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Big data et traçabilité numérique

 | 
Pierre-Michel Menger
, 
Simon Paye

I. Cheminements des big data : technologies, marchés, échanges

La contribution des internautes aux big data : un travail ?

Guillaume Tiffon

Texte intégral

1Sur Internet, on le sait, chaque navigation, chaque vidéo, chaque photographie et chaque commentaire postés laissent une trace ; une trace numérique que certaines entreprises collectent, puis revendent. En cela, les internautes, qu’ils soient des consommateurs ou de simples utilisateurs, contribuent, le plus souvent sans le vouloir ni même le savoir, à la production de données massives, aussi appelées big data. Loin d’être marginale, cette marchandisation des traces numériques se situe au cœur du modèle économique de certains géants de la « Net économie », comme Google ou Facebook, et pose question quant au rôle des internautes dans ces success stories : sont-ils mis au travail ? Leur contribution crée-t-elle de la valeur, que ces entreprises s’accaparent ? Ces empires bâtis en moins de deux décennies reposent-ils sur un mécanisme d’extraction de valeur, un renouvellement des formes contemporaines d’exploitation ? Autant de questions auxquelles ce chapitre propose de répondre.

2Après une brève présentation des travaux sur la mise au travail des clients, je reviendrai sur le caractère polysémique de la notion de travail, pour expliciter à partir de quelle acception et sous quelles conditions l’activité des clients peut être qualifiée comme telle. Le cas plus spécifique des traces numériques, et de la nature du travail qu’elles nécessitent, sera ensuite abordé ; ce qui me permettra, pour finir, de revenir sur les questions que soulèvent l’utilisation et la marchandisation de ces grandes bases de données numériques.

1. Les modèles d’analyse de la mise au travail des clients

3Il existe dans la littérature deux manières d’appréhender la question de la mise au travail des clients. L’une consiste à se placer du point de vue de l’entreprise ; l’autre, du travail et des travailleurs, en resituant l’activité déployée au sein des rapports de production capitalistes. Je présenterai chacune d’entre elles avant d’exposer plus précisément notre modèle d’analyse.

1.1. Le marketing des services

4Historiquement, la mise au travail des clients a d’abord été étudiée en marketing des services, où, dès les années 1980, la coproduction est présentée comme une opportunité dont les entreprises doivent se saisir pour accroître leurs performances (Eiglier et Langeard, 1987). Dans ces travaux, les spécialistes du marketing conseillent aux entreprises de « reporter sur le client une partie du travail auparavant effectué par le personnel » (Eiglier, 2004, p. 39). Cela permettrait d’augmenter sensiblement la productivité dans les services et constituerait un atout compétitif considérable. Pour Neeli Bendapudi et Robert P. Leone (2003), ce serait même la prochaine limite de la compétitivité. Pour ce faire, ces spécialistes recommandent aux entreprises de manager leurs clients comme des « employés partiels » (Lovelock et Young, 1979 ; Mills et Morris, 1986 ; Kelley, Donnely et Skinner, 2001) et d’adopter à leur égard les mêmes principes de gestion des ressources humaines que pour les salariés (Bowen, 1986 ; Larsson et Bowen, 1989 ; Chase et Dasu, 2001). Ainsi, ces dernières devraient établir des procédures et des descriptions de poste pour contrôler et évaluer le travail des clients (Mills, Chase et Margulies, 1983), ne pas hésiter à les former afin de mieux exploiter leurs compétences et leurs talents (Prahalad et Ramaswamy, 2000), et envisager, s’il le faut, de mettre en place une politique de recrutement des clients, selon leurs performances de coproducteurs (Lapert, 2005). Dans ces analyses, les auteurs ont ceci en commun d’adopter le point de vue de l’entreprise et de se poser d’emblée en prescripteurs de solutions pour améliorer la performance des firmes.

1.2. La sociologie du travail des clients

5En sociologie, l’analyse du phénomène est plus récente. Elle apparaît en France à la fin de la première décennie des années 2000 (Dujarier, 2008 ; Tiffon, 2013a ; Bernard, Dujarier et Tiffon, 2011a et 2011b) et s’inscrit dans une perspective quelque peu différente. Dans le sillage de la sociologie du travail classique, l’activité des travailleurs, qu’ils soient salariés ou consommateurs, y est analysée comme un acte technique, dont les conditions de réalisation comme les finalités sont le produit de rapports de production historiquement spécifiques, qu’il convient de déconstruire et de questionner. En cela, la sociologie du travail des clients se distingue nettement du marketing des services, qui, par sa posture, naturalise de fait le mode de coordination par le marché et ses effets.

6Il existe néanmoins des différences internes à la sociologie du travail des clients. En France, on peut identifier deux modèles, qui se complètent plus qu’ils ne s’opposent : l’un est formalisé par Marie-Anne Dujarier (2008) ; l’autre par moi-même, dans des articles éparses, à partir de 2007, puis dans un ouvrage synthétisant mes réflexions sur le sujet (Tiffon, 2013a). Partant de situations quotidiennes au sein de services marchands, le premier modèle identifie trois formes de mise au travail des clients :

  1. l’externalisation de tâches simplifiées, contraignant les consommateurs à « travailler pour consommer » (p. 21) ;
  2. la captation de productions bénévoles, où les consommateurs « coproduisent pour travailler » (p. 89) et consentent à céder gratuitement des productions pour le plaisir de travailler, de se sentir utiles, compétents ;
  3. la délégation du travail d’organisation, dans laquelle les consommateurs sont amenés à « trouver des solutions pratiques, socialement et subjectivement acceptables, à des contradictions qui apparaissent dans la coproduction » (p. 37).

7Dans ce modèle, des situations de mise au travail sont ainsi distinguées selon le type d’activité et de consentement des consommateurs. Néanmoins, la question de la valeur y est absente. Elle est évoquée, à plusieurs reprises même, mais sans jamais être véritablement traitée.

8C’est précisément sur ce point que le second modèle complète le premier. Portant plus spécifiquement sur « la création de valeur par le client » (Tiffon, 2009a), il précise de quelle valeur il s’agit, comment elle est créée, par qui, et en quoi les entreprises se l’accaparent. Au regard des questions qui nous intéressent, c’est donc à partir de ce modèle que nous examinerons la contribution des internautes aux big data.

2. La création de valeur par le client

9La question de la valeur créée par le client sera ici appréhendée en deux temps. Le premier consiste à analyser les différentes manières dont le client contribue à l’efficacité productive ; le second à établir en quoi, et sous quelles conditions, ces contributions peuvent être considérées comme un travail, un travail productif, source de valeur pour les entreprises.

2.1. Utiliser le client pour accroître l’efficacité productive

10S’appuyant sur une enquête de terrain réalisée dans des secteurs aussi divers que la grande distribution, la restauration rapide, les centres d’appel ou la kinésithérapie, ce modèle identifie quatre sortes de contribution des clients à l’efficacité productive.

2.1.1. La mise en astreinte

11Avec la crise du fordisme (Durand, 1993 ; Boyer et Durand, 1993), les entreprises du secteur industriel se sont mises à « penser à l’envers » (Coriat, 1991) et à produire en flux tendu (Durand, 2004), c’est-à-dire à la demande, en suivant le principe du pilotage par l’aval, et en « juste-à-temps ». Ce retournement de la production a également eu lieu dans les services. Néanmoins, dans ces activités où il ne saurait y avoir de production sans coproduction et où, pour le dire autrement, la production dépend en partie de la présence et de la contribution des clients, un autre principe productif est également à l’œuvre, celui de l’externalisation des temps d’attente. En effet, l’intensification du travail des personnels de contact passant par une réduction des temps morts entre chaque client, les entreprises de service mettent tout en œuvre pour reporter ces temps d’attente sur le consommateur. Pour cela, elles ajustent toujours plus les effectifs aux périodes d’affluence, accroissent la polyvalence des salariés et, dans certains cas, notamment dans les petites structures, déparcellisent le travail pendant les périodes creuses de la journée (Tiffon, 2009b). Cette organisation du travail a pour corollaire une tendance à la systématisation des files d’attente. Ce temps d’attente, que supportent les clients, et qui participe directement de l’intensification du travail, c’est ce que j’appelle l’« astreinte client ».

2.1.2. La contribution managériale des clients

12En sociologie du travail, les questions d’engagement dans le travail et de mobilisation des salariés ont fait couler beaucoup d’encre. Certains, dans le prolongement de l’anthropologie des techniques (Leroi-Gourhan, 1943, 1945), les appréhendent depuis l’activité (Bidet, 2011), le plaisir du faire ; d’autres depuis le prisme salarial, en insistant sur la peur du chômage (Coutrot, 1998), les contraintes émanant des nouvelles formes d’organisation du travail (Durand, 2004), l’évaluation individuelle et subjective des salariés (Dejours, 1998 ; Linhart, 1991, 1994), via le modèle de la compétence (Durand, 2004), l’espoir de promotions internes (Bernard, 2012a) ou l’idéologie managériale, qui mobilise le désir narcissique des salariés à des fins productives (Aubert et Gaulejac, 1991) et laisse entrevoir le travail comme un lieu de réalisation personnelle (Boltanski et Chiapello, 1999). Dans ces travaux, toutefois, les personnels de contact ne sont pas distingués des autres salariés, comme si la question du sens et de l’engagement dans le travail se posait de la même manière pour tous les travailleurs. Pourtant, les personnels de contact n’ont pas seulement affaire à des collègues et à une hiérarchie, mais aussi, et parfois surtout, à des clients. Or, ce que montre notre enquête, dans le prolongement de travaux sur la relation de service (notamment Jeantet, 2003 et Hanique, 2004), c’est que travailler, pour ces salariés, c’est justement être engagés dans une relation, un rapport social spécifique (Jeantet, 2003 ; Zarifian, 2013 ; Tiffon, 2013c), à la fois source de contraintes et de motifs d’engagement dans le travail (Tiffon, 2011b). En effet, d’un côté, par les marques de respect, de reconnaissance et de gratitude qu’ils adressent aux salariés, les clients participent grandement du sentiment d’être utile, de « rendre service ». En cela, ils suscitent l’engagement dans le travail des salariés. Mais, d’un autre côté, ils constituent également une contrainte extrêmement forte, en ce qu’ils contrôlent le travail qui s’opère sous leurs yeux, en particulier lorsqu’ils sont mis en situation d’attente (Tiffon, 2013d). La « contribution managériale des clients » renvoie précisément à ce double mécanisme, pour le moins ambivalent. Il est cependant certains cas, comme celui des caissières ou des équipiers du « McDo » – qui, en l’occurrence, sont particulièrement exposés à la pression du flux-client et ne jouissent pas de compétences spécialement reconnues – pour lesquels le contact avec le client est davantage source de contrôle que d’autonomie professionnelle, de même qu’il engendre davantage de marques d’ingratitude et de mépris (Tiffon, 2011c) que de reconnaissance et de valorisation sociale. La situation est quelque peu différente pour les « professionnels », comme les médecins ou les avocats, qui disposent non seulement de compétences reconnues et valorisées socialement, mais de dispositifs comme les salles d’attente pour exercer leur travail à l’abri des regards et d’autres formes de contrôle des clients (Tiffon, 2011b). Malgré des différences notables selon la place occupée dans l’espace social, les clients jouent donc un rôle non négligeable dans l’engagement dans le travail des salariés en front office.

2.1.3. L’intensification des interactions

13En France, les activités de service constituent l’un des terrains privilégiés des analyses dites « interactionnistes ». Reprenant le cadre conceptuel élaboré par Erving Goffman dans Asiles (1968), nombre de recherches s’évertuent à décrire les manières dont les clients et les personnels de contact co-construisent des solutions techniques, des accords marchands et des civilités dans le cours même de la relation de service. Dans ces travaux, toutefois, l’analyse des interactions est souvent déconnectée du rapport salarial. Comme si la co-construction d’accords prévalait sur les processus de rationalisation du travail. Pourtant, dans les services marchands, où la logique capitaliste de compression des coûts s’impose avec autant de force que dans l’industrie, les modes d’organisation du travail sont loin d’être sans incidence sur la nature des interactions. En tant que marchandises, les services n’échappent pas, en effet, à la recherche de réduction permanente du temps de travail socialement nécessaire à leur production. Qu’elle soit matérielle ou non, l’activité des salariés s’inscrit donc dans la même logique d’intensification du travail. À ceci près toutefois que, dans les services, rationaliser le travail des salariés en front office, chercher à optimiser le moindre déplacement, le moindre fait et geste n’a de sens que dans la mesure où, en face d’eux, les clients entrent, eux aussi, dans le flux de production. À travers le cas du « McDo », deux dispositifs permettant d’intensifier la contribution des clients ont pu être identifiés. Le premier est l’auto-contrôle client. Il renvoie au fait que, dans les files d’attente, les clients qui attendent exercent une certaine pression sur les clients indécis. « Gênés », ces derniers apprennent ainsi qu’il est tacitement convenu d’anticiper leur passage en caisse, en se renseignant sur l’offre et en choisissant leurs menus, avant même de passer commande. Ce faisant, le temps de passage en caisse est extrêmement court. Les échanges sont brefs et correspondent davantage à une « saisie de commande » qu’à un véritable diagnostic. Le second mécanisme renvoie, quant à lui, aux suggestions productives des personnels de contact, c’est-à-dire à tout ce qui, par leur attitude, exerce une pression sur les clients pour qu’ils commandent le plus rapidement possible. Au « McDo », les équipiers sont formés à cela : à la moindre hésitation des clients, ils doivent, quitte à leur couper la parole, formuler des suggestions, du type « menu best of ? » ou « frites-coca ? » de manière à orienter, mais surtout, à accélérer leur prise de commande. Lors du passage en caisse, les clients sont donc à la fois pressés, « poussés » par les clients qui attendent, et tirés par les salariés, qui, par leur attitude et leurs « suggestions productives », rendent manifestes les contraintes productives qui pèsent sur eux. Par ces deux mécanismes, les interactions s’intensifient. Et les clients en viennent à rationaliser leur manière de passer commande (Tiffon, 2007).

2.1.4. L’externalisation de tâches

14La sociologie des services a étudié la coproduction en restant le plus souvent du côté des professionnels, réduisant ainsi l’analyse à ce que font les clients au cours de la relation de service. Or, il est une contribution des clients qui n’a pas nécessairement lieu en co-présence des salariés. Le plus souvent même, elle s’effectue seule. Cette contribution, c’est la prise en charge d’un travail qui était auparavant réalisé par des salariés. Elle fait suite à une externalisation de tâches et s’opère à travers deux dispositifs (Tiffon, 2013b).

15Le premier, organisationnel et bien connu, est le self-service. Il renvoie au fait que les clients se servent directement en rayon et non plus par l’intermédiaire d’un vendeur. On le retrouve non seulement dans la grande distribution alimentaire, mais aussi dans la restauration, avec les fast-food et les self, comme Flunch. On le retrouve également dans le prêt-à-porter, les magasins de bricolage ou les marchands de meubles, comme Ikea. Né dans la distribution alimentaire, il tend aujourd’hui à se généraliser à la plupart des activités de service. Sa spécificité, par rapport aux innovations organisationnelles observées dans l’industrie, est qu’il vise moins à intensifier le travail des salariés qu’à le réduire en substituant, sinon complètement, du moins en partie, les clients aux salariés en front office. Cela nécessite toutefois que les clients sachent comment faire. Pour cela, les entreprises mettent tout en œuvre pour les « socialiser » à leur organisation (Goudarzi, 2005). Les clients apprennent les nouvelles procédures de consommation et les intériorisent progressivement. Ils en viennent par exemple à débarrasser machinalement leur plateau, à se servir directement en rayon, à trouver seuls les produits qu’ils veulent, leur prix, voire leurs « avantages relatifs » par rapport aux autres produits. Avec le temps, ils finissent par savoir que chez Ikea, il faut, tout au long de leur parcours, relever les références des marchandises, noter les allées où elles se situent, pour ensuite aller eux-mêmes les chercher dans l’entrepôt avant leur passage en caisse. Bref, ils intériorisent peu à peu le fait de devoir d’abord essayer de se débrouiller seuls avant d’avoir éventuellement recours, en cas de problème, à l’aide de vendeurs.

16Le second dispositif est technologique : il s’agit de ce que j’appelle l’« autonomation » – concept qui renvoie à la contraction des processus d’automatisation de la production et d’autonomisation de la contribution des clients. Si son principe générique est le même que celui du self-service, il se distingue de ce dernier dans la mesure où il renvoie à l’introduction de machines et est ainsi assimilé, de manière classique, au processus de substitution du capital au travail. Or, contrairement aux apparences, dans les services, les innovations technologiques ne se traduisent pas forcément par le remplacement de l’homme par des machines. Au contraire, dans certains cas, ces innovations constituent davantage un moyen de mettre au travail les clients, c’est-à-dire de remplacer du travail vivant salarié par une autre espèce de travail vivant, a priori gratuit. Ainsi en est-il des caisses automatiques, dans la grande distribution, au cinéma, dans les banques ou dans les stations-service. Ceux qui scannent les produits à la place des caissières, ce sont bien les clients, pas des machines (Bernard, 2012b ; Tiffon, 2011a ; Bernard et Tiffon, 2013). Ceux qui remplacent les salariés font le plein d’essence, renseignent le film à voir, indiquent la somme d’argent à retirer, etc. ; ce sont bien les clients, pas des machines. Ici, l’innovation tient donc moins à la substitution du capital au travail qu’à la création d’interfaces, suffisamment simples et didactiques, pour que les clients puissent, presque tâche pour tâche, se substituer aux salariés qui utilisaient jusqu’alors ces machines. Aussi Internet renvoie-t-il au même mécanisme : il permet de réduire non seulement la masse salariale, mais aussi les investissements fonciers, et autres frais, tout à fait considérables, que suppose le déploiement d’un parc d’agences sur tout un territoire. Les succès tout à fait notables dans le e-commerce (agences de voyages, commerces en ligne, etc.) tiennent essentiellement à cette compression des coûts de production. Qu’elle passe par l’introduction de machines ou non, la quatrième sorte de contribution des clients renvoie donc, de manière générique, à une externalisation de tâches, c’est-à-dire à la prise en charge par les clients d’une partie du travail auparavant réalisé par des salariés.

2.2. Contribuer à l’efficacité productive : un travail ?

17Pour savoir en quoi ces contributions constituent un travail, il faut déjà s’entendre sur ce qu’est le travail. Or, compte tenu du caractère extrêmement polysémique de la notion, cela est loin d’être évident. Alain Cottereau (1994) n’en identifie pas moins de quatorze acceptions possibles que Michel Lallement (2001) regroupe en quatre catégories. Schématiquement, il y a :

  • le travail-souffrance : travailler, c’est faire des efforts, se donner de la peine dans l’exercice d’une activité ;
  • le travail-praxis : travailler, c’est y mettre du sien, dépasser l’incomplétude des prescriptions ;
  • le travail-statut – ou travail-intégration : travailler, c’est s’inscrire dans une activité socialisée et socialisante ;
  • le travail-exploitation : travailler, c’est créer de la valeur pour l’entreprise.

18La première acception est beaucoup trop subjectiviste et relativiste. Dans cette perspective, est travail ce que les clients considèrent comme tel, c’est-à-dire tout et rien, et il suffit qu’ils y voient une dimension ludique ou récréative pour infirmer l’idée qu’ils travaillent – comme dans le cas des Datamatrix étudié par Aurélie Lachèze et Franck Cochoy (Cochoy et Lachèze, 2013). Quant aux deuxième et troisième acceptions, elles ne permettent pas, me semble-t-il, de véritablement distinguer le « travail » d’activités hors travail, comme les activités associatives ou de loisirs, qui elles aussi, peuvent être socialisées et socialisantes ou nécessiter que l’on y mette du sien. À mes yeux, donc, seule la dernière acception, qui associe le travail à la création de valeur, constitue un critère suffisamment robuste pour savoir si la contribution des clients peut être, ou non, considérée comme un travail. Mais dans cette perspective, la question devient : qu’est-ce que la valeur ? Et sous quelles conditions un travail crée-t-il de la valeur pour l’entreprise ? Questions pour lesquelles le cadre théorique marxiste m’est apparu particulièrement judicieux au regard des réponses qu’il apporte pour le cas des salariés.

2.3. Un travail productif, créateur de valeur pour les entreprises ?

19S’inscrire dans une perspective marxiste nous positionne d’emblée dans une conception de la valeur, la conception marxienne de la valeur travail (Marx, 1867). Sujette à critiques, cette dernière a néanmoins le mérite, étant donné les questions qui nous intéressent ici, de placer le travail au fondement de la valeur, à la différence des marginalistes, et d’appréhender le profit, contrairement aux classiques, notamment Adam Smith (1776) et David Ricardo (1817), comme le résultat d’un procès d’extraction de valeur, d’une exploitation capitaliste des salariés. Je ne reviendrai pas ici sur la présentation de cette théorie de la valeur et des nombreux débats qu’elle a suscités ; de même que je ne reviendrai pas sur la théorie de l’exploitation, que chacun connaît et dont la présentation nécessiterait un détour trop important dans le cadre de ce chapitre. À ce stade de la démonstration, la question est plutôt de savoir en quoi les clients créent de la valeur pour les entreprises. En l’occurrence, la réponse n’est pas binaire et dépend du type de contributions.

20Commençons par les deux premières : chez Marx, les managers occupent une fonction centrale, au sens où ils permettent d’optimiser la création de valeur de ceux qui produisent directement les marchandises, qu’il s’agisse d’un bien ou d’un service. Mais ils sont par nature improductifs. Leur fonction est juste, même si elle est essentielle, de tout mettre en œuvre pour accroître l’efficacité productive des (autres) salariés. Les deux premières sortes de contribution des clients – l’astreinte et la contribution managériale – ne sauraient donc être considérées comme un travail productif. Elles participent de l’efficacité productive des entreprises, permettent d’accroître leurs « performances », mais ne créent pas directement de la valeur. Les clients sont alors aussi improductifs que les managers.

21Il en va autrement lorsqu’ils intensifient leur contribution et, surtout, prennent en charge une partie du travail auparavant réalisé par des salariés. Car, en ce cas, ils permettent de réduire le temps de travail socialement nécessaire à la production du service, donc sa valeur ; ce qui, dans la mesure où celle-ci devient inférieure à la valeur moyenne que l’on retrouve sur le marché, permet aux entreprises de tout à la fois baisser leurs prix et augmenter leur plus-value. Nous avons alors affaire à un mécanisme assez classique, celui de la « plus-value extra » (Marx, 1867, p. 236), qui a toutefois ceci de spécifique, ici, qu’il fait suite à la prise en charge par les clients d’une partie du travail auparavant réalisé par des salariés. D’où le concept que je propose de « néo-plus-value extra ».

22Mais ce n’est pas tout. Cette plus-value, comme toute plus-value extra, ne dure qu’un temps. Si elle constitue une sorte de prime à l’innovation, avec le temps, les entreprises concurrentes sont contraintes, pour rester compétitives, d’adopter le même système de production. Autrement dit, si la concurrence sur le marché fonctionne – ce qui n’est pas toujours le cas ! – la plus-value extra est vouée à disparaître. En ce cas, toutefois, la baisse des prix donne alors lieu à une autre plus-value, une (néo-)plus-value relative. Si nous parlons de mise au travail, c’est donc que, par ces deux mécanismes – néo-plus-value extra et néo-plus-value relative –, les clients créent directement de la valeur que les entreprises s’accaparent.

3. Le cas des big data

23Examinons à présent le cas des big data. Si l’on entend par là de grandes bases de données numériques qui stockent des informations sur les utilisateurs ou les clients à partir des traces qu’ils laissent d’eux sur Internet ; il en ressort que la première caractéristique de ce type de contribution est qu’elle se réalise sans co-présence. C’est là, me semble-t-il, un élément essentiel. Car cela signifie que les trois premières sortes de contribution qui viennent d’être exposées ne s’appliquent pas, de fait, au cas des big data :

  • les temps d’attente des internautes ne permettent en aucun cas d’intensifier le travail des salariés ;
  • leur contribution managériale est tellement indirecte et à ce point médiatisée qu’elle relève davantage de la rhétorique managériale sur le client et sa prétendue satisfaction que du rôle que ce dernier, fait de chair et d’os, joue réellement dans le rapport au travail des salariés ;
  • le fait que les internautes aillent vite, ou non, n’a aucune espèce d’incidence sur le temps de travail des salariés et leur productivité.

24La seule sorte de contribution qui pourrait alors se rapprocher du cas des big data, c’est donc la quatrième, celle de l’accroissement de la contribution des clients. Seulement, pour cela, encore faut-il que les internautes effectuent un « travail », disons une activité, auparavant réalisée par des salariés.

25Or, qu’y avait-il avant ces big data ? Comment les entreprises avaient-elles accès à l’avis et aux attentes des consommateurs ? Ces informations étaient le plus souvent collectées à travers des questionnaires de satisfaction – comme continuent d’ailleurs de le faire un certain nombre d’entreprises. Ces informations étaient donc déjà coproduites. Les clients répondaient à des questions, exprimaient leurs opinions, donnaient accès à leurs goûts, à leurs préférences. Mais des salariés concevaient ces questionnaires, en analysaient les réponses et en tiraient des enseignements, en termes de conception de l’offre et d’ajustement de la communication.

26Qu’y a-t-il de différent aujourd’hui ? Avec les big data, qui fait quoi ? Sont-ce les internautes qui conçoivent les dispositifs de traçabilité sur Internet ? Sont-ce les internautes qui en analysent les données ? Sont-ce ces mêmes internautes qui en tirent des enseignements pour renouveler l’offre et ajuster la communication des entreprises ? A priori, dans la plupart des cas, leur contribution se situe à un autre niveau. Ce qu’ils font, c’est ce qu’ils ont toujours fait, à savoir donner accès à leurs pratiques et à leurs attentes. Ce qui a changé, c’est juste leur manière d’y donner accès. Avant, c’était en répondant à des questionnaires. Aujourd’hui, c’est de plus en plus, et sans nécessairement en avoir conscience, en laissant des traces d’eux, de ce qu’ils font, de ce qu’ils aiment, sur Internet, en navigant sur Google, en postant des photos, des musiques ou des commentaires sur Facebook.

27En somme, dans la mesure où l’activité des internautes ne se substitue pas à celle de salariés, il serait impropre, au regard du modèle exposé, de parler de mise au travail pour décrire leur contribution à la constitution des grandes bases de données numériques dont disposent les entreprises. S’il est des cas où les clients-utilisateurs sont mis au travail, via Internet, il en va donc autrement pour ce cas précis : effectivement, les internautes sont au cœur du business model de certaines entreprises, comme Google ou Facebook, qui « ne pourraient pas exister sans ces utilisateurs » qui laissent des traces d’eux « sans compensations financières » (Fuchs, 2013, p. 213) ; effectivement, la « fiscalité du numérique » est une question cruciale à laquelle il semble essentiel de trouver des réponses pour que les entreprises de ce secteur ne puissent plus échapper aux fiscalités nationales des pays « utilisateurs » (Collin et Colin, 2013) ; mais ce n’est pas pour autant que la contribution des internautes correspond à un « travail gratuit » – comme le soutiennent Pierre Collin et Nicolas Colin, pour justifier leur proposition d’imposer les firmes de l’économie numérique selon la territorialité des utilisateurs (Collin et Colin, 2013) – ou à un travail directement producteur de valeur, au sens marxiste du terme (Fuchs, 2013 et 2014).

28S’il fallait qualifier ces big data, je dirais plutôt qu’elles correspondent surtout à un processus d’automatisation d’une partie du travail auparavant réalisé par des salariés. Même si, bien sûr, l’ampleur de ces bases de données comme les potentialités qu’offre aujourd’hui Internet dépassent de très loin le travail des équipes marketing ayant réalisé les premières études de marché ; même si, évidemment, l’activité en tant que telle n’a plus rien à voir ; il me semble que, d’un point de vue fonctionnaliste, ces big data correspondent en effet à une forme d’automatisation d’une des fonctions du marketing et donc, d’une partie du travail qui, de façon générique, pouvait être, et est encore parfois, réalisé au sein de ces services.

Conclusion

29Au regard de ce qui vient d’être dit, l’enjeu des big data se pose moins, me semble-t-il, en termes de mise au travail des clients que de spoliation de données personnelles, ensuite marchandisées, et donc, de contrôle, de surveillance et, par conséquent, de débat démocratique à engager sur la protection de ces données et les limites à donner à cette nouvelle espèce de « mise sur écoute » généralisée sur la Toile. Autrement dit, j’aurais plutôt tendance à penser que, de ce point de vue, le cas des big data appelle davantage à une analyse foucaldienne que marxiste. Car sur Internet, on le sait, chaque fait et geste laisse une trace qui alimente des bases de données, à partir desquelles les entreprises, via des algorithmes dont la puissance de calcul évolue de façon exponentielle, ajustent toujours plus leur offre et leur communication.

30Si, du point de vue des entreprises, cette connaissance de plus en plus fine des pratiques, des représentations et des attentes des consommateurs est déterminante pour assurer des débouchés à leur production et se développer ; en revanche, pour les consommateurs, cette masse de données dont disposent les entreprises ne fait que renforcer leur « vulnérabilité », c’est-à-dire leur incapacité à se déprendre de l’emprise du marché, des frustrations qu’il suscite et du désir d’achats, plus ou moins compulsif, qu’il alimente.

31Il y a donc là, me semble-t-il, quelque chose qui, dans les big data, entendues comme mécanisme d’extraction de données en vue d’une utilisation marketing, relève de l’aliénation, par la consommation, et donc, aussi, par le travail ; car le fameux cercle vertueux fordien de référence, celui de la productivité, de la croissance, de l’élévation des niveaux de vie et de la consommation de masse, est aussi celui, par certains aspects, vicieux, de l’assujettissement de l’homme aux finalités du mode de production capitaliste, celui dans lequel la centralité du travail devient aussi indiscutée et indiscutable qu’elle nourrit l’ivresse de la consommation. Si l’approche marxiste peut être utile à l’analyse des big data, c’est donc moins, me semble-t-il, en termes d’exploitation que d’aliénation. Mais c’est là une hypothèse déductive qui, dans une approche sociologique, mériterait investigation.

Bibliographie

Aubert N. et Gaulejac V. de (1991), Le Coût de l’excellence, Paris, Seuil.

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Auteur

Maître de conférences en sociologie à l’université d’Évry et chercheur au centre Pierre-Naville

© Collège de France, 2017

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