga una posición dominante. Por ello se considera que la innovación es igual a invención más explotación. La invención cubre todos los esfuerzos orientados a crear nuevas ideas y ponerlas en funcionamiento, mientras que el proceso de explotación incluye todas las etapas de desarrollo comercial, aplicación y transferencia.

EL AMBIENTE ECONÓMICO MEXICANO

6En el marco de una economía mundial caracterizada por el dinamismo de los cambios que incluyen, entre otros aspectos, globalización de los mercados, descentralización de la industria a nivel mundial, prácticas de fusiones y adquisiciones, alianzas estratégicas, diversidad de la fuerza de trabajo, imperativos ambientales, competencias clave y la revolución de la información y la comunicación, México ha registrado cambios importantes como resultado de las nuevas estrategias macroeconómicas, como lo evidencia el hecho de que la industria, que tradicionalmente fue motor del desarrollo, empieza a ceder terreno a la actividad comercial (23 y 26% del pib respectivamente en los últimos 5 años). De un modelo de desarrollo basado en el proteccionismo y en la intervención del Estado en la actividad económica, se pasó a uno de economía abierta que conlleva acciones de desregulación y privatización de la empresa pública. La estrategia económica de México plantea la necesidad de consolidar la planta productiva para orientarla a la actividad exportadora, en un contexto de economía abierta que exige niveles de competitividad nunca antes considerados. Durante el periodo de cambios estructurales de México, se presentó una desaceleración en el crecimiento de la producción industrial (de un 5.3% de crecimiento acumulado en 1990 a 1.2% en 1993, lo que significa una contracción real de 3.4%. ciemex-wefa). Una posible explicación de esta desaceleración se encuentra en el incremento de la competencia extranjera causada por la rápida apertura comercial y por la recesión en Estados Unidos. El subsector de pequeña y mediana industria es muy sensible a estos cambios en el ambiente económico que repercuten en el número de establecimientos, en su posición por ramas de actividad económica y en su patrón de crecimiento por áreas geográficas.

7Los indicadores de la actividad económica de México ofrecen evidencias de que el contexto en que se ubica el subsector de la pequeña y mediana industria enfrenta problemas cruciales que delinean un escenario complejo y difícil (del porcentaje total de recursos financieros otorgados por Nafin, el 1.72% correspondió al programa de Desarrollo Tecnológico según datos publicados por la gerencia de información estratégica) en el que se requieren acciones inmediatas y directas, también en su ambiente tecnológico, para que el subsector pueda enfrentar los retos planteados por los cambios en la estrategia económica, aún y cuando el ambiente o contexto económico probablemente ejercerá una acción selectiva en la cual las empresas más adaptadas o adaptables serán capaces de sobrevivir y de reproducir sus características más ventajosas. El escenario descrito muestra que el ambiente económico actual del subsector de la pequeña y mediana industria mexicana presenta los atributos de dinamismo, complejidad y hostilidad.

FACTORES ESTRATÉGICOS

8La situación tecnológica puede estar determinada, en gran medida, por los factores estratégicos de la empresa, así como por las características de un ambiente o contexto. Algunos autores (Hambuick, 1983) han encontrado evidencias de que empresas en ambientes similares muestran conductas diferentes hacia la tecnología a consecuencia de las diferencias de sus estrategias. Dentro de éstas se encuentran el liderazgo de costos, la calidad, la imitación, la innovación, el enfoque a un nicho de mercado y la elaboración de productos especiales para un solo cliente, entre otras.

9En la pequeña y mediana industria (en adelante p y mi), frecuentemente se utilizan vínculos externos para lograr acceso a tecnologías. Una opción atractiva para desarrollar nuevos productos o procesos es la colaboración con fuentes externas de tecnología como los son las instituciones de investigación y/o de educación superior, proveedores o empresas clave. Esta perspectiva ofrece la posibilidad de reducir las marcadas desventajas en recursos materiales y humanos especializados para el desarrollo tecnológico.

10La estrategia tecnológica de la p y mi en México ha sido analizada (Erossa, 1994) a partir de la información relacionada con medidas adoptadas por un grupo de empresas como reacción ante el aumento de costos, ya que las compañías tienden a adecuar sus estrategias al tipo de competencia que prevalece en el mercado. Del total de empresas bajo estudio, el 17.7% optó por la reducción de trabajadores, reflejando mayor intensidad en el uso de activos fijos, lo cual es consistente con los indicadores de productividad de los trabajadores que señalan una tasa de crecimiento promedio de 4.61% en la productividad, 0.33% en el empleo durante el periodo 1987-1991 en la industria manufacturera (Concamin, 1992); esta cifra fue influida en gran proporción por la tasa de crecimiento promedio de la rama de productos metálicos, maquinaria y equipo (10.56%) y la rama de industrias metálicas básicas (6.39%) que contrarresta las bajas tasas en la rama de madera y productos de madera (0.39%) y en la de alimentos, bebidas y tabaco (1.77%). La fuente de referencia señala que los aumentos en la productividad laboral, en términos generales, se deben a sensibles aumentos en el producto bruto y a un estancamiento en el nivel de empleo. Esto parece implicar, entre otras cosas, que se ha racionalizado el uso de la mano de obra, que se han aplicado mejores técnicas de organización del proceso productivo, que se ha aumentado el nivel de utilización de la capacidad instalada y/o que se ha elevado la inversión en maquinaria y equipo más moderno.

11La mecanización por la que optó el 24.7% de las empresas estudiadas, como una respuesta ante el incremento de costos, refleja necesidades de escalamiento que generalmente provienen de la estandarización de productos y es un indicador de manejo de tecnologías maduras, en términos del ciclo de vida tecnológico. Esta acción, al igual que la reducción del número de trabajadores, corresponde a una estrategia de competitividad basada en menores costos para ofrecer mejores precios, siendo una estrategia de alto riesgo para las empresas que carecen de soporte de una infraestructura tecnológica adecuada o de disponibilidad financiera para sostenerse frente a la competencia. En el contexto global, la idea de la producción en serie de grandes cantidades de un mismo producto está siendo reemplazada por una producción flexible de pequeños lotes de productos con fáciles cambios de modelos.

12Estas acciones no muestran consistencia con las formas actuales de la competencia internacional, las que van vinculando, cada vez más estrechamente, la productividad industrial con las cualidades del producto; éstas se conjugan para conquistar el mercado a través de la diferenciación del producto (Concamin, 1992). En este orden de ideas, el precio del producto en muchas ocasiones pasa a un lugar subordinado en la decisión que el consumidor toma para adquirir un producto determinado, siendo cada vez más frecuente que se tomen en cuenta elementos como la duración, el servicio, el prestigio de la marca, etc. Las estrategias de bajo costo y de diferenciación por calidad pueden ser excluyentes, pues un cambio constante en la calidad de la producción puede llevar a aumentos en un costo; por el contrario, un mejoramiento en los métodos y escala de la producción abate los costos unitarios y los precios finales. En este sentido el 47.3% de las empresas optó por la adquisición de materias primas más baratas, lo que parece indicar que la calidad como estrategia aún no se considera fundamental. La sustitución de materias primas por otras de mayor calidad (en cuanto a producto y nivel de producción), lo cual refleja una orientación a la estrategia de innovación, fue una medida adoptada por sólo el 8.1% de las empresas. Éste es el menor porcentaje en términos de las respuestas de las empresas.

13Otra de las reacciones de las p y mi ante el aumento de costos fue la reducción de energía: el 10.8% de las empresas estudiadas optó por racionalizar este recurso; en este sentido es posible pensar que hubo un mejoramiento tecnológico, en particular en la forma de administración de la producción que condujo a una mejor utilización de la capacidad instalada y, por lo tanto, a una reducción relativa en sus costos unitarios.

14La diversificación de las líneas de producción, que se considera el reflejo de una estrategia basada en la articulación de productos-mercado, fue adoptada por el 31.7% de las empresas del estudio. La ventaja de esta acción es que supera las presiones de diferenciación, así como las de bajos costos y precios; sin embargo, tiene como riesgo la necesidad de rápidas adaptaciones y cortos ciclos de vida de los productos. La p y mi analizada (Erossa, 1994) muestra patrones estratégicos distintos que son consistentes con su categorización. Las industrias exportadoras se apoyan en la mecanización (54%), la diversificación de líneas de producción (39%) y materias primas más baratas (36%), lo que revela una conducta que responde a las necesidades y presiones de los mercados internacionales en los que actúa. En contraste, las industrias orientadas a los mercados locales muestran un comportamiento orientado a la adquisición de materias primas más baratas (52.6%), en la diversificación de las líneas de producción (24.4%) y en el uso intensivo de los activos fijos (25.6%); estos indicadores configuran un perfil de necesidades tecnológicas en términos de técnicas de administración de la producción, de alineación de la producción con el mercado, para consolidar una posición competitiva también a nivel local, que no es menos importante que el mercado externo.

15En apoyo a la renovación tecnológica requerida, México cuenta con una sólida capacidad de apoyo en instituciones de educación superior e instituciones de investigación, como lo confirman los centros de excelencia de la Universidad Autónoma de México, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, la Universidad Autónoma Metropolitana, el Instituto Politécnico Nacional, el Instituto de Investigaciones Eléctricas y el Instituto Mexicano del Petróleo, entre otros.

CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES

16Los efectos de la estructura organizacional se han considerado como determinantes en la conducta tecnológica de las empresas. Las actividades de mayor relevancia son la formalización, centralización, e intensidad administrativa. La formalización se requiere en tanto que la organización demanda reglas, normas y procedimientos para el desarrollo de las actividades organizacionales y tiene un reflejo en la actitud hacia la documentación de la tecnología y en el uso de estos documentos y en la forma de sus aplicaciones. Adicionalmente las reglas de trabajo tienen efectos en las innovaciones y en la generación de nuevas ideas. Los ambientes más formales tienden a fomentar políticas de eficiencia, pero pueden restringir las posibilidades de instrumentar ideas nuevas, que promuevan cambios en los esquemas ya establecidos.

17La centralización indica la concentración o dispersión de la autoridad para tomar decisiones en una empresa. Los cambios tecnológicos requieren de un firme liderazgo para superar la inevitable resistencia al cambio y las dificultades y conflictos que conlleva. La profesionalización refleja el conocimiento profesional y la experiencia de los miembros de la organización que contribuye a formar una visión más amplia de las posibilidades tecnológicas. En el caso de la p y mi en México, es interesante señalar que el 54% de las empresas de la muestra analizada (Arroyo, Erossa, 1993; Erossa, 1994) no contrató a ningún técnico dentro de su planta de personal en el año 1989, y sólo el 35% de los establecimientos contrató de 1 a 4 empleados técnicos; el 50% de ellos fue contratado en reemplazo de otros empleados y el 16% a consecuencia de expansión de activos. El 37% de las empresas contrató de 1 a 4 trabajadores especializados y sólo el 4% de las empresas contrató a más de 30 de estos trabajadores. Dentro del grupo de empresas que sí emplea a técnicos e ingenieros se advierte una antigüedad en el trabajo de 3 a 6 años, lo cual refleja madurez en el manejo de la tecnología. Alrededor del 40% de las empresas cuenta con personal de 7 o más años de antigüedad; este indicador implica necesidades de capacitación y reentrenamiento para paliar la obsolescencia de los conocimientos y favorecer las actividades necesarias para enfrentar los cambios de los ambientes tecnológico y económico.

18La intensidad administrativa indica la relación de administradores con el total de miembros de la empresa: su mayor relación es favorable al ambiente tecnológico, pues facilita la adopción y la asimilación que requiere el apoyo de la coordinación administrativa. En México no se encontraron datos disponibles que permitan conocer esta relación, lo cual sugiere un campo de investigaciones posteriores.

CARACTERÍSTICAS DIRECTIVAS

19Las características personales de los directivos de las empresas están fuertemente relacionadas con su actitud hacia la tecnología.

20En la p y mi, estas características influyen aún más ya que el poder de toma de decisiones tiende a concentrarse en la figura del directivo. Las características de personalidad con mayor influencia son el manejo del control, la toma de riesgos y la tolerancia a la ambigüedad o al cambio. En el caso mexicano, los empresarios responden a un perfil en el cual el 37% tiene una edad entre 20 y 40 años, 51% entre 40 y 60 años y 12% más de 60 años.

21Con respecto a la posición legal de los empresarios en las compañías, 44% ocupa la posición de gerente general; 33% la de director general y el 8% es presidente de la empresa. Los datos fuente también revelan que el 79% nació en un área urbana y el 16% en un área rural; sólo el 5% en un país extranjero. La ocupación de los padres de esos empresarios fue comerciante/negociante. En relación a sus antecedentes académicos, 47% tiene estudios universitarios y el 9% grado académico, sin embargo el 51% declaró haber adquirido su habilidad tecnológica a través del autoaprendizaje y el 41% adquirió su habilidad para organizar y administrar en la escuela y sólo el 56% por el autoaprendizaje. En relación a los ingresos del empresario, 37.8% señaló tener ingresos adicionales por arrendamientos; 33.3% por otros negocios; 30% por rendimiento sobre emisiones y el 22.2% por salario en otras empresas, es decir es empresario de tiempo parcial, y completa sus ingresos empleándose; o bien es empleado, y está en vías de independizarse.

22Los datos mencionados sugieren como prioridad acciones tendientes a consolidar las capacidades empresariales no sólo orientadas a la administración de las empresas, sino también en el manejo de la estrategia tecnológica y su adaptación a la estrategia general del negocio. Esta es un área de particular importancia ya que la tecnología específicamente no sólo está dando forma a los procesos, productos y servicios, sino también a las estructuras organizacionales, como se observa en la creciente popularidad de las alianzas estratégicas, que se efectúan como una medida para ampliar la eficiencia y las capacidades de las empresas en el diseño, desarrollo, manufactura y distribución de los bienes y servicios a mercados de todo el mundo. Una tarea de esta naturaleza está directamente relacionada con la capacidad empresarial.

23La visión de las alianzas y fusiones es complementada por tres tipos de relaciones externas orientadas a la tecnología, de particular importancia para la empresa: contactos cercanos con los clientes; vínculos con universidades e institutos de investigación y cooperaciones con otras compañías para el soporte al desarrollo tecnológico. Con la premisa de que ninguna empresa es una isla (Hakausson, Snehota, 1989) es claro que las empresas pequeñas y medianas no pueden adquirir todos los recursos que son necesarios en el proceso de producción, exclusivamente a través de relaciones jerárquicas por pertenecer a un grupo industrial, por lo que tienen una dependencia de los recursos externos. Además del mercado y de la jerarquía, existe una tercera opción para obtener recursos: las relaciones, consideradas como los procesos de interacción interorganizacional de largo plazo que están dirigidos a una secuencia de intercambios. Estos procesos son de naturaleza múltiple; uno de ellos es de naturaleza tecnológica. Las relaciones externas de orientación tecnológica son un instrumento estratégico, más allá de los negocios diarios, para explotar los recursos externos y el know-how; pueden habilitar a la empresa para enfrentar el reto de las crecientes presiones para innovar, y los crecientes gastos en Investigación y Desarrollo (id) que traen consigo las reducciones en los ciclos de vida del producto y la competecia basada en la oportunidad de tiempo.

24La combinación de recursos internos y externos puede provocar un efecto de competencia múltiple que facilite el desarrollo de productos de calidad superior. Las relaciones también constituyen un instrumento para reducir redundancias, como son las actividades paralelas de investigación, y para acelerar los procesos de innovación.

25El éxito de una empresa está determinado por su interacción tecnológica. La innovación tecnológica con un apropiado soporte administrativo da como resultado el desempeño en el mercado; si bien debe tenerse presente que ni el éxito tecnológico ni el comercial garantizan éxito total; son necesarios ambos para crecer. La transferencia de tecnología entre industrias no es una práctica frecuente; también son necesarios programas y apoyos financieros para alentar la difusión lateral de tecnologías de nuevos campos emergentes. Para resolver problemas tecnológicos y contar con personal altamente calificado, las relaciones externas deben coordinarse “administrativamente”, igual la cooperación entre empresas e instituciones y universidades (servicios de consultoría) en la solución de problemas tecnológicos y para el mercadeo de nuevos productos; en el número de contratos de id; proyectos conjuntos de id; uso conjunto de laboratorios y licenciamiento, entre otros.

26El entrenamiento es vital para la renovación tecnológica; en muchos casos no hay entrenamiento adecuado para la nueva tecnología o el entrenamiento se queda a nivel de habilidades básicas. La falta de ingenieros es sumamente seria, ya que eventualmente afecta a la planta y la subsecuente extensión de tecnologías adquiridas; resulta prioritario ampliar el entrenamiento de ingenieros, técnicos y administradores para asegurar una exitosa operación tecnológica. El entrenamiento de la mano de obra debe ser elevado en el corto plazo; esto puede propiciar una mejor utilización de las nuevas tecnologías y establecer las bases para la transferencia local entre industrias. Se reitera la importancia de la formación de técnicos y especialistas, de trabajadores calificados que puedan manejar y controlar las tecnologías y los nuevos procesos que se incorporen a las industrias, para aumentar la productividad; es decir, es fundamental una vez que se cuenta con tecnologías adecuadas y recientes, contar también con personal calificado para entender la lógica de producción que está estableciendo esa tecnología.

LA TECNOLOGÍA EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA INDUSTRIA

27La industria manufacturera fortalece la economía; genera riqueza para la nación y la habilidad del país para competir mundialmente. Se refuerza el desempeño mediante la inversión en tecnologías y técnicas de producción avanzadas, con el fin de lograr el cambio en los sistemas de manufactura en el siglo xxi. La adquisición de tecnología de manufactura es solo el comienzo; es necesario también ajustar los sistemas operacionales de apoyo. Los ajustes incluyen actividades tales como control de inventarios, control de planta, planeación de la producción, sistemas de información de manufactura, control de calidad y desarrollo de proveedores. Estos desarrollos son necesarios si México va, efectivamente, a competir en los mercados internacionales, ya que éstos están caracterizados por cambios de gran velocidad, grandes volúmenes para satisfacer mercados mundiales y productos de gran calidad.

28En los últimos cuarenta años, la trayectoria de industrialización del país influyó negativamente sobre el desarrollo tecnológico; la necesidad de actualización de activos tecnológicos fue secundaria dada la existencia de políticas de proteccionismo; esto trajo como consecuencia directa un estancamiento en la actualización de la maquinaria, en el desarrollo de nuevos productos y en la capacitación del trabajador.

29Los resultados de la encuesta aplicada a la p y mi, publicados por Nafin (Ruiz Durán, 1992) señalan que el 66% tenía, al momento de la encuesta, 20 años o menos de establecidas; de ellas el 42% se estableció en los últimos 10 años. Estos datos son consistentes con los de la encuesta aplicada por Concamin (1992) en la cual es posible observar que el 65% de las industrias encuestadas tenía maquinaria y equipo industrial comprado hace unos 6-15 años, en tanto que el 13% lo compró hace cinco años o menos. La encuesta Nafin proporciona información sobre un cambio importante en la utilización de la capacidad tecnológica instalada ya que en 1985 el 23% de las empresas tenía entre 46 y 48 horas/semana de operación y para 1987 el 37% de las empresas trabajó ese número de horas, mientras que las que laboraron más de 49 horas/semana pasaron de 12% en 1985 a 25% en 1989. En cuanto a los días trabajados durante el mes, se observó que las p y mi, relacionadas con grandes compañías, trabajaron de 18 a 20 días al mes, mientras que las industrias locales y exportadoras operan mayormente de 21 a 24 días al mes, lo que pudiera explicarse por la reorientación de la actividad exportadora del país.

30En la encuesta aplicada por Concamin se obtuvieron resultados que indican que el 74% de las industrias participantes incorporó maquinaria y equipo moderno en algunas de sus líneas de producción durante los pasados 5 años; el 50% de los empresarios manifestó que la maquinaria y equipo de reciente adquisición constituye más del 50% de su capacidad instalada. El 25% de los empresarios encuestados expresó que no ha adquirido nuevos equipos y el 23% precisó carecer de gastos destinados a realizar procesos de innovación y mejoramiento de la maquinaria y equipo; la mitad de ellos dijo que los gastos se destinan al mejoramiento de la maquinaria y equipo con que cuentan.

31Como se observa, las necesidades se enfocan a la modernización de la maquinaria y equipo. La automatización y el desarrollo de los procesos son variables que el industrial considera como prioridades a corto y mediano plazo, al igual que la mejora de los insumos, las innovaciones y la ampliación de la capacidad instalada, esto revela una ampliación del concepto de desarrollo tecnológico en el espacio industrial. En la encuesta Nafin los resultados indican que durante los últimos 3 años el 28% de las empresas introdujo entre un 81% y un 100% de maquinaria importada.

32Con relación a las tecnologías de administración de la producción, en la encuesta Nafin se seleccionó la revisión de inventarios para conocer la sistematización de la aplicación de estas tecnologías, resultando que la frecuencia predominante de revisión de inventarios es de una vez al mes, con una mayor consistencia en las empresas exportadoras. Estas actividades se efectúan generalmente por uno o dos empleados con poca aplicación de instrumentos de medición y un predominio de la revisión manual. Las implicaciones de estas prácticas en los sistemas de producción son relevantes en los ambientes de gran competencia en los que se aplican sistemas y técnicas como “justo a tiempo” que permiten optimizar el uso de materiales y reducir el capital de trabajo invertido en inventarios. Adicionalmente el uso de estándares de calidad y las metas operacionales de “cero defectos” están cambiando radicalmente el desempeño y los resultados en la producción.

LA TECNOLOGÍA DE MANUFACTURA AVANZADA

33El desarrollo de nuevos productos y tecnologías es considerado vital para la existencia, crecimiento y rentabilidad de las empresas, siendo así válido proponer que anualmente las empresas deberían retener un porcentaje de sus ingresos netos para financiar el crecimiento tecnológico y la innovación.

34Para que la implantación de la tecnología genere ventajas en cualquier industria, pero sobre todo en industrias maduras o en proceso de envejecimiento, las p y mi deben tener las respuestas a cuatro preguntas básicas:

  1. ¿Cuál es la base de la competencia? Debe estar claro si la tecnología es el determinante o sólo uno de varios factores importantes para alcanzar el éxito
  2. ¿Qué tecnologías deben dominar para competir? Las tecnologías del producto, proceso, aplicaciones y sistemas deben ser identificadas
  3. ¿Qué tan competitiva es la empresa en estas tecnologías?
  4. ¿Cuál es su estrategia tecnológica? Una empresa debe elegir ser pionera, seguidora rápida, formar una alianza o sociedad, o una combinación de estas posibilidades.

35Cada empresa tiene una estrategia tecnológica aunque frecuentemente no esté explícita, por lo que su conocimiento puede ser derivado de las decisiones administrativas y de las prioridades de ubicación de recursos a largo plazo.

36Se ha mencionado ya que los rápidos cambios tecnológicos provocan transformaciones simultáneamente en compañías, industrias, regiones y países, proporcionando las herramientas que hacen posible los cambios profundos. Como consecuencia también, surgen numerosas y diversas fuerzas de cambio y de impacto entre ellas, difíciles de predecir; esta situación provoca incertidumbre y complejidad.

37Por esto es importante la flexibilidad, la modularidad, la rápida capacidad de ajuste y de expansión, la interoperabilidad y facilidad de mantenimiento dirigidos hacia las tecnologías que agregaran aparente simplicidad a la tecnología existente; entre las tecnologías emergentes están los sistemas inteligentes, los de reconocimiento de los patrones de voz y la programación orientada a objetos.

38Para la empresa manufacturera, en particular para la pequeña y mediana, uno de los cambios radicales en tecnología de mayor significación en la última década lo constituye la manufactura integrada por computadora (Computer Integrated Manufacturing, en adelante cim). Ayres (1992) caracteriza la era pre-cim (1960-1985) por el surgimiento de numerosas filosofías nuevas, como el control estadístico de proceso, control total de calidad, tecnología de grupos y “justo a tiempo”, y a la aplicación de las computadoras. Como ejemplo puede mencionarse a las máquinas-herramienta de control numérico, el diseño asistido por computadora (cad), los procesos de planeación asistidos por computadora, la planeación de recursos de manufactura (mrp), etcétera.

39En este contexto histórico, cim puede considerarse como la fase de integración funcional que reúne a todas las piezas. La meta es claramente calidad, flexibilidad y ahorro de tiempo más que en “drástico” ahorro de trabajo o minimización de costos, lo cual también se produce en algún grado.

40La naturaleza integradora de cim se explica con la definición de tres categorías de tecnologías incorporadas, que constituyen su antecedente tecnológico (véase el cuadro 1).

41En muchos sistemas convencionales de manufactura se usan máquinas-herramienta para sus propósitos primarios, más bien en forma ineficiente, las celdas de manufactura son una innovación relativamente reciente que usualmente reemplaza a la producción en línea o a la producción tipo job-shop (taller). Esta tecnología usualmente genera beneficios al disminuir los costos de producción; puede adaptarse en cualquier planta.

42fms produce importantes beneficios: acorta los tiempos de adaptación, requiere menos espacio de piso, menos trabajo en proceso (inventario), y la habilidad de producir una variedad de partes diferentes en un tiempo mínimo de adaptación (set-up).

43El corazón de cim es el software, que eventualmente se incorporará a todas las empresas manufactureras. Así la arquitectura de software debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse al crecimiento y al cambio. Evidentemente el diseño del sistema básico es una tarea formidable, el diseño básico del software es un trabajo que debe hacerse en la empresa y debe ser fuertemente apoyado desde el más alto nivel de administración; éste será el mayor reto para muchas empresas.

IMPLICACIONES ECONÓMICAS DE CIM

44cim reduce la importancia de las economías de escala. La mano de obra está declinando como un factor de competitividad; esto implica menos concentración y especialización de la manufactura en determinadas regiones y favorece el comercio a larga distancia de bienes manufacturados.

45Los ciclos de vida de los productos se acortan, por lo que la ventaja competitiva en forma creciente se basa en la capacidad de respuesta al mercado; por ejemplo, introduciendo nuevos servicios más rápidamente, la imitación se hace más fácil y las patentes son menos efectivas, sólo la competitividad ofrece protección real, porque es más difícil de imitar que los productos.

46Por otra parte, permite enfrentar una creciente demanda de productos de calidad, la cual sustituye a una demanda de productos con trabajo intensivo, cim es la opción para producir bienes manufacturados con calidad de exportación al mundo industrializado, en condiciones satisfactorias de competitividad. Es claro, sin embargo, que a pesar de que el bajo costo de mano de obra ya no es más un factor decisivo en la competitividad, es la única ventaja que pueden ofrecer algunos países.

47Para la pequeña y mediana industria, el éxito al usar tecnología para una ventaja competitiva requiere un cambio en el papel de la tecnología y en el papel del gasto en ella conforme la empresa madura. El desarrollo del producto sigue siendo importante, pero debe consumir sólo una pequeña cantidad del gasto del portafolio de tecnologías de las industrias maduras (como se ha visto el caso de la p y mi mexicana). La atención debe dirigirse también a las oportunidades para el desarrollo de nuevas aplicaciones, mejoras a los procesos y creación de beneficios a los sistemas generales de la empresa. Estos beneficios resultan de cambiar ciertos parámetros de desempeño, tales como el costo de capital, servicio al cliente, mejoras en el producto/proceso, calidad con el apoyo de la tecnología, para crear diferencias a los clientes por el Valor agregado, reducir los costos totales de operación de la empresa, o ambos. Un ejemplo es el incremento de la satisfacción del cliente mediante el mejoramiento de la calidad, cambios en las aplicaciones o mejoras en la logística y en la productividad que conducen a reducciones de costos. La empresa debe ser explícita en cuanto a sus bases de competencia e identificar cómo la tecnología puede ser y hacer la diferencia.

48La tecnología, al impulsar la competencia en los mercados y al ejercer presión sobre los costos, crea la necesidad de rediseñar los procesos de negocios. Esto puede observarse en el caso de las compañías japonesas que en el pasado eran particularmente favorables a realizar mejoras tecnológicas incrementales, y a utilizar las ganancias para lograr mayores eficiencias de costos en las operaciones de manufactura. Ahora, ese país ha lanzado el programa Inteligente de Sistemas de Manufactura que aspira a tener robots, máquinas-herramienta de control numérico y otros equipos que, con el uso de computadoras, les permitan coordinar y hacer seguimiento a sus operaciones. Este caso ilustra qué cambios fundamentales (no mejoras incrementales) son necesarios.

49El servicio al cliente es también uno de los procesos que se están considerando. El contacto clientes/empresa se efectúa hoy por correo electrónico, de bajo o nulo costo, en particular con Internet (una colección de miles de redes de computación). Además el correo electrónico y el servicio de Internet están transformando los modos de trabajo. Las reuniones de trabajo internas y externas se han reducido ya que muchas personas se comunican con sus colegas y clientes externos exclusivamente por computadora. Y más aún, la imagen también podrá simplificar la comunicación de la información. El video digital, la programación orientada a objetos y la visualización de datos están entre las tecnologías que permitirán que la información sea vista como imágenes en vez de texto. La educación y el entrenamiento serán modificados en forma significativa ya que se trabajará en un ambiente de imágenes más que de texto y esto puede traer una ventaja competitiva global al adaptarse a tales cambios de tecnología.

PRODUCTOS Y SERVICIOS

50Si los consumidores llegan a tener la capacidad de diseñar productos en una workstation y después imprimir una copia de ese diseño en una desktop, la actual noción de producción en masa habrá tenido un cambio radical. Aparte, la distribución de componentes funcionales, materiales y software se alteraría drásticamente. La distribución misma cambiará; los componentes y materiales se entregarán a localidades en todo el mundo, en vez de a compañías centralizadas.

51Los pedidos por correo electrónico, los servicios telefónicos sin cargo (toll free) y las compras por televisión serán en el futuro las bases de la distribución de las manufacturas.

52Las nuevas industrias están surgiendo no sólo en cuanto a los productos, sino también a los servicios.

53La expansión de las habilidades a nivel mundial ha convertido a la tecnología y a la información en verdaderas mercancías. El resultado es la innovación en las industrias tanto en forma vertical como horizontal. La innovación vertical extiende o crea nuevas tecnologías en las aplicaciones existentes, mientras que la innovación horizontal utiliza tecnologías en aplicaciones nuevas. El efecto es una creciente eliminación de fronteras industriales que crea nuevos competidores fuera de las industrias tradicionales.

54Cambios aún más pronunciados son previsibles en el sector de servicios, conforme se desintegren las fronteras entre diferentes sectores como información, comunicación y finanzas.

55Conforme se transforman las organizaciones y las industrias, las regiones enfrentan una creciente necesidad de responder apropiadamente. Las regiones que aspiran a crear ambientes adecuados para los negocios, actualmente se enfocan a programas que establecen conglomerados de industrias, sistemas regulatorios efectivos, colaboración publica-privada, fundaciones económicas como fuentes de tecnología, infraestructura física avanzada, educación y nuevas modalidades de fondos de inversión (como capital de riesgo). Evidentemente, la tecnología tiene un papel importante en el proceso.

CONCLUSIÓN

56El escenario descrito, y la discusión de algunos de los elementos sobresalientes conduce a considerar que la manufactura avanzada ofrece una alternativa, con la incorporación de tecnología, para asegurar la ventaja competitiva.

57El sector gubernamental puede proveer un ambiente regulatorio y económico favorable para impulsar las inversiones y el gasto de la industria de id, vía políticas fiscales; programas que tiendan a elevar la productividad; sistema educativo que capacite a los trabajadores técnicos a desarrollar habilidades para el dominio de tecnologías avanzadas para la producción; y sistema legal y normativo (como el ambiental, por ejemplo) que apoye la competitividad de la p y mi; las políticas gubernamentales deberían orientarse a crear un clima industrial favorable, incluyendo acciones de fomento a la vinculación de la p y mi con centros de investigación y desarrollo y con universidades, así como mediante el establecimiento de redes de información tecnológica que den apoyo oportuno.

58Es de particular importancia que la p y mi esté alerta a los cambios externos en las demandas de mercado y en los desarrollos tecnológicos para lograr ideas innovadoras y nueva información técnica. La contratación de asesores profesionales o la constitución de una red de apoyo e información (como el modelo de Negocentro-Nafin) puede constituir una estrategia adecuada para que las empresas efectúen sondeos y tengan acceso oportuno a la información.

59Los riesgos tecnológicos son factores clave para modificar la actitud hacia la innovación. La p y mi deben saber que el riesgo de fracaso al reorientar su situación tecnológica es menor que el riesgo de fracaso de no hacerlo.

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Este trabajo fue realizado con el apoyo del Centro de Tecnología y Productividad del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, campus Estado de México. Los autores agradecen al doctor Pablo Mulás su autorización para incluir información inédita correspondiente a “Obstáculos y oportunidades para la modernización tecnológica de la pequeña y mediana empresa en México”, investigación realizada por Victoria E. Erossa para la Academia de la Investigación Científica, México.

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Légende Cuadro 1
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Auteurs

Director del Centro de Tecnología y Productividad itesm-cem

Investigadora del Sistema Nacional de Investigadores (sni)

© Centro de estudios mexicanos y centroamericanos, 1995

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